一个人的思维，决定了他在什么阶层10年没有拿出一款重量级新产品 宝洁路在何方？
软文发布：自古以来，每个朝代都有阶层固化。但无论阶层怎么固化，总有5%的穷人可以突围而出。穷不可怕，可怕的是“稀缺”导致的穷人思维。
01
我家楼上一哥们特别好玩，他最近读了热门文章《阶层上升通道的大门即将关闭》后，便经常开长辈们玩笑。
爷爷来玩，他就怼爷爷：“你当年干嘛去了？咋不参加红军？要是你当年参军，我家至于这样吗？”
爸爸来玩，他就怼爸爸：“你当年干嘛去了？咋不下海创业呢？”要是当年你下海，我家至于这样吗？”前几天，我在电梯里碰到他，他感叹：“现在阶层固化，寒门再难出贵子了。”寒门难以出贵子，这倒是事实。
北京大学副教授刘云杉做过统计：80年代，北大学生三成出自寒门。90年代，寒门比例开始逐渐下滑。2000年后，寒门比例仅占一成多。
BBC纪录片《人生七年》证实了这一现象，他们用49年跟踪了一群不同阶层的孩子，最后揭露了一个残酷事实：穷人的孩子绝大部分仍然是穷人，富人的孩子绝大部分仍然是富人，阶层在代际间得到了传承。
02
为什么穷人无法摆脱贫穷呢？很多专家学者都在研究这个问题，但都没有给出一个让人信服的答案。直到十年前，美国经济学家穆来纳森找到心理学家沙菲尔：“我们一起研究这个问题吧！”
经过十年调查研究，他俩终于找到答案。穷人无法摆脱贫穷的罪魁是——稀缺心态。
何谓稀缺心态？就是“越是稀缺什么，就越是在意什么”。
我家邻居王阿姨就是这样，由于她家经济条件不太好，所以她买菜特别喜欢折腾，去小区门口新世纪超市一看：“生菜一斤要三块五，太贵。”于是，她坐六站公交去沃尔玛，“更贵，四块钱一斤。”于是，她又坐七站路去永辉，“三块钱一斤，太好了。”她买了5斤，乐呵呵地回家了。折腾半天，扣去车费，还倒亏5毛。
穆来纳森说：“人们的视野会因稀缺心态变得狭窄，形成管窥之见，即只能通过‘管子’的孔洞看清少量物体，而无视管外的一切。”
也就是说，稀缺会俘获一个人的大脑。
03
穆来纳森和沙菲尔提出了“带宽”概念。所谓带宽，就是指一个人心智的容量。如果这个带宽老是被一种稀缺心态所塞满，就会影响一个人的认知能力和执行控制力。
印度克延比都蔬菜市场很是繁荣。这里，生活着一群很穷的小商贩。每天清晨，他们会向富人借1000卢比，然后去进货，卖完可收回1100卢比，而晚上，他们要还给富人1050卢布。
也就是说，他们一天的收入是50卢比。其实，只要小贩不把这50卢比全花掉，每天省下5卢比用于第二天进货。由于复利效应，他们只需要50天，就不用再去借这1000卢比的本钱了。
从此，他们收入就会节节攀升，这样美好的结果，几乎是触手可及。
但是，没有一个小商贩这样做。“他们天天就那样重复着，分出利息达九年之久。”
穆来纳森说：“长期处于稀缺状态的穷人，会被稀缺心态消耗大量带宽，其判断力和认知能力会因过于关注眼前问题而大大降低，而没有多余带宽来考虑投资和长远发展事宜。”
稀缺心态会严重影响认知判断能力，认知判断能力大幅下降会导致短视。也就是说，一个人穷着穷着，就会变傻。
04
一位富人想帮一个穷人致富，那年冬天，就送了他一头牛：“好好用牛耕作，秋天就能脱贫了。”穷人满怀希望开始奋斗。
可没过几天，牛要吃草，人要吃饭，穷人的日子比以前过得更加艰难了。穷人想：“不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只救急，剩下的可以下小羊，小羊长大了拿去卖，可以赚更多的钱。”
穷人吃完一只羊，小羊没有生下来，日子又艰难了，便忍不住又吃了一只。穷人想：“这样下去不行，不如把羊卖了买鸡，鸡很快就会下蛋，鸡蛋一卖，日子可以好转。”
