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淘品牌茵曼：1天1.2亿，做文艺女青年的网上衣橱

2024-03-21 08:57
admin

　　双十一是属于淘品牌的狂欢节。马云今年首次选了海尔、男装GXG和女装茵曼三家品牌连线。诞生于淘宝平台的原创女装品牌已经连续三年进入了女装销售榜的前三，在电子商务时代抢了先机，茵曼则稳定地占据着第一、第二的位置。茵曼创始人兼CEO方建华介绍说：“2010年我们做了680万，本来计划做100万的；第二年做了1787万；去年做了7000多万，今年目前已经做到一个亿，到12点的时候能做多少，从来没有想象过。”结果是今年做了1.2亿，登上了双十一当天女装品类榜首。　　那晚值得天猫平台和淘品牌商家大肆庆祝。不过双十一一过，方建华就跑到江浙沪一带见人。他是“不厚道的”，专找这两年做衰了的品牌聊天，聊得对方长吁短叹，他则暗自取经，“企业在高速发展，我就是要找那些走了弯路的，他们以前做得很好，现在做得不行了，他们的弯路是茵曼未来要避免走的。”虽然依靠天猫平台已占得先机，但是方仍有十足的危机感，茵曼在迅速成长后应如何避免被超越，仍旧是让他费脑筋的事情。　　搭上电商快车　　在广州海珠区工业大道的海珠创意产业园内，茵曼占据了一栋粉提升成蓝色的厂区楼的二、三层。学服装设计出身的方建华尽力将办公区装饰得文艺、有艺术气息。挑高的空间原本是方建华最早创立的服装外贸加工厂的车间，改造后的墙壁被提升成木质的颜色，房顶则是各种绘画拼图。开阔的办公区前设了一个角落，摆设员工制作的陶艺作品，几扇旧式的木板门据说是从旧货市场淘来的古董。三层则更像一家标准的互联网公司，除了一排排电脑还有一个检测布料的实验室。　　作为一家在天猫女装排前三的淘品牌创始人，方建华自认为穿衣打扮很有个性。采访当天，他身上衣服的颜色超过八种——单是一件开衫就有四种颜色，后身和袖子是蓝色，前襟左右开衫分别是秋香色和暗红，扣子则是高亮的铜色。搭配一条酒红色水洗布裤子、一双白色球鞋，再加上光头形象和阿玛尼的框镜，整个装束与他极力打造的文艺、休闲的品牌形象倒是很一致。　　从一家只有20人的外贸服装代工厂，到现在每天全网销售额超过150万的淘品牌，方建华认为一切拜阿里巴巴和马云所赐。他在办公室里挂了一张画像，是一张人脸的合成像，一边是马云，一边是方建华本人。“马云改变了我们企业的命运，以前一起做外贸的，没有去创新、没有跟上互联网大潮的，现在已经不见了，我们实现了品牌的梦想，是在他创造的电子商务的生态环境之下。”方建华对记者说。　　不过，这些在8年前方建华第一次见马云时并没有想到。　　2005年，阿里巴巴在广州市东方宾馆召开广东省的第一届网商大会。方建华闻讯而来，当他听到一个做扇子的项目通过互联网接了很多国外订单时，非常吃惊。会议结束后，方建华交了2800块会费加入了阿里巴巴的诚信通。之后，不少海外客户和方建华的工厂取得了联系。通过筛选，方和几家海外客户建立了长期合作，包括现在仍然活跃在美国快时尚市场的Forever21以及一家韩国的互联网品牌店。当时，方建华的工厂每天能从这家韩国网店收到大约1500件订单，对方拿到货很快就在网上卖光了。　　外贸业务的局面打开以后，工厂很快达到了上千人的规模。方建华不满足于为他人代工，2008年创立了自己的品牌“茵曼”，既做线下批发，也宝店。但他很快发现批发给线下的经销商也在淘宝上卖，而且比他卖的还便宜，出现了现在O2O遇到的“乱价”问题。方建华只能又注册了一个品牌，同样的衣服线上卖的叫“茵曼”，线下批发的叫“利贝拉”，就这样稀稀拉拉卖了一段时间。　　后来淘宝商城来广州招商，方建华决定试试，成为第一批加入商城的4000个卖家之一。与此同时，方建华对公司的业务进行了划分，把外贸交给公司其他高管做，自己则专注于电子商务，韩国的网上零售商每天发来的疯狂订单刺激着方建华向电子商务进军。　　和天猫排名第二的女装品牌韩都衣舍“一开始就赚钱”的状况相比，茵曼前三年一直处于亏损状态。2008年只卖了几百万的货，而公司原本的外贸业务正发展得如火如荼。　　“早期互联网的竞争环境并不好，东西卖得很便宜，都在打价格战，”方建华总结，“还有一个原因，当时茵曼定位的消费人群是30岁左右，偏大了。”