揭开超过8万人去过的知乎“不知道诊所”的秘密美的教父:从23人小厂到年销1400亿,他是如何做这么大的?

软文推广：互联网语境中的广告投放，总结起来可以分为两类：一种是砸钱投出来的流量与曝光；还有一种是疯狂让利，吸引用户主动参与。所以广告投放在一定程度上来说是不适合纯粹的互联网交流环境的。

然而从去年开始，知乎与广告主们合作的营销“意外”地火了：

2017年“不知道诊所”现身北京三里屯太古里，6天内吸引了3万人次参观，创下三里屯最长排队记录，将线上的知识热潮成功复制到了线下。

在此之前，知乎和线下的联系似乎就只有“盐Club”，但这台每年例行的著名晚会有着与生俱来的参与门槛，而不需要官方邀请、不需要买票进场的“不知道诊所“，显然在营销环节的设置上欢迎更多人入场。

所以我们不难发现，从盐Club到“不知道诊所”只是表象，更关键在于知乎正经历着从让一部分人玩起来到让大众喜闻乐见的过程。其实发生这样的转变，不仅是知乎自身寻求发展的抉择，也是一个行业共同寻求的新答案：在营销这条路上，知乎已经等候大家多时了。

行业选择了知乎

知乎营销方式的转变，其实可以追溯到创业之初的那句slogan：认真你就赢了。

对于新生的内容社区，人们的思维还停留在SNS论坛。

但“非主流”的知乎看起来并没有害怕。他们既没有选择在覆盖面上横向发展，也并没有急于用所谓的爆款内容导流，而是从一开始就告诉人们“这里喜欢认真”，以此来吸引那些真正喜欢“知识分享”的优质内容作者，也因此收获了一批难能可贵的种子用户。

是的，这里的“难能可贵”并不是夸张。这群认真的人普遍具备三个特征：逻辑性强、执行力强、视野开阔。这样的

这群人的绝对数量直到现在也很少，但丝毫不妨碍他们成为互联网核心话语圈的主体。在社交网络传播语境中，他们是最核心的那群人。平台对这群用户进行传播的过程中，远比向普通网友传播有效率得多。而作为平台早期的原始用户，他们在陪伴知乎成长的过程中也会顺利上升、成为核心用户。

知乎作为一个以知识为核心卖点，以写作为表达方式的知识分享平台。随着生产力的发展，人们接受的教育越来越多，视野越来越广阔，品味开始变得越来越高时，普通用户的口味需要这群有话语权的用户去进行疏导。

对于品牌来说也是这样，人口红利被榨干，创意开始枯竭。反复走量、增加认知只会增加资源重复浪费。随着行业的发展，知乎这种做知识分享的内容深耕平台。

于是，我们有幸看到：过去不被传统思维所接受的“知乎”式营销，正在越来越多地成为广告主的全新解决方案，而大众市场也在数据上给予了积极的反馈。

知乎Ip的落地

知乎作为互联网语境中的一大超级Ip，有着让互联网人艳羡的日活量与用户量。互联网中最有知识的知乎开始利用品牌向线下场景渗透，去和用户的生活场景进行链接。

比如，知乎除了按照惯例每年必有的盐Club，在2017年9月还联合饿了么在北京三里屯开了一家“知食堂”快闪店；比如在和必胜客联手打造的以“知识必胜，专业开吃”为口号的知识餐厅；还比如和亚朵酒店联手打造的“有问题”主题酒店；以及在北京、天津都举办过，现在在上海举办，接下来还将开往全国的“不知道诊所”。

但是，和盐Club、知食堂、知识餐厅、有问题酒店不同的是，“不知道诊所”的打造，不仅降低了普通用户的参与门槛，同时也是将知识具体场景化的一种设计。严格意义上来说，“不知道诊所”是对这些活动的改进与升级，是与知乎的产品调性相关度最高的一次知识场景化尝试。

事实上，从北京到天津，再从天津到上海，“不知道诊所”每到一座城市，也在不断吸收、融合每个城市最独特的城市文化，再通过诊所向每一个参与者讲述当地别致的风土人情与文化风韵。

就像在天津的“不知道诊所”中，不仅可以看到整体风格上融入了天津特有的欧式风情，还能在放射科赏鉴天津博物馆陈列的百年珍集，在口腔科的异想天开墙上学到天津本地的美食冷知识；上海不知道诊所更是全面升级，从谣言粉碎机到怦然心动墙，从粑粑冰淇淋再到变态反应科，以及浪漫的爱情酒会，每一个都让人耳目一新，想要前去一探究竟。