可等不到鸡下蛋，日子又艰难了，于是，穷人又忍不住杀鸡吃。杀到只剩一只鸡时，穷人想：“致富是无望了，不如把鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁。”
春天，富人带着种子来到穷人家，却发现牛没了，而穷人正在喝酒。
“活该受穷。”富人一跺脚走了。穆来纳森说：“长期处于稀缺状态的穷人，会被稀缺心态消耗大量带宽，用来进行自我控制的心智资源就会很少，所以容易变得非常冲动。”
稀缺心态会严重影响执行控制力，执行控制力大幅下降会导致冲动。一个人穷着穷着，就会变成冲动的傻子。
穷人就是这样陷入穷的恶性循环的：
稀缺金钱→注意力集中到钱上→大脑浮现各种与钱有关的事，变得冲动失去控制力→心智带宽减少→做出错误认知，做出错误决定→放大对于钱的稀缺心态→恶性循环。
05
很多人喜欢这样说：“如果我有钱，我会比马云做得好。”“如果我有钱，绝对比王思聪厉害。”
其实，未必。长期陷入恶性循环的穷人，即便偶尔暴富，也会很快变成穷人。美国国家经济研究局做过一个调查：最近20年来，欧美彩票头奖得主，5年之内，破产率达75%。
为什么会这样？“因为他们虽然有钱了，但行事还是穷人思维。”我有位朋友，创业发了，买了别墅，把农村父母接了过来。从此，我这朋友就头大起来。
“最热的天，爸妈也不会开空调。”
“爸妈经常从外面捡一堆破烂回来。”
“家里囤积着各种各样的垃圾袋。”
…………
尽管他家存款千万，但父母依然扔不掉穷人思维。阶层固化，其实来源于思维的属性。穷不可怕，稀缺导致的穷人思维才可怕。
如何才能跳出稀缺导致的穷人思维呢？
10年没有拿出一款重量级新产品宝洁路在何方？
10年没有拿出一款重量级新产品宝洁路在何方？
来源:财富中文网(北京)
这家消费品巨头经历了难堪的10年，给股东带来的回报多年来低于平均水平。如今经过了瘦身，在三年来第三任首席执行官的带领下，这家品牌之王能否重回正轨？
（原标题：10年没有拿出一款重量级新产品，昔日的创新巨头路在何方？）
宝洁拥有无与伦比的创新史。滚动一下公司网站上的时间轴，你会惊讶地发现，居然有这么多改变了世界的科技在宝洁诞生，比如第一种加氟牙膏和第一种人工合成的洗涤剂。
这家公司拥有过无人能及的全球性品牌，像它在1879年发明的象牙皂（IvorySoap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰渍（Tide）、1955年的佳洁士（Crest）、1961年的帮宝适（pampers）、1972年的Bounce衣物柔顺剂、1973年的Dawn洗涤剂、1983年的Always卫生巾、1998年的纺必适（Febreze）芳香剂和速易洁（Swiffer）拖把。此外，宝洁还收购过很多大品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（pantene）。公司在20世纪20年代率先运用了市场调查。就连肥皂剧也是因宝洁而得名的（因为这些电视剧总是插播宝洁的肥皂广告——译注）。
毫无疑问，宝洁的过去是光荣的。但是现在呢？这家公司拥有21个年销售额在10亿美元以上的品牌，但在近10年里，却没有能够靠自己开发出一个全新的同级别产品。汰渍洗衣球（Tidepods）在2012年确实突破了10亿美元大关，但那只是汰渍洗衣粉的一种新的使用方法，并非新产品。
恢复创新并非易事