当时在淘宝上卖得不错的一些品牌，像七格格，定位在20岁出头的年轻人，“因为网购最早还是年轻人”。　　方建华瞒着太太和公司员工继续坚持做电商，大多数人都说他“不务正业”，广州一位老会计劝他，“做外贸多好，那么多大订单，在网上搞零售那都是骗人的。”　　可以说是“双十一”让茵曼看到了电商的希望。2010年茵曼首次加入双十一，方建华当时对淘宝小二说预估销售“100多万吧”，但是心里根本没底。然而结果完全出乎意料，备的所有货都卖光了，“像洪水一样，软件都搞崩了”。那一天茵曼卖了680万。整个2010年的交易额超过了7000万，茵曼实现了收支平衡。就在这一年，方建华下决心把公司做了十几年的外贸业务彻底砍掉，一心做电子商务。　　淘品牌养成　　尽管淘宝商城的交易额此后一直呈几何级数疯狂增长，但早期淘宝商城充其量只是一个网上的批发市场，大部分商品是从线下的批发市场拿来的“贴牌货”，被方建华称为“三无产品”：没有品牌、没有风格、没有灵魂。　　茵曼从一开始就将品牌定位在棉麻制品。通过几年的努力，茵曼成功将自己的品牌和“棉麻艺术家”这个标签划上了等号。虽然茵曼的成衣风格并不如它标榜得鲜明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休闲品牌并无二致。但茵曼在天猫的旗舰店却具有很强的品牌识别度。所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。与一些传统女装品牌用色饱满、鲜亮不同，茵曼的服装多选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色，砖红、杏色。而扎着麻花辫的棉麻姑娘布偶也成为茵曼独有的品牌标识，出现在它所有的网上店铺和办公室里。　　定位精准和圈定粉丝群是淘品牌成功的关键。和韩都衣舍主打韩国风、网罗“哈韩”人群一样，茵曼瞄准的是追求素雅棉麻风格的“文艺女青年”。　　方建华介绍，茵曼在当当网一年能卖几千万，公司做了个调研，把在当当网上买茵曼衣服的用户和同时买了什么书拉了个清单，发现这些女顾客买文学、文艺以及育婴方面的书比较多，于是最终将目标受众定义为爱读书的“文艺女青年”群体。　　茵曼的实体店计划失败，门店全部关掉，只保留了办公区的店面做陈列、展示用　“文艺女青年的需求应该不太好满足吧？”　“需求是要不断创新和超越的，”方建华语带自信。茵曼号称设计师品牌，有自己的原创设计和产品研发团队。公司有近30个设计师，由方建华的太太林栖——现任茵曼商品总监带队，把控整个设计的主题、调性和开发系列。在产品设计上，茵曼和传统实体店的流程一样，提前一年做设计方案，现在正在开发2014年秋冬的新款。与实体店不同的是，茵曼遵循互联网的销售方式，每周要上两次新款，平均每周上新二三十种，而传统时装界的上新速度以月计算。根据公司提供的最新数据，茵曼的日均订单为1万多件，毛利率在60%，方建华称明年的毛利率要达到65%。　　这意味着，公司的整个供应链要进行改革，并且对顾客的把控更加细化。根据过去的销售数据，茵曼发现买折扣款的顾客和买正价商品的顾客是完全不同的人群，未来将对顾客进行筛选管理。“营销和产品推广要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10%以下。　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”　　到线下开店去　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即onlineandoffline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”　　据林栖介绍，当时他们的设想是，线上线下70%的货品相同，30%有差别，相同的货品线上线下的价格完全一致。但结果是，线上的灵活性太大、活动太多、货品的调动太快，“对于线下的经销商是一种伤害”。林栖举例说，那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现在网上卖的更便宜，所以最后还是都到网上来买了。　“现在回想起来，我们这一步走对了，先专注把线上做好，而且做到一定量级。”方建华说，不过，他认准线上线下融合仍旧是趋势，将来一定还会考虑到线下开店，但是绝对不会是现在线下的传统店铺。　“第一，一定是直营的；第二，体验式的，里面可能有咖啡厅，可以在里面做手工香皂和工艺品，我们推崇原创、自己动手。家长可以带小孩子过去，一起做手工香皂，一起做陶艺。衣服也在里面卖，一定是非常创新的模式。”