通过一处处本地化的内容元素的融入，“不知道诊所”将沉浸式体验力求做到完美，从而打造出贴近所到城市的文化与内涵，带给用户不一样的知识体验。

事实上，对于我们大多数人来说，知识实际上只是一个相对概念，缺乏具体而又形象的描述，“不知道诊所”的出现开始让知识生动形象、跃然纸上。就像知乎发起这项活动的初衷一样：不懂本来就是一种病，“不知道诊所”专治各种不懂。

其实从本质意义上来说，“不知道诊所”巡展不仅仅是对知乎自我包装与升级，同时也是在打造继盐Club之后的又一大Ip，进一步增强产品的用户好感度。众多品牌与广告主纷纷上车，参与其中，算得上是理所当然和情理之中。

而对于广告主们来说，现场用户的高度参与，完全可以让金主们直观地感受到知乎新Ip带来的庞大流量。

结语

比起抖音、快手、微博们，知乎Ip的落地让知识变得场景化。这种场景化不仅可以直观的向用户普及品牌调性，而且也十分符合广告主们的诉求。

可见，知乎其实开了一个好头：给广告主做了精准推广的示范。

一直以来人们都在谈内容为王，内容在很长时间里也一直在为流量服务。走到今天也的确需要一个能破能立的人来树立一块里程碑。知乎在市场上引起的关注，让人们看到这种模式的可行性。

此外，知乎的成功还在于激励了更多优质、认真的内容创作者，从而也激励了更多资本涌入对内容的投入中来。

美的教父:从23人小厂到年销1400亿,他是如何做这么大的?

作者：于建民

这个公司，从23人小厂、5000元做起，成为今天中国家电巨头，年业绩千亿帝国！

它还是格力和董明珠最大的对手，它们经常博弈，商场pK长达20多年！

而它们，都有一个共同的特点，都是从中国小企业逆袭的代表——从小厂成为千亿巨头的！

▎它是空调女王董明珠的最强对手

一个23人、5000元起家做到千亿巨头传奇

它是空调霸主格力的对手相互pK达20多年

一个同样令业内敬仰的家电大王

在商业上，有众多大佬长期pK，长期上演龙虎斗！

董明珠，中国商界的超级网红，在业内被称销售女王、空调女皇，堪称中国商界花木兰，竞争对手们是这样形容她的:“董姐走过的路，都长不出草来”,可见这位铁娘子的厉害。

但是，有个强劲对手，却敢于和铁娘子董明珠长期pK，而且一直对格力紧追不舍，对着格力空调大王的宝座虎视眈眈，它就是格力长期的老对手——美的！

格力和美的pK，也算是中国商界经典的一对，如同耐克与阿迪、可口可乐与百事的pK一般，长期pK争斗。

美的掌门人何享健与格力掌门人董明珠

自从1996年，格力打败春兰，荣登中国空调第一之后，就一直面临诸多挑战者的pK，而美的是最代表性的一个，这么多年来，它一直紧追不舍，长期位居第二，紧跟在格力后面。

两者的竞争一直充满了火药味，从商业大战到挖人大战，双方的pK始终浓烟四起，甚至于董明珠阿姨，在两会上也表达自己对美的不满！

不过，美的和格力一样，都是业内敬仰的传奇！

它们都是中国小企业逆袭的代表——从小长成长为千亿巨头的传奇！

格力电器，它前身之一冠雄是个做塑胶、问题成堆小厂，总经理朱江洪接手时公司账上还没钱了，后来转做电扇、切入家电业，然后和总公司下面另一个做空调、经营不善陷入困境公司海利合并，当时只有一条落后十年的生产线，年产能2万台，与当时明星春兰、华宝不可同日而语。缺管理、缺设备，质量也不咋地。在擅长技术的朱江洪和擅长营销推广的董明珠两位卓越企业领导人带领下，成为中国空调大王，全球销量第一（今年上半年，格力电器以占有率23.1%绝对优势位列世界第一，出货量超过1.7亿台，超过第二名近6个百分点）。

而格力老对手，美的电器，同样也是传奇，从23人小厂、5000元起家，一开始就是生产玻璃瓶、塑料盖的小厂、愣是一点点也做成了千亿巨头，成为家电业多个品类领先的王者。