2016年11月起担任宝洁公司href="http://money.163.com/keywords/5/9/5b9d6d01516c53f8/1.html"target=_blank>宝洁公司首席执行官的戴怀德（DavidTaylor）坚称，新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。首席技术官凯茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能够改变人类生活的突破性技术，用她的话说，就是能够让顾客难忘的体验。“我们会让他们惊叹”。她说：“过去，我们做了很多没有能够给顾客增添价值的事情，甚至可能更加糟糕，我们开始让顾客不想购买我们的产品。”
戴怀德认为，好苗头已经出现了。公司推出了一些不错的新产品，比如更加“绿色”的衣物洗涤剂汰渍purclean、供洗衣机使用的香味洗衣颗粒DownyUnstoppable以及车内空气清新剂FebrezeCar。虽然这些产品都只是旧品牌的拓展，但是它们都采用了新技术。后两种在推出的第一年各自实现了3亿美元的销售收入。即便对于宝洁这样的大公司，这些也是值得称道的成绩。
宝洁的品牌五花八门，你肯定用过不止一种
戴怀德希望宝洁能尽快重新找回它的“主宰地位”。这些年来，公司一直处于管理混乱和战略决策失误当中，还饱受美元升值等宏观经济现象之苦。因此他的任务绝不轻松。宝洁的销售收入在2012年创下了历史新高，达837亿美元，之后便停滞不前，随着公司开始剥离品牌，销售收入一路走低。在过去17个季度中，宝洁半数以上的品牌在14个季度里的市场份额下跌。公司的营业收入在过去5个季度当中有4个季度低于分析师的预期。这段时期宝洁的股价几乎不动，在过去两年里仅微涨6.5%，相比之下，竞争对手高露洁（Colgate）的涨幅达23%，标准普尔500指数上涨了29%。
公司还出现了人才枯竭。即便是天才领袖雷富礼（A.G.Lafley）回归担任首席执行官，也无法解决这个问题。2013年，他亲手选定的继承人麦睿博（RobertMcDonald）在烈的批评声中下台，雷富礼被迫回归。导致麦睿博被赶走的争吵平息了，但认为公司最终能够好转的乐观信念也没有了。58岁的戴怀德是为宝洁工作了36年的老员工，在我打算撰写本文之前他从未同意接受正式采访。
一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起来是很困难的。看看惠普，自从迷失方向之后，就一直在拆分自己。还有柯达、雅虎、索尼、西尔斯。当然，宝洁还没有遭遇到致命威胁：在2015年，它还能够取得70亿美元的净利润，还是一家重量级的消费品公司，但它现在已经难以找回从前长期吸引着营销、品牌和科技人才的威力、魔力和统治地位。
麦睿博令人失望
首席执行官的更替是一件复杂、通常很混乱的工作。比如迪士尼公司，就一直难以为它的首席执行官鲍伯?艾格（BobIger）找到未来的替换人选。在维亚康姆，那些为了争夺控制权与93岁的萨默·雷石东（SumnerRedstone）大打出手的人也无力找到他的继任者。可是，在2009年，当雷富礼准备离职时，宝洁并没有这样的麻烦。当时，他掌管宝洁已经10年，实施了很多革新和重建，还在2005年主导了对吉列公司的570亿美元收购，让公司的规模翻了一番。
宝洁喜欢提拔内部员工担任高管职务。人才管理和继承人规划曾经被认为是它最大的竞争优势。公司最大的商业机密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理书”（Talentportfolio）。这是一本蓝色的活页夹，里面包含有公司的前120个职位的备选人的相关数据，以及更低级别的一些可能的人选。2009年，我得以看到这本蓝色活页夹的内容。当时。我正在报道时任宝治首席运营官的麦睿博接任雷富礼的过程。