　　双十一是属于淘品牌的狂欢节。马云今年首次选了海尔、男装GXG和女装茵曼三家品牌连线。诞生于淘宝平台的原创女装品牌已经连续三年进入了女装销售榜的前三，在电子商务时代抢了先机，茵曼则稳定地占据着第一、第二的位置。茵曼创始人兼CEO方建华介绍说：“2010年我们做了680万，本来计划做100万的；第二年做了1787万；去年做了7000多万，今年目前已经做到一个亿，到12点的时候能做多少，从来没有想象过。”结果是今年做了1.2亿，登上了双十一当天女装品类榜首。　　那晚值得天猫平台和淘品牌商家大肆庆祝。不过双十一一过，方建华就跑到江浙沪一带见人。他是“不厚道的”，专找这两年做衰了的品牌聊天，聊得对方长吁短叹，他则暗自取经，“企业在高速发展，我就是要找那些走了弯路的，他们以前做得很好，现在做得不行了，他们的弯路是茵曼未来要避免走的。”虽然依靠天猫平台已占得先机，但是方仍有十足的危机感，茵曼在迅速成长后应如何避免被超越，仍旧是让他费脑筋的事情。　　搭上电商快车　　在广州海珠区工业大道的海珠创意产业园内，茵曼占据了一栋粉提升成蓝色的厂区楼的二、三层。学服装设计出身的方建华尽力将办公区装饰得文艺、有艺术气息。挑高的空间原本是方建华最早创立的服装外贸加工厂的车间，改造后的墙壁被提升成木质的颜色，房顶则是各种绘画拼图。开阔的办公区前设了一个角落，摆设员工制作的陶艺作品，几扇旧式的木板门据说是从旧货市场淘来的古董。三层则更像一家标准的互联网公司，除了一排排电脑还有一个检测布料的实验室。　　作为一家在天猫女装排前三的淘品牌创始人，方建华自认为穿衣打扮很有个性。采访当天，他身上衣服的颜色超过八种——单是一件开衫就有四种颜色，后身和袖子是蓝色，前襟左右开衫分别是秋香色和暗红，扣子则是高亮的铜色。搭配一条酒红色水洗布裤子、一双白色球鞋，再加上光头形象和阿玛尼的框镜，整个装束与他极力打造的文艺、休闲的品牌形象倒是很一致。　　从一家只有20人的外贸服装代工厂，到现在每天全网销售额超过150万的淘品牌，方建华认为一切拜阿里巴巴和马云所赐。他在办公室里挂了一张画像，是一张人脸的合成像，一边是马云，一边是方建华本人。“马云改变了我们企业的命运，以前一起做外贸的，没有去创新、没有跟上互联网大潮的，现在已经不见了，我们实现了品牌的梦想，是在他创造的电子商务的生态环境之下。”方建华对记者说。　　不过，这些在8年前方建华第一次见马云时并没有想到。　　2005年，阿里巴巴在广州市东方宾馆召开广东省的第一届网商大会。方建华闻讯而来，当他听到一个做扇子的项目通过互联网接了很多国外订单时，非常吃惊。会议结束后，方建华交了2800块会费加入了阿里巴巴的诚信通。之后，不少海外客户和方建华的工厂取得了联系。通过筛选，方和几家海外客户建立了长期合作，包括现在仍然活跃在美国快时尚市场的Forever21以及一家韩国的互联网品牌店。当时，方建华的工厂每天能从这家韩国网店收到大约1500件订单，对方拿到货很快就在网上卖光了。　　外贸业务的局面打开以后，工厂很快达到了上千人的规模。方建华不满足于为他人代工，2008年创立了自己的品牌“茵曼”，既做线下批发，也宝店。但他很快发现批发给线下的经销商也在淘宝上卖，而且比他卖的还便宜，出现了现在O2O遇到的“乱价”问题。方建华只能又注册了一个品牌，同样的衣服线上卖的叫“茵曼”，线下批发的叫“利贝拉”，就这样稀稀拉拉卖了一段时间。　　后来淘宝商城来广州招商，方建华决定试试，成为第一批加入商城的4000个卖家之一。与此同时，方建华对公司的业务进行了划分，把外贸交给公司其他高管做，自己则专注于电子商务，韩国的网上零售商每天发来的疯狂订单刺激着方建华向电子商务进军。　　和天猫排名第二的女装品牌韩都衣舍“一开始就赚钱”的状况相比，茵曼前三年一直处于亏损状态。2008年只卖了几百万的货，而公司原本的外贸业务正发展得如火如荼。　　