他们都是中国家电业、中国商界的传奇！

格力这个不简单的对手！23人小厂、5000元起家

47年做到1384亿！增长近三千万倍！

美的成立于1968年5月，成立时靠集资5000元办厂，2010年美的业绩过1000亿，2015年业绩1384.41亿元,47年时间增长了2768万倍！2700万倍，这是什么概念！

从23人街道工厂、5000元起家

一个生产塑料瓶小作坊竟进入家电业

美的集团掌门人何享健1942年出生于广东顺德。高小毕业后便辍学的他干过农活，当过学徒、工人、出纳。

1968年5月，26岁的何享健他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，一个很没有科技含量的小厂！

美的初创的“北街办塑料生产组”，就是一个小作坊，一个当时一抓一大把的小作坊，和现在的家电帝国一点不沾边，开始，一点也看不出未来能成为家电大王的影子。

但是，在这个过程中，何享健背着玻璃瓶、塑料盖这些小玩意走南闯北找市场，为了推销产品，这中间什么苦都吃过，没日没夜地坐火车跑向全国各地，睡澡堂和车站，吃难以下咽的干粮或干脆饿着。

如果按最初规模和领域发展下去，不做些调整、思索，它和那可能还是个小作坊，甚至后面的激烈竞争中没了，都有可能！毕竟当时这样的太多了，后来很多也找不到！

但是，在全国走南闯北推销塑料瓶盖的过程中，也培养了何享健异常灵敏的市场嗅觉。于是，在生产药用玻璃瓶和塑料盖之后，开始替一些企业做些发电机配件。

在1980年，创业12年的时候，美的这个最初作坊起家的小厂的进行了重大转变，开始制造风扇，进入家电行业，1985年，美的又进入了空调业。

太厉害！中国第一家乡镇企业改组上市公司

它不仅是中国最早上市企业，还是中国第一家乡镇企业改组上市公司，创乡镇企业记录！

在1992年，随着南巡讲话，中国改革再度掀起热潮，中国经济迎来了新的高峰。

这一年，何享健依然毅然推动美的进行股份制改造。1993年，美的在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。绝对堪称当年的奇迹！

两次大飞跃，从1亿做到1千亿

从1991年到2010年，短短20年，这个当年小作坊进入家电行业的公司，跑出了火箭一般的速度，20年增长了1千倍！

1、第一个大飞跃10年从1亿做到100亿

1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元；接下来的10年,美的成长为了百亿巨头。

1993年，美的业绩9.3个亿,2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。跻身百亿巨头行列，美的逐渐成为中国家电行业的大佬！

2、第二个飞跃10年从100亿做到1000亿

从2001年开始，美的进入了第二个飞跃，成功实现从百亿巨头向千亿级霸主企业的迈进。2010年，美的集团销售收入超过1000亿元。逐渐成为了中国家电行业的王者之一。

如今年业绩已近1400亿，净利润超过120亿

跻身中国千亿巨头行列

2015年，美的实现营业收入1384.41亿元，;实现归属于上市公司股东净利润127.07亿元，同比增长20.99%。绝对的超级巨头和赚钱大佬！

这个业绩也让他跻身中国千亿巨头行列，成为国内为数不多进入千亿俱乐部超级企业！

▎小作坊，如何成就千亿商业帝国？

美的与的空调大王格力的战略模式不同

格力专业化，美的则多元化，打造品牌航空母舰

在中国商业上一度有争议，究竟是专业化好，还是多元化好，实际上两者没有绝对化，只要做大同时还能做强，在细分品类里成为王者，都可以活的很好，怕的就是做大了不强。

格力和美的以两种模式异曲同工的成为了巨头

格力“专业化模式”成就家电巨头

——走的先做强、后做大的路线

在很长一段时间里，格力是中国专业化路线的代表，走的是强为先、先做强后做大的路线，格力的两位卓越领导人，一位擅长技术（朱江洪）、一位擅长营运推广（董明珠），两个人不断在技术、营运上创新，让格力逐渐从超越对手，到大幅甩开对手，再到今天它的份额超过第二、第三之和，成为绝对的霸主，占据了空调这个市场的最大份额，成为空调这个大市场的赢家，成为千亿巨头！