尽管精细复杂的流程令人印象深刻，但结果却是一团糟。公平地说，麦睿博在上任时的运气不好，先有金融危机，接着又是令人痛苦的全球经济衰退。但事实上也证明，他是一位制造分歧的领导人。他制定的目标太多，几乎没有人能够抓住真正的重点。他还缺少一位权力强大的董事长支持。雷富礼在麦睿博上台之后只当了6个月的董事长就辞职了，留下麦睿博独自应对危局。
麦睿博（左）面对危机处置失当，没能延续雷富礼（右）的辉煌
在雷富礼的第一个首席执行官任职期间，很多决策虽然在当时领先于时代，但事后证明，它们造成了复杂的后果。公司在北美市场上以溢价产品为主，比如玉兰油（Olay）的高端润肤霜，但是在金融危机期间，当购买力下降时，这些产品就面临着风险。雷富礼还决定，将更多的权力赋予“全球业务部门”，使得一些拥有长期影响力的品牌和地区经理难以利用他们对于本地市场的见解。
此时，“创新”在宝治不再意味全新的创意，而是变成了对现有产品的微调，光是潘婷就推出好几种，比如适用于卷发的潘婷和适用于中等厚度头发的潘婷。宝洁的前副总裁韦尔纳?盖斯勒（WernerGeissler）说：“相比于改写游戏规则的创新，宝洁的研发人员在化妆品升级上面用力过多，有些产品的定位太相似。”
发展中国家的中产阶级正在不断壮大，这意味着消费者支出将大幅增加。宝洁进入这些市场貌似合理，但是其中的变数超乎预期。麦睿博在任职期间的工作主要是打入发展中国家市场。他在2011年宣称，宝洁到2015年将新增8亿新顾客，主要来自于中国、俄罗斯和其他新兴市场。他当时说：“转移重心是关键。”
麦睿博的预言根本没有实现。宝洁之后发布的销售和盈利数字一再让人失望，股价因此下跌，退休员工大为不满，要求麦睿博下台，因为他们的退休金是以股票形式支付的。当激进投资者比尔·阿克曼（BillAckman）买进公司股票并谴责麦睿博领导无方之后，他们的愿望实现了。一个反应迟钝的政治官僚机构看来已经迷失了方向。
2013年5月23日，麦睿博突然从宝洁辞职，当时年已66岁的雷富礼回归。雷富礼再婚之后搬到了佛罗里达，从事铁人三项运动，业余时间做私人股权投资。如今，他再次回归到曾经光荣引退的公司。宝洁的董事会相信，他是将公司带出深坑的不二人选。这显然说明，在那本厚厚的蓝色活页夹里，并没有太多的高级人选。
雷复礼传奇不再
但是，2.0版的雷富礼也像是品牌延伸，而非突破性的创新。这个版本的首席执行官更加老迈，精力不足，相比第一个任期，雷富礼给自己工作的定位更加狭窄。从前，他是不知疲倦出差，大谈什么是顾客的需求；这次，他主要待在幕后，利用新学的私人股权投资技能来评估哪些品牌和领域值得关注，哪些应该放弃。他不再在季度盈利预告会上发表讲话，拒绝与媒体互动。尽管中国市场已经成为了公司最大的一个麻烦，但是在任职的两半年里，他只去考察过两次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。宝洁在每个周末要用公务机把他送回佛罗里达，单在2105年，这项费用就高达51.2万美元。
雷富礼从前凭激情前行，如今的动力似乎来自于义务，或许还有一个愿望：保护他的遗产。2016年12月，他在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院被人提问：为什么回来？他回答说：“简单地说，就是责任和未了之事。”