“早期互联网的竞争环境并不好，东西卖得很便宜，都在打价格战，”方建华总结，“还有一个原因，当时茵曼定位的消费人群是30岁左右，偏大了。”当时在淘宝上卖得不错的一些品牌，像七格格，定位在20岁出头的年轻人，“因为网购最早还是年轻人”。　　方建华瞒着太太和公司员工继续坚持做电商，大多数人都说他“不务正业”，广州一位老会计劝他，“做外贸多好，那么多大订单，在网上搞零售那都是骗人的。”　　可以说是“双十一”让茵曼看到了电商的希望。2010年茵曼首次加入双十一，方建华当时对淘宝小二说预估销售“100多万吧”，但是心里根本没底。然而结果完全出乎意料，备的所有货都卖光了，“像洪水一样，软件都搞崩了”。那一天茵曼卖了680万。整个2010年的交易额超过了7000万，茵曼实现了收支平衡。就在这一年，方建华下决心把公司做了十几年的外贸业务彻底砍掉，一心做电子商务。　　淘品牌养成　　尽管淘宝商城的交易额此后一直呈几何级数疯狂增长，但早期淘宝商城充其量只是一个网上的批发市场，大部分商品是从线下的批发市场拿来的“贴牌货”，被方建华称为“三无产品”：没有品牌、没有风格、没有灵魂。　　茵曼从一开始就将品牌定位在棉麻制品。通过几年的努力，茵曼成功将自己的品牌和“棉麻艺术家”这个标签划上了等号。虽然茵曼的成衣风格并不如它标榜得鲜明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休闲品牌并无二致。但茵曼在天猫的旗舰店却具有很强的品牌识别度。所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。与一些传统女装品牌用色饱满、鲜亮不同，茵曼的服装多选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色，砖红、杏色。而扎着麻花辫的棉麻姑娘布偶也成为茵曼独有的品牌标识，出现在它所有的网上店铺和办公室里。　　定位精准和圈定粉丝群是淘品牌成功的关键。和韩都衣舍主打韩国风、网罗“哈韩”人群一样，茵曼瞄准的是追求素雅棉麻风格的“文艺女青年”。　　方建华介绍，茵曼在当当网一年能卖几千万，公司做了个调研，把在当当网上买茵曼衣服的用户和同时买了什么书拉了个清单，发现这些女顾客买文学、文艺以及育婴方面的书比较多，于是最终将目标受众定义为爱读书的“文艺女青年”群体。　　茵曼的实体店计划失败，门店全部关掉，只保留了办公区的店面做陈列、展示用　“文艺女青年的需求应该不太好满足吧？”　“需求是要不断创新和超越的，”方建华语带自信。茵曼号称设计师品牌，有自己的原创设计和产品研发团队。公司有近30个设计师，由方建华的太太林栖——现任茵曼商品总监带队，把控整个设计的主题、调性和开发系列。在产品设计上，茵曼和传统实体店的流程一样，提前一年做设计方案，现在正在开发2014年秋冬的新款。与实体店不同的是，茵曼遵循互联网的销售方式，每周要上两次新款，平均每周上新二三十种，而传统时装界的上新速度以月计算。根据公司提供的最新数据，茵曼的日均订单为1万多件，毛利率在60%，方建华称明年的毛利率要达到65%。　　这意味着，公司的整个供应链要进行改革，并且对顾客的把控更加细化。根据过去的销售数据，茵曼发现买折扣款的顾客和买正价商品的顾客是完全不同的人群，未来将对顾客进行筛选管理。“营销和产品推广要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10%以下。　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”　　到线下开店去　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即onlineandoffline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”　　据林栖介绍，当时他们的设想是，线上线下70%的货品相同，30%有差别，相同的货品线上线下的价格完全一致。但结果是，线上的灵活性太大、活动太多、货品的调动太快，“对于线下的经销商是一种伤害”。林栖举例说，那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现在网上卖的更便宜，所以最后还是都到网上来买了。　