美的“多元化模式”成为家电巨头

——走的又大、又强路线

与格力在空调上精耕不同，美的走的多元化路线，它空调不如格力，是第二，但是它开辟了多个战线！实现了又大、又强的路线！

虽然，美的走的边做大、边做强的模式，但是，他不是简单的做大，它涉及了很多品类，是比较多，但是只要它所涉及的品类，基本上都是前列，打造了一个强大的明星家族，堪称家电品牌航空母舰。

无论是在白电类（冰箱、洗衣机、空调、冰柜），厨电类（油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器）、环电类（净水器、电暖器、吸尘器等）、小家电类（电磁炉、电压力锅、电饭煲第1名，电水壶等）都位于行业前列。

例如，白电的空调，仅次于空调大王格力，位居行业第二。洗衣机仅次于海尔，位列行业第二，此外冰箱、冰柜、电暖器等也都是同样如此，位居前列。、

暖水壶第一、电饭煲第一

电磁炉第一、电压力锅第一

空调第二、微波炉第二

洗衣机第二、吸尘器第三

油烟机第四、灶具第四

…………

能做到这个水准的国内企业真没几个，以至于一段时间里，业内只要听说美的要进入了就紧张，因为只要是美的进入的品类，都会对原有格局、原有老大形成冲击，因为它基本上都会进入前三，挤占了原有大佬的份额、去抢市场的！

两个例子，很鲜明体现美的对业内冲击，一个是微波炉、形成对传统老大格兰仕的冲击，改变了格兰仕一家近乎垄断的优势地位，而变成了双龙会；另一个是豆浆机领域，自从美的加入后，又再次对原有老大九阳形成了冲击，结束了九阳一家独大的局面，抢走不少份额！

这一点上，美的和国内的步步高派系（OppO、ViVO均属于步步高派系）很类似，但凡步步高进入的领域，无论是电话、VCD、学习机、手机、智能手表等，均是前三，多个品类都是老大（例如无绳电话、VCD、学习机、智能手表都是国内第一）。绝对王者级企业！

彪悍的企业都这么个性，这种彪悍的企业也才是真正的王者！

还有今天中国通信王者华为，也是这种代表，它在登顶通信行业世界第一宝座后，进入手机行业、太阳能行业都取得不俗成绩，手机已经跻身与三星、苹果并列全球前三第一阵营，而它进入太阳能后，短短几年时间成为国内老大。这些企业都是王者级、霸主级的公司！

那么这个小作坊，是如何成为千亿巨头的？

上面我们提到了美的通过走又大又强的多元化路线，打造了一支品牌航空母舰，成就了千亿帝国！

但是，它是如何实现的，如何从一个小作坊成为了家电大王，究竟是哪些特质成就了他！

1、企业掌门人敏锐的眼光、敢为天下先

懂得把握时代的企业，容易屹立潮头，成为时代先锋和弄潮儿！

企业的发展离不开领导者的敏锐眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成为行业领军的关键要素之一！。

美的最初只是一家生产药用玻璃瓶和塑料盖的小作坊，如果按照这个发展下去，很难有大的发展。很可能多少年过去了还是个小作坊，因为和它同时代的很多企业就是那么发展的！

但是，何享健很敏锐的在八十年代切入家电行业。上世纪八十年代的家电、九十年代的IT、日化、快消、本世纪初的互联网、手机可以说是中国大众消费品的几次商业机会浪潮。

而美的在上世纪八十年代敏锐的把握了家电潮流，从一个生产塑料瓶盖的小厂挤进了家电行业，从配件、到风扇、再到空调，一步步夯实了自己在家电领域里的专业性。

而股改、上市，美的也是国内比较早的一批，在进入规范化上，美的也走在了国内前列。

2、管理改革、提升，逐渐引领行业

在美的的发展过程中，并非一开始就领先，毕竟美的，一开始只是一个小作坊，而且以何享健为首的管理层，并没有太高文化，何享健在当时只有高小文化水平！

但是，何享健却是一个懂得不断创新、改革的领头人，让企业的管理水平和管理机制走在行业前列。

业内对何享健的评价是：“美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健”

而且，美的业务发展，也并非一帆风顺，也曾遭遇过困境——业绩下滑、险被收购，同样又是机制改革，让企业重新进入了发展快车道。

第一次管理改革

——引进日本先进生产技术和管理经验，走上现代化管理

1985年5月，何享健到日本考察家电业。此后，美的迅速引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。可以说何享健是国内比较早走出去看世界的企业家。

