电商管人和管事，差别在哪儿？
去年年底美国上映了一部电影，讲的是一个真实的故事。影片讲述一个创业者从创立一个公司到怎么把这个公司折腾起来的过程。最厉害的时候，这个公司20分钟内净挣了3000万美金。当挣到3000万美金时，那家伙不知道该怎么花了。 来钱很快，使人疯狂。这个电影接着讲老板和合伙人一些疯狂的事情。有人在公司里养了一条鱼，另一个人觉得公司这么有钱，你养鱼干嘛呀，就把鱼拎出来吃了，十分疯狂。这时候，公司由30人发展到60人，很快又发展到100人，于是老板煽动大家要想办法挣钱，为了让员工有挣钱的念头，就上美女、上毒品，这些过分的手段都是为了激发员工的热情。 然而，有挣钱的时候，就有亏钱的时候，就像人有走上坡的时候，也有走下坡的时候。当你走到顶峰时，好消息就是你已经走到最高峰了，而坏消息就是你再怎么走都是下坡，而且你又不能不走，因为别人会推着你走。举个简单的例子，有很多人要加入淘宝、加入天猫，这一堆又一堆的人会推着你走，推着你往下坡走。其实，人生走到低谷好不好？好啊，往哪边走都是上坡。但是，在低谷没人推你，这时候，你就该紧张了。 我们做公司，不管是挣钱还是亏钱，都离不开运营和管理这两件事情。运营：以事件为主要对象 运营是什么？运营是以事件为核心，推动事情发展的。事情是一堆事件积累下来的，譬如一个新产品上架，会有哪些事件？要拍摄、找人做图、写宝贝描述，这些事件组合起来，做完了这些事情，运营的工作就做完了。所以，运营是推动若干事件发展的，这些事件有次序、有逻辑，推动它们完工。 公司在什么时候会谈运营?如果你的公司只有1个人、2个人、3个人，这并没有运营的概念。为什么呢？这时候公司是想起什么事情做什么事情，都得做，都得做就是眉毛胡子一把抓。就是说，事情是没有办法好好计划的，人总是被动响应的。这不叫运营，叫把该做的事情都做了，这些事没有次序，没有逻辑。但是，这时候做事情是不是也挣钱了？是挣钱了，然后你发现一旦增加人，出事了。 很多时候，员工进来之后，也有想要好好干货。可是，他不知道该从哪里干起？很多人要是知道怎么干，就自己创业去了。所以问题在于，公司一旦开始增加人，一旦开始增加你叫不上名字的人，事情推动不了，事件也没有形成次序，就出现麻烦了。 运营也是推动新的事情取代旧的事情。为什么这样说呢？对待新的事情，你不是按照旧的方式来做？你是用过去的思路来应对？如果你用过去的思路来应对，解决不了新问题的。顶多能把新问题压下去。这是什么意思呢？举个例子，当你取得一定成绩，别人开始模仿你，你的做法一定会被别人知道的。当别人模仿你，模仿得手段更高，而且人又比你更勤劳的时候，哪怕只模仿三十年，你要强过他也只有等他挂了再说。这时候出现的新问题，你打算用过去的方法解决吗？你打算比他更勤劳吗？你打算进一步地流血流汗不睡觉吗？牢记一条：只要你挣钱，就有人盯着你，而且有人盯着你怎么干的时候，就一定会有人模仿你。他模仿你有可能模仿到极致，所以这个世界上，创新的人死得多，模仿的人凑合活着多，模仿能活着的比例高，创新而死的比例高。 总的来说，运营就要做好五方面的事情： ?推动若干事件发展 ?推动事情取得进展 ?推动新的事情取代旧的事情 ?推动事情越来越多 ?推动事情越来越少管理：推动人 运营和管理的区别在于，运营是推动事情的，管理是推动人的。管理是要想办法让人动起来，动起来是什么意思？就像我一上台来分享就先让大家发言，不管是什么发言都可以，只是沉默就动不起来了。管理是以人为核心的，就是说，管理的时候要盯着一系列的人，运营的时候要盯着一系列的事件。