在某些方面，雷富礼准备废除他在多年之前采取的一些举措。2014年，宝洁宣布，将进行一次大清理，出售166个品牌当中的116个，其中有好几个品牌是从前在雷富礼的支持之下收购的，比如公司在2003年以70亿美元买下的威娜（Wella）、2001年以50亿美元买下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集团（Coty）同意收购威娜、伊卡璐连同其他40多个品牌，作价125亿美元。宝洁在2005年收购吉列时还买下了金霸王（Duracell）电池，2016年又把它卖给了沃伦·巴菲特（WarrenBuffett）。巴菲特以价值5,200万美元的宝洁股票换得了金霸王电池业务，这似乎也是他对宝洁整体前景投的不信任票。
雷雷礼的复出未给宝洁带来实质性改变
雷富礼以及后来的戴怀德都对公司的中国业务进行了再调整。宝洁早在1988年就进入了中国，但是低估了中国高端消费者的增长，仅专注于中低端市场，在高端领域不如竞争对手。调查机构欧睿（Euromonitor）称，宝洁在中国的市场占有率目前为37%，比2010年下降了近5个百分点。戴怀德在最近的一次会议上说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”宝洁目前正在努力进入中国的高端市场。
宝洁还把更多的资源投在了北美市场，它在那里占据统治地位。公司精简了机构，减少了官僚作风，手段之一是大量裁减工作岗位，到2016年下半年已经裁掉了35,000个职位。为了加强聚焦，宝洁将产品类别由15个砍到了10个。长期担任首席财务官的乔恩?莫勒（JonMoeller）说：“我们要留下来的业务是那些能够对消费者产生影响的产品技术，基本上就是日常用品。”
对于推翻亲手制定的曾经备受称道的战略，雷富礼表示，不同的时期需要采取不同的措施。他拒绝为本文接受采访。在安德森管理学院，他对听众说：：“我曾经面对两个特别有意思的工作机会，它们会完全不同。在2000年，我的工作是实现增长，我采用的战略是扩张、扩张、再扩张的战略。等我回归时，我发现公司已经过度扩张了……形势完全不一样了，要采取不同的战略。”但是有一个问题，他避而不谈，就是这两项战略是否有关联。
仅仅过了两年，雷富礼又认为自己无事可做了。虽然没有能够重启营业收入的增长，但是他觉得，他做出了一些艰难的决定，让公司得以重新聚焦。雷富礼宣布，他希望在2015年11月改任执行董事长，由时任全球美尚及健康护理事业部集团总裁的戴怀德接任首席执行官。董事会搜寻过接班人，但是最终再次选择了由雷富礼精心培养出来的公司老员工。2015年6月1日，在一个似曾相识的时刻，雷富礼宣布，他将于7月1日再次辞去董事长一职。这次他在董事长的职位上做了8个月。
老实人戴怀德能行吗？
在公司内部，员工们集体松了一口气。很多人认为，戴怀德能够带来稳定，提高员工的敬业精神。他被看作是一位好人，信任下属，知道如何鼓舞别人，让宝洁充满活力。
他最早在公司的工厂里担任工程师。但是到了第12年，他想做和品牌有关的工作，决心从底层做起，担任帮宝适的品牌经理助理——这是一个不同寻常的举动，干这个工作需要谦卑的态度。宝洁的前家庭护理用品部门主管加里?马丁（GaryMartin）在戴怀德当工厂工程师时是产品供应部的主管。他说：“他总是明星。我管理着65,000人，每次我们评比最有希望的员工，他总是排名第一。”
戴怀德是白人，来自于北加州，喜欢打篮球，信教，他也许无益于宝洁的员工多元化，但仍然是担任公司高管的理想人选。他在多个州的美容、化妆、衣物护理部门工作过，但大部分时间在婴儿护理部门度过。他擅长运营胜过营销，因为成功地将纸尿布产品打入欧洲而获得赞誉，后来他还推动过宠物护理部门的销售。
和几位前任不同，戴怀德据说很好相处。但好相处是宝洁眼下最急需的品质吗？花旗集团（Citigroup）的资深分析师温迪?尼科尔森（WendyNicholson）说：“戴怀德确实很可爱。但在跟他谈话时，他会讲很多有点虚的内容，比如‘我们关心客户和文化’。也许这么说会让人感觉很好，但并不是眼下急需的。”
