淘宝店长不会绩效管理，如何做大做强？
如果你想在淘宝上做大做强，你必须知道如何运营淘宝团队，但人们往往最难控制。如何让他们有效地合作有时会成为一个难题。让我们来看看10人电子商务团队的工作绩效处理。你可能会学到很多！ 淘宝店铺发展后，最大的问题是基于人员分工的功率下降。由于电子商务的发展时间相对较短，很少有长辈可以直接从中学习的经验，所以他们都必须依靠自己的探索。
有一次我生病住院，隔壁床上一个华裔美国叔叔教我一句话:
处理是指导员工的私欲和公司方针的基本共同点！回到公司后，我根据这句话的启发，重新制定了一轮绩效。 试水从包装岗位开始 我第一次尝试的是仓库包装师傅的表现。因为这个职位技术含量最低，被我当老鼠测试了。 以前为了降低公司成本，和批发市场其他店一样，包装师傅都是找退休员工来做，给的固定工资，比如2000元。做了很久，我们这边有一个大概的数据，就是包装我们规格差异化很大的贴膜配件。一个师傅一天可以打300个，所以我们每加300个订单，就要多请一个包装师傅。假如你不请，打包师傅甚至会天天跟你抱怨这个作业太累，要辞职。
找了一天，我打电话给三个包装大师讨论：从明天开始我给你固定工资加奖金结算，包裹10美分，根据你目前的工作量每天300，每月900元奖金，但为了考虑公司资本，基本工资只能开到1500，更多的工作，整体收入会比以前多，但有一点，你应该负责包裹的准确性。因为有些大师的眼睛不是很好，也不能识别所有的产品型号，所以我们只需要打包总数，不能越来越少，否则会根据售后反应，在erp找到包装大师的名字，罚款5元／单。 自从重新检查系统开始取代原来的固定工资制度后，包装师傅的变化立竿见影，比我想象的更有效。过去，如果师傅看到经理不在工作时间，他会立即拍拍屁股离开；现在我和我商量下班后是否可以晚点关门，让他们把包裹都打包好。因为如果今天不包，明天将是另一位大师的表现；
过去，我总是以不了解产品为借口。客户的反应要么多，要么少。现在，由于罚款5元，错误率大大降低；过去，我们总是抱怨我们招聘更多的包裹。现在，每次我们发送包装大师招聘，他们都会整天拉长脸。 合理的是，当我因为变化而自满的时候，月底会计制作的工资表让我又难过了:原来打包师傅一个月收入2000元，新绩效后可以拿到3000多元，而且还在一直加。起初，我们认为他们每天只能打包300个，但现在他们每人可以打包500个。然而，由于工资这种作业，只能提高，不能降低，所以我只能哑巴吃黄莲花，苦笑着说，正常根据表现。 出乎意料的是，随着商店销售额的增加，从每天1000个订单到2000个订单，再到后来的3000个订单，我惊讶地发现1000个订单需要两个大师，现在3000个订单实际上可以在下班前完成。
然后，我默默地算了算账。如果按照以前2000元的固定工资，每人300个包裹，3000个订单至少需要七八个包裹。现在，虽然单个大师的工资很高，但公司支付的整体成本确实下降了。此外，由于包装大师从我这里拿到了6000英镑的工资，而其他地方只能拿到2000多英镑，他们变得更加稳定，因此自从我纠正了我的表现以来，只有一位大师因为身体原因离任，其他人再也没有改变过。 虽然打包这个职位看起来不重要，但如果人员活动频繁，每次新来的人都会低功率，犯很多错误。而且自从业绩调整后，我就再也没有担心过这个职位。 接下来，我会按照这个方法，逐一调整公司各岗位的绩效。基本思路是这样的:首先要知道这个岗位的运营内容和流程是什么，然后思考公司希望他们最终能达到什么样的效果，最后用收入或荣誉引导他们有动力运营。 为什么客服岗位不设销售佣金？ 比如淘宝店最基本的客服部分，我觉得它的主要作业内容有两个:
1. 让咨询客户尽可能多地下单；
2. 让下单的顾客尽可能多地购买更多。
因此，我们的客户服务绩效围绕两点设置：
1. 查询单转化率；
2. 客件数。 我们公司每天都有一个售前客户服务列表，发布在公司内部组，通过“红兔”发布客户服务查询转换率从第一到最后一个排名。然后每周还有一个查单奖：每周第一个XXX元，第二个XXX元，第三个...以此来激励客户服务抓住每一位客户。绩效设定的奖金原本是按月发放的，后来改为按周发放。首先，我认为月周期太长，无法刺激。换成周询单奖后，有一天甚至接到天猫小二的电话，说有客户打电话给天猫投诉。他真的不想买，让我们的客服不要再折磨他了。... 店主可能会说，为什么你的客服没有卖佣金？
原因很简单：我认为给客户服务出售额提成，对店铺经营岗位不公平。也许，在其他公司，比如培训行业的销售会每天给客户打电话，让他听课，学习做淘宝。最后，交易的每一个订单都需要主动出击，全程盯着。因此，这笔交易是他的成就，他应该拿出售佣金。然而，淘宝店的绝大多数客户服务都是被动接收订单，不需要采取主动，订单数量与运营部门做了什么活动，推广了多少广告直接相关。一个客服对店铺销售的贡献，除了让查单的客户尽可能的交易，还能让他多买。因此，除了查询奖项外，我们还设立了客户数字奖项，通过erp计算每个客户服务交易订单中购买的订单数量超过2个，并设置了排名奖项。
另一个例子是，在配送和出库岗位上，我们也根据出库部件的数量提成售后反应的错误订单。如果数量正确，品种错误，将被罚款5元，扫描出库人员将被罚款5元，以降低错误率。 甚至，我们公司美工岗位的表现也设置得很简单：我们对美工最大的要求就是做主图。验证方法是:直通车创意图轮播后，不断制作新的主图与当前的主图进行数据对比。当点击量超过100次时，点击率更高，截图保存，30元/张，并将新的主图更换到页面测试以查找数据。 在这次审计之前，我在公司的时候，艺术家很忙，因为我总是为他组织使命；有了这次审计，即使我不在公司，艺术家也很忙，忙的原因是因为钱，他的主要收入来自奖金。
如何让售后自觉改进公司的流程？ 当然，并不是所有的职位都适用于这种固定工资和奖金的方式。例如，我们开始设置售后客户服务的绩效是：
每次售后处理完成后，做表格澄清，提成0.5元。后来发现这样的绩效设置问题很大，员工的私欲和公司的岗位政策根本没有共同。如果你想在售后服务中获得更高的薪水，你必须处理更多的售后问题，所以他不会对售后服务中发现的公司问题做出反应；公司设置售后部分的意图不是如何完美处理售后服务，而是如何防止售后服务。 想通了这一点，我赶紧问售后管理的平均工资是多少，然后把两个售后服务打电话给我办公室，和他们商量:“下个月开始，你的基本工资涨到了xxxx元，检查方式变成了只需要和你有聊天记录的客户，产生了差评。我们会根据你的聊天情况罚款5-50元，店长每天整理差评监督。最期待看到你们两个，每天在公司什么作业都不做，喝茶，然后拿全额工资。
然而，如果你想完成这一政策，你需要在每次出现售后问题后写一份售后反应表，并向商店经理整理出每个售后问题的原因、责任和建议，以防止这个问题反复出现。” 因此，到目前为止，我公司已经有了“日常售后反应表”，每一个问题都需要店长亲自掌握源头，给出解决方案，防止问题再次发生。
因为一旦出现售后问题，不仅会造成公司资产的损失，还会影响我们的情绪，所以到目前为止，我们公司日常琐碎作业的决策权不是我或商店经理，而是来自一线售后部分。
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