也是在这一年，4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。

第二次管理改革

——进行事业部改造，走出低谷，业绩大逆袭、翻倍增长

1997年，美的遭遇有史以来最大一次困境——市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。

美的一位负责市场工作的高层进行调研后曾在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，这“三心”让美的销售系统的老员工至今记忆犹新。

在这种情况下，何享健和核心层决定启动了事业部改制，为集团“二次创业”奠定坚实的基础。美的集团从以前直线式管理（对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产）分拆成多个拥有很大的经营自主权的事业部管理模式。

1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等事业部纷纷成立。

这次事业部改制带来了美的的二次飞跃，短短四年时间，业绩涨了四倍，2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。

管理改革之三全员持股

——实现有效激励，国内比较早的员工持股试点

1999年，在事业部改制，让每次重新焕发活力之后，美的在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度，这同样是国内企业比较早做的。

管理改革之四职业经理人接班操盘

——没有将公司交给儿子接班而是交给了职业经理人

在美的发展过程中，何享健与国内众多企业家不同的是，他是为数不多注重职业经理人体系打造的企业家，这一点上很多做法甚至是业内罕见。

而且，作为中国民营企业的翘楚，中国家电的王者之一，美的在接班人的传承上，也可以说是很有特点，也算是开了民企的职业经理人接班操盘的代表例子、

何享健在自己70岁的时候，选择了退休、退居幕后，他没有将美的交给自己儿子何剑锋，而是交给了自己一手培养起来的、以方洪波为首的职业经理人团队进行操盘，让拥有高专业度的团队操盘，这种做法可以说再次体现了何享健在管理改革上的大胆。也体现了其充分的自信、较高的管理水平、和非常高的境界，国内民营企业能做到这点的没几个。

而他这种做法，也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。

何享健交棒职业经理人开了国内民企先河

可以说，这些管理上的探索，无论是引入日本先进生产技术、管理方法，还是进行事业部改造、全员持股、职业经理体系，美的都已不再是当初那个小作坊——“北街办塑料生产组”了，而是变成一个现代化、规范化管理的大企业，也让他与同时代企业拉开距离，并走在时代和行业前列！

3、重视人才、慧眼识人才

商业的竞争也是人才的竞争，哪个企业具有优秀人才，就会在竞争中抢占先机！

优秀企业都善于发现人才、培养人才、打造人才，形成一支优秀的人才队伍！何享健掌舵的美的集团同样如此！

何享健曾说：“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。

在何享健的领导下，美的打造了一直彪悍的队伍，也带出了一大批悍将，这些都是何享健重视人才、识人的体现。

这其中最为代表性的例子，莫过于近日美的集团的操盘手、董事长方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的时只是一个普通的内刊编辑！

在一次随老板何享健出差过程中，方洪波将自己观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时、有勇气的地表达了自己的观点。方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象、慧眼识才，发现这个年轻人比较上进、喜欢思考，还有一些自己的观点和思路，是个不可多得的人才，于是进行了大胆提拔和重用。

由此开始，方洪波逐渐被何享健培养成了企业的骨干明星，对其进行多个岗位历练，直至推成事业部负责人，而方洪波也不负众望，1998年空调大战中，创造了销量增长速度200%，销售收入几乎比1997年翻了一番的业绩，成为美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帅方洪波可以说是何享健识人的得意之作

《福布斯》曾根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、优厚的待遇

对于优秀人才，何享健给予了极高的待遇！

他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”

一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

5、、彪悍的运营作风

狼性进取，是很多优秀企业风格，美的身上同样也是这种风格，彪悍、超强执行力！

“５天时间，跑了5个省、巿8个销售公司，开了13场分公司的会议，早上5点半起床，混迹在农民工中挤火车；晩上10半结束工作，拖着矫健的步伐回酒店，一天只吃一顿饭，可能没有人相信这是我的Boss干出来的。”美的制冷家电集团经营管理部总监、美的电器营运总监罗华刚在微博上佩服其上司的敬业精神，“这种效率、决心、速度以及腿脚向下的职业精神和状态让我汗颜。”

这就是美的的狼性团队，这种作风，甚至让业内同行感到汗颜，因为他们每进入一个品类，都会给原有格局进行巨大冲击。

“数一数二”战略是美的推崇的模式！

做企业就是要赚钱，这是何享健一直坚持的观点。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克•韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。