“现在回想起来，我们这一步走对了，先专注把线上做好，而且做到一定量级。”方建华说，不过，他认准线上线下融合仍旧是趋势，将来一定还会考虑到线下开店，但是绝对不会是现在线下的传统店铺。　“第一，一定是直营的；第二，体验式的，里面可能有咖啡厅，可以在里面做手工香皂和工艺品，我们推崇原创、自己动手。家长可以带小孩子过去，一起做手工香皂，一起做陶艺。衣服也在里面卖，一定是非常创新的模式。”第二的女装品牌韩都衣舍“一开始就赚钱”的状况相比，茵曼前三年一直处于亏损状态。2008年只卖了几百万的货，而公司原本的外贸业务正发展得如火如荼。　　“早期互联网的竞争环境并不好，东西卖得很便宜，都在打价格战，”方建华总结，“还有一个原因，当时茵曼定位的消费人群是30岁左右，偏大了。”当时在淘宝上卖得不错的一些品牌，像七格格，定位在20岁出头的年轻人，“因为网购最早还是年轻人”。　　方建华瞒着太太和公司员工继续坚持做电商，大多数人都说他“不务正业”，广州一位老会计劝他，“做外贸多好，那么多大订单，在网上搞零售那都是骗人的。”　　可以说是“双十一”让茵曼看到了电商的希望。2010年茵曼首次加入双十一，方建华当时对淘宝小二说预估销售“100多万吧”，但是心里根本没底。然而结果完全出乎意料，备的所有货都卖光了，“像洪水一样，软件都搞崩了”。那一天茵曼卖了680万。整个2010年的交易额超过了7000万，茵曼实现了收支平衡。就在这一年，方建华下决心把公司做了十几年的外贸业务彻底砍掉，一心做电子商务。　　淘品牌养成　　尽管淘宝商城的交易额此后一直呈几何级数疯狂增长，但早期淘宝商城充其量只是一个网上的批发市场，大部分商品是从线下的批发市场拿来的“贴牌货”，被方建华称为“三无产品”：没有品牌、没有风格、没有灵魂。　　茵曼从一开始就将品牌定位在棉麻制品。通过几年的努力，茵曼成功将自己的品牌和“棉麻艺术家”这个标签划上了等号。虽然茵曼的成衣风格并不如它标榜得鲜明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休闲品牌并无二致。但茵曼在天猫的旗舰店却具有很强的品牌识别度。所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。与一些传统女装品牌用色饱满、鲜亮不同，茵曼的服装多选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色，砖红、杏色。而扎着麻花辫的棉麻姑娘布偶也成为茵曼独有的品牌标识，出现在它所有的网上店铺和办公室里。　　定位精准和圈定粉丝群是淘品牌成功的关键。和韩都衣舍主打韩国风、网罗“哈韩”人群一样，茵曼瞄准的是追求素雅棉麻风格的“文艺女青年”。　　方建华介绍，茵曼在当当网一年能卖几千万，公司做了个调研，把在当当网上买茵曼衣服的用户和同时买了什么书拉了个清单，发现这些女顾客买文学、文艺以及育婴方面的书比较多，于是最终将目标受众定义为爱读书的“文艺女青年”群体。　　茵曼的实体店计划失败，门店全部关掉，只保留了办公区的店面做陈列、展示用　“文艺女青年的需求应该不太好满足吧？”　“需求是要不断创新和超越的，”方建华语带自信。茵曼号称设计师品牌，有自己的原创设计和产品研发团队。公司有近30个设计师，由方建华的太太林栖——现任茵曼商品总监带队，把控整个设计的主题、调性和开发系列。在产品设计上，茵曼和传统实体店的流程一样，提前一年做设计方案，现在正在开发2014年秋冬的新款。与实体店不同的是，茵曼遵循互联网的销售方式，每周要上两次新款，平均每周上新二三十种，而传统时装界的上新速度以月计算。根据公司提供的最新数据，茵曼的日均订单为1万多件，毛利率在60%，方建华称明年的毛利率要达到65%。　　这意味着，公司的整个供应链要进行改革，并且对顾客的把控更加细化。根据过去的销售数据，茵曼发现买折扣款的顾客和买正价商品的顾客是完全不同的人群，未来将对顾客进行筛选管理。“营销和产品推广要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10%以下。　