同质化的生鲜电商如何突围？
去原产地找产品，自己做营销，自己做仓储，自己做配送，自己卖。
可想而知，其财产的重量。
当然，说服自己和投资者的原因有很多，比如国内生鲜产品商场混乱，找不到可靠的供应商，缺乏第三方冷链物流服务，社会落地配送效率低，服务差等等。
假如没有天赋而强行去做，无疑是以卵击石。
从上半年的甘旨七七到现在的一桌网，他们的规划和规模有所不同，但企业的经营形式几乎完全相同。
建立自己的买家团队寻找货源，建立自己的冷链仓储物流系统、城市配送中心，甚至建立自己的配送团队。
重财产并不意味着这种形式不好，而是取决于它是否符合企业的实际情况。
但对于中小企业来说，一旦陷入重财产泥潭，很快就会面临资金断流的困境。
假设有持续的融资来支持他们，这个游戏就可以继续玩下去，甚至像滴滴一样做大。
但毕竟，资本是稀缺资源，购物中心有点麻烦，投资者手有点紧，然后他们会不幸地被重型财产的形式压倒，甘七七就是最典型的例子。
政策商场是一样的:聚在一起抢占高端商场 新鲜食品属于低单价、高频消费。
抢占高端商场的想法很好，但毕竟是比较小的商场。
而当我们都意识到并开始做的事情时，它的价值就不大了。
新兴创业公司缺乏资金和用户优势，与大公司竞争货源。
比如目前阳澄湖大闸蟹开捞，小公司的采购规划和JD.COM生鲜的比较基础不在同一个量级，养殖企业自然不会提供同样的价格和服务。
问题是，初创公司似乎已经习惯了烧钱做营销。
甘旨七七倒闭的直接原因是资金链断裂，很大一部分费用是烧钱做广告。
2015年底，甘旨七七在上海各大地铁站投入大量广告，按月地铁广告一站约100万元计算，月费1000万元计算。
甘旨七七的有限资金能支撑这么大的推广成本多久？
此外，优惠券、免运费等各种补贴也会不断消耗资金。
一桌网的用户非常遗憾。据报道，住在徐汇区的刘女士说，她在一桌网上花了18元买了波士顿大龙虾，花了40元买了200克澳大利亚M3西冷牛排，感觉很好。
的确，这样的价格很优惠。
经常赔钱的结果很可能是培养了一些只认可折扣而没有粘性的客户。
这一点，很符合雕爷的观点，一定要让顾客真正从口袋里掏钱消费，这才是有价值的用户。
1、聚集细分商场 从零开始定位购物中心，根据自身特点聚集更细分的购物中心。
把每个人都当成你的政策客户，那么商场里所有的同行都是你的竞争对手。
这个时候不妨把目光集中在更细分的商场，针对儿童、孕妇或者老人等特殊集体，或者聚集在某个区域的商场。
甚至可以缩小规模，比如为糖尿病用户推出专门的生果服务。
这些利基集体或区域购物中心看起来很小，但用户总数可观，购物中心的需求值得深入挖掘。
开创性的事务形式，也许会有意想不到的商场时机。
例如，为家庭或个人提供月生果服务，每周定期分发一到两次精品生果，以确保用户的营养和甜味。
只要注重产品和服务，用户就可以形成反复回购，为自己带来长期稳定的事务收入。
现在我们都在谈论消费推广，不仅是产品质量和档次的提升，更是服务和创新的提升。
过高的配送标准实际上是浪费资源，增加了运营成本。
适合自己才是硬道理，做最好的事。 生鲜到底赚不赚钱？
答案是肯定的。事实上，即使是普通蔬菜和水果，高端产品的毛利率也不低。
比如北京蔬菜零售价毛利率基本上是40%，一个菜摊月净利润一两万并不少见，一些生意好的货摊赚的钱更多。
无论是企业战略还是经营形式，本身都没有区别，只要适合自己就是最好的。
一方面，企业要了解商场和用户的需求，另一方面也要了解自身的中心竞争力。
尽量外包非中心事务，不要求大求全。
企业尽量只做自己最好的事情，充分发挥自己的中心竞争力。
只有这样，我们才能在激烈的商场竞争中生存，防止甘旨七七和一桌网的重蹈覆辙，为未来的发展寻找机遇。
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