让人动起来，也包括让人的思想活起来。 让人的思想活跃起来是什么？就是说，一件事他可以做，但做这一件事情的时候他会不会有什么想法？会不会有关于解决问题的新想法？作为老板，当然不希望员工只是重复你的动作，而是会有创新的动作。在这里，需要指出的一点是，创新跟你的智力、学历、考试成绩没有关系，创新是任何人解决问题时能否产生的想法。对一件事情一个现象，一个人可能有自己的想法，也可能没有自己的想法，取而代之的是：我看看别人怎么做，其实这也是一种想法。在中国这种想法的人多，在美国独立想法的人多。 既然管理是针对人的，那么就要推动落实，落实出结果。推动的人多了，会有一个“齐心”的提法，齐心要齐到什么程度？阿里巴巴经常讲企业文化，不就是让大家有一个共同的口号，共同的想法？现实中，能不能让大家有百分之百齐心？不能，所以管理者要决定让大家齐心齐到什么程度。 人员流动率是衡量管理的又一重要方面。常常有人提，公司的人员流动率怎么样？这要分几点来评估，一线人员流动率怎么样？中层流动率怎么样？中高层流动率怎么样？流动率是一个水平，流动50%，对小公司是合适的规模。如果是20%，假如公司有十个人，走了两个并不好。这不动啊，可能是员工觉得舒服，压力不大。五百强企业，60%的员工是舒服的，舒服会让你的公司渐渐不知道肉的滋味。太高了也不太好，太高了证明动荡。不是说把所有人留下，也不是说所有人都赶走。 一线的经理的流失应该在20%左右是比较合理的，低不好，高也不好；中高层更低，10%左右。所以推动人员的更替，是应该知道用什么节奏去更替。 总结一下，管理也有五方面的工作：?推动人动起来；?推动思想活起来；?推动行为落实；?推动多人齐心；?推动人员流动。
去年年底美国上映了一部电影，讲的是一个真实的故事。影片讲述一个创业者从创立一个公司到怎么把这个公司折腾起来的过程。最厉害的时候，这个公司20分钟内净挣了3000万美金。当挣到3000万美金时，那家伙不知道该怎么花了。 来钱很快，使人疯狂。这个电影接着讲老板和合伙人一些疯狂的事情。有人在公司里养了一条鱼，另一个人觉得公司这么有钱，你养鱼干嘛呀，就把鱼拎出来吃了，十分疯狂。这时候，公司由30人发展到60人，很快又发展到100人，于是老板煽动大家要想办法挣钱，为了让员工有挣钱的念头，就上美女、上毒品，这些过分的手段都是为了激发员工的热情。 然而，有挣钱的时候，就有亏钱的时候，就像人有走上坡的时候，也有走下坡的时候。当你走到顶峰时，好消息就是你已经走到最高峰了，而坏消息就是你再怎么走都是下坡，而且你又不能不走，因为别人会推着你走。举个简单的例子，有很多人要加入淘宝、加入天猫，这一堆又一堆的人会推着你走，推着你往下坡走。其实，人生走到低谷好不好？好啊，往哪边走都是上坡。但是，在低谷没人推你，这时候，你就该紧张了。 我们做公司，不管是挣钱还是亏钱，都离不开运营和管理这两件事情。运营：以事件为主要对象 运营是什么？运营是以事件为核心，推动事情发展的。事情是一堆事件积累下来的，譬如一个新产品上架，会有哪些事件？要拍摄、找人做图、写宝贝描述，这些事件组合起来，做完了这些事情，运营的工作就做完了。所以，运营是推动若干事件发展的，这些事件有次序、有逻辑，推动它们完工。 公司在什么时候会谈运营?如果你的公司只有1个人、2个人、3个人，这并没有运营的概念。为什么呢？这时候公司是想起什么事情做什么事情，都得做，都得做就是眉毛胡子一把抓。就是说，事情是没有办法好好计划的，人总是被动响应的。这不叫运营，叫把该做的事情都做了，这些事没有次序，没有逻辑。