这种追求，形成了美的彪悍的狼性运营作风，在过去很长的一算时间里里，美的像一匹不受控制的狼，四处出击，野蛮生长。这种风格，也让同行感到汗颜！

6、强大的运营体系

在发展的过程中，美的，像中国所有的行业领军企业一样，已经从产品、到媒体推广、渠道体系、团队，形成一个强大的运营体系。

1）打造明星产品。

在为了扭转1997年颓势，打好1998年的空调大战，少壮派的方洪波带队，开始了明星产品的打造。当时方洪波拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。

从那之后，打造明星产品就成了美的的运营策略之一。

2）强势的媒体推广

行业的领军基本都是品牌推广模式，品牌推广模式重要的推广途径，就是媒体推广，从当年的空调大战，到今天的空调竞争，从冰箱大战，到小家电大战，美的的媒体推广，都展现了不俗的实力，也发挥了重要的作用。

例如：美的在进军豆浆机市场时，出招就比较狠，以革命者姿态出现，媒体传播上从技术方面喊出了“豆浆机升级换代了”，这是一个非常狠的口号和卖点，一下子把传统的品牌，包括九阳豆浆机划到落后的行列去，而且说得一点也不得罪人，广告的擦边球打得很巧妙！

此前，九阳经过十几年的运作，一度占据行业90%左右的份额，而美的豆浆机进入后，短短几年时间已经切掉了市场20%的份额，让九阳的市场份额减少了近20%。

3）强大的渠道体系

在1997年，美的进行事业部改革的同时，也对渠道经销商进行优化，重点发展优质客户！今天格力的渠道体系，和格力、娃哈哈、步步高这些优秀企业、也是国内渠道典范的企业很相似，构建了一个强大的渠道网络体系。

一方面，这个体系的质量非常高、非常稳固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之处，与渠道形成了渠道联合体的模式，由公司与代理商成立合资分公司，利益捆绑，同时由美的公司派出的优秀经理人进行操盘（经理人同时也拥有股份），形成了公司、代理商、操盘手三者利益捆绑，既实现了利益上的促动，同时，又实现了专业化水平比较高的操作、拥有较高的战斗力。

4）优秀的狼性团队

正如前面所说，美的的高管都是以身作则、拼命的典范，这种领导的示范，员工也自然努力拼命。美的是一个具有狼性精神的企业，业绩导向、注重实效的文化，也构建了一支狼性的团队，在市场进攻上极为凌厉。

国内的优秀行业领军企业，如：华为、伊利、步步高派系都有这种特质，这种高效、高执行力的团队，也是他们成为行业领军的重要因素！

综合起来，从敏锐的眼光、锐意改革进取、重视人才、优厚待遇、彪悍的作风、强大的运营体系，综合构建了美的集团强大的战斗力，也成就了美的传奇！

总结

美的的成长史是中国众多优秀巨头的缩影

这种从小到大凶猛成长值得中国企业认真思索

美的集团的发展，和中国今天很多成为巨头的缩影！

它们从小企业起步，一步步的走在同行前列，最后成为了行业巨头！

它们一开始，并非最出众，比他们耀眼的明星多了去了，就像今天的空调大王格力曾面对的明星企业春兰、华宝，在当时，他们可都是大明星，比当时的美的、格力可耀眼多了，但是却都坠落了，而美的、格力他们却一步步走上了行业巅峰！

美的起步之初，它并非是什么科技含量高、经济实力大的企业，只是一个23人的小作坊，5000元起家，同时期，类似中小规模的企业很多，但是为什么美的他们最终成为了行业大佬！这是值得深思的！

这些成功企业的基因——敏锐眼光、注重管理创新和改革、彪悍的执行力、迅猛的营运体系、对人才的重视等，一步步超越了同行，成长为巨头。

这其中，最重要的就是意识，思路、境界的区别！

从一开始，何享健就没有把自己定义为永远只做塑料瓶盖的小厂，而是不断敏锐寻找机会；又积极学习引进先进的技术和管理经验，让企业转型；同时，又重视人才、注重激励、、注重强大营运体系的构建、狼性团队的建设、强大战斗力的打造……

这一切，一起成就了美的集团的强大竞争力，也让他与同时期众多企业的差距越来越大，逐渐成为了行业巨头、霸主之一，也成就了美的的商业传奇！

它的这个发展过程，从小到大的过程，值得中国企业深思！

作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者产业观察家、资深营销管理专家

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