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”　　到线下开店去　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即onlineandoffline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”　　据林栖介绍，当时他们的设想是，线上线下70%的货品相同，30%有差别，相同的货品线上线下的价格完全一致。但结果是，线上的灵活性太大、活动太多、货品的调动太快，“对于线下的经销商是一种伤害”。林栖举例说，那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现在网上卖的更便宜，所以最后还是都到网上来买了。　“现在回想起来，我们这一步走对了，先专注把线上做好，而且做到一定量级。”方建华说，不过，他认准线上线下融合仍旧是趋势，将来一定还会考虑到线下开店，但是绝对不会是现在线下的传统店铺。　“第一，一定是直营的；第二，体验式的，里面可能有咖啡厅，可以在里面做手工香皂和工艺品，我们推崇原创、自己动手。家长可以带小孩子过去，一起做手工香皂，一起做陶艺。衣服也在里面卖，一定是非常创新的模式。”和产品推广要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10%以下。　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”　　到线下开店去　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即onlineandoffline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”　　据林栖介绍，当时他们的设想是，线上线下70%的货品相同，30%有差别，相同的货品线上线下的价格完全一致。但结果是，线上的灵活性太大、活动太多、货品的调动太快，“对于线下的经销商是一种伤害”。林栖举例说，那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现在网上卖的更便宜，所以最后还是都到网上来买了。　“现在回想起来，我们这一步走对了，先专注把线上做好，而且做到一定量级。”方建华说，不过，他认准线上线下融合仍旧是趋势，将来一定还会考虑到线下开店，但是绝对不会是现在线下的传统店铺。　“第一，一定是直营的；第二，体验式的，里面可能有咖啡厅，可以在里面做手工香皂和工艺品，我们推崇原创、自己动手。家长可以带小孩子过去，一起做手工香皂，一起做陶艺。衣服也在里面卖，一定是非常创新的模式。”要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10%以下。　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”　　到线下开店去　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即onlineandoffline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”　　据林栖介绍，当时他们的设想是，线上线下70%的货品相同，30%有差别，相同的货品线上线下的价格完全一致。但结果是，线上的灵活性太大、活动太多、货品的调动太快，“对于线下的经销商是一种伤害”。林栖举例说，那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现在网上卖的更便宜，所以最后还是都到网上来买了。　“现在回想起来，我们这一步走对了，先专注把线上做好，而且做到一定量级。”方建华说，不过，他认准线上线下融合仍旧是趋势，将来一定还会考虑到线下开店，但是绝对不会是现在线下的传统店铺。　“第一，一定是直营的；第二，体验式的，里面可能有咖啡厅，可以在里面做手工香皂和工艺品，我们推崇原创、自己动手。家长可以带小孩子过去，一起做手工香皂，一起做陶艺。衣服也在里面卖，一定是非常创新的模式。”

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