但是，这时候做事情是不是也挣钱了？是挣钱了，然后你发现一旦增加人，出事了。 很多时候，员工进来之后，也有想要好好干货。可是，他不知道该从哪里干起？很多人要是知道怎么干，就自己创业去了。所以问题在于，公司一旦开始增加人，一旦开始增加你叫不上名字的人，事情推动不了，事件也没有形成次序，就出现麻烦了。 运营也是推动新的事情取代旧的事情。为什么这样说呢？对待新的事情，你不是按照旧的方式来做？你是用过去的思路来应对？如果你用过去的思路来应对，解决不了新问题的。顶多能把新问题压下去。这是什么意思呢？举个例子，当你取得一定成绩，别人开始模仿你，你的做法一定会被别人知道的。当别人模仿你，模仿得手段更高，而且人又比你更勤劳的时候，哪怕只模仿三十年，你要强过他也只有等他挂了再说。这时候出现的新问题，你打算用过去的方法解决吗？你打算比他更勤劳吗？你打算进一步地流血流汗不睡觉吗？牢记一条：只要你挣钱，就有人盯着你，而且有人盯着你怎么干的时候，就一定会有人模仿你。他模仿你有可能模仿到极致，所以这个世界上，创新的人死得多，模仿的人凑合活着多，模仿能活着的比例高，创新而死的比例高。 总的来说，运营就要做好五方面的事情： ?推动若干事件发展 ?推动事情取得进展 ?推动新的事情取代旧的事情 ?推动事情越来越多 ?推动事情越来越少管理：推动人 运营和管理的区别在于，运营是推动事情的，管理是推动人的。管理是要想办法让人动起来，动起来是什么意思？就像我一上台来分享就先让大家发言，不管是什么发言都可以，只是沉默就动不起来了。管理是以人为核心的，就是说，管理的时候要盯着一系列的人，运营的时候要盯着一系列的事件。让人动起来，也包括让人的思想活起来。 让人的思想活跃起来是什么？就是说，一件事他可以做，但做这一件事情的时候他会不会有什么想法？会不会有关于解决问题的新想法？作为老板，当然不希望员工只是重复你的动作，而是会有创新的动作。在这里，需要指出的一点是，创新跟你的智力、学历、考试成绩没有关系，创新是任何人解决问题时能否产生的想法。对一件事情一个现象，一个人可能有自己的想法，也可能没有自己的想法，取而代之的是：我看看别人怎么做，其实这也是一种想法。在中国这种想法的人多，在美国独立想法的人多。 既然管理是针对人的，那么就要推动落实，落实出结果。推动的人多了，会有一个“齐心”的提法，齐心要齐到什么程度？阿里巴巴经常讲企业文化，不就是让大家有一个共同的口号，共同的想法？现实中，能不能让大家有百分之百齐心？不能，所以管理者要决定让大家齐心齐到什么程度。 人员流动率是衡量管理的又一重要方面。常常有人提，公司的人员流动率怎么样？这要分几点来评估，一线人员流动率怎么样？中层流动率怎么样？中高层流动率怎么样？流动率是一个水平，流动50%，对小公司是合适的规模。如果是20%，假如公司有十个人，走了两个并不好。这不动啊，可能是员工觉得舒服，压力不大。五百强企业，60%的员工是舒服的，舒服会让你的公司渐渐不知道肉的滋味。太高了也不太好，太高了证明动荡。不是说把所有人留下，也不是说所有人都赶走。 一线的经理的流失应该在20%左右是比较合理的，低不好，高也不好；中高层更低，10%左右。所以推动人员的更替，是应该知道用什么节奏去更替。 总结一下，管理也有五方面的工作：?推动人动起来；?推动思想活起来；?推动行为落实；?推动多人齐心；?推动人员流动。相关文章
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