宝洁现任首席执行官戴怀德
戴怀德说，他理解这样的批评，但又回复表示：“我非常适合这个岗位，因为我理解公司的文化”。确实，有这样一种隐藏很深的叛逆者，刚来的时候看上去老实死板，实际上却是摔锅砸碗的家伙。英特尔的安迪?格鲁夫就是一个典型。通用汽车玛丽?巴拉和微软的萨蒂亚?纳德拉都正在尝试类似的大变革。但是到目前为止，人们还很难想象，这位在宝治工作了36年、憨厚老实的人会是一位的秘密改革家。
有一件事情明确无误，戴怀德对在宝洁的工作绝对专注。他目前没有在其他公司的董事会任职，不给毕业班发表讲话，也不会去达沃斯论坛，在我联系他之前，他也从未接受采访。我问他，在当了首席执行官之后有什么变化，他说：“你想像不到，会有多少人想见我。但是，除非他们说，这件事情对宝洁很重要，否则我不会重视。”
戴怀德知道，要改变文化，就必须给公司注入新的紧迫感。为了展示出他的认真态度，他定期举办在线会议和全体员工大会。在过去的一年里，他走访了20多个不同的国家，光中国就去了三次。戴怀德并不强迫别人接受他的新愿景。据他说，他会“直接挑明”当前的情况，鼓励下属采用跟他相同的理念。他还说过，只要是为了搞好宝洁，什么事情都可以放到台面上说。但对于有些事情，他不愿评论，比如对于拆分宝洁的建议和收购Church&Dwight的传闻。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm&Hammer）牙膏、Nair脱毛剂。宝洁已经剥离了这么多的品牌，如果真的要收购Church&Dwight，那确实是一个意外的消息。
到目前为止，戴怀德的所有计划都是合理的，但也都不是一劳永逸的解决办法。很多计划涉及消除官僚层级，把权力由总部下放给更贴近市场的员工。戴怀德还改革了公司的薪酬体系，综合考虑员工所在的当地部门和国家的绩效以及公司的全球整体业绩。
这位首席执行官不喜欢做ppT演示。他使用简单的记分板：根据与竞争对手的比较，每种产品被标成绿色（进展良好）、黄色（有些问题）或者红色（有麻烦），并且附上一份解决方案或者扩张计划。他说：“我不想看到洗衣用品部门说，它比公司里的其他部门业绩好。我想看到，我们比最强的竞争对手好。”
希望在哪里？
在创新方面，自从2014年上任的首席技术官菲什正在重组研发部门，损害自家品牌又不能够扩大整体市场的研发计划被取消。菲什举出了几种宝洁自认为能够让自己夺回科技优势的产品，包括新款欧乐B（Oral-B）蓝牙牙刷（这款牙刷可以记录你刷牙的时长和你没有刷到的部位）和能够评估皮肤年龄的SKIIMagicKing。
但一些外部人士担心，这些产品可能落伍，因为在当前这个时代，对85后和90后有吸引力的，是产品的价格而不是顶级的科技，而且在他们看来，产品的可持续性和性能同样重要。典型的案例就是DollarShaveClub。自从2011年创办以来，该公司已经抢走了8%的剃须刀市场，令宝洁措手不及。它提供的是便宜但质量可靠的网购产品.一名分析师说：宝洁“在创造技术上最出色的产品，但是消费者更喜欢有情感纽带的定制小众化产品。Honest公司（TheHonestCo.，一家销售全天然清洁用品的公司——译注）就很说明问题。人们认为它的产品比汰渍更好吗？不是。人们是觉得，跟这个品牌联系到一起很有意思。这是宝洁公司的那些人不能明白的。”
为了应对DollarShaveClub，宝洁旗下的吉列在2015年推出了自己的网购平台，并且起诉DollarSaveClub侵犯了自己的知识产权。
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