跳槽进大厂涨薪40%，她在面试中做对了哪3点？曹操和刘备，谁是更好的创始人？
软文发布：面试之前做了什么，让我的薪资上涨40%，这次分享适合0-2岁的运营人！
今天给大家分享的主题是：我的社群运营面试经历。个人觉得，这次分享适合0-2岁的运营人！另外，虽然我面的是社群运营，但是经验对其他岗位也都适用。
为什么分享这次面试经历呢？首先是因为这次面试，我的薪资涨了40%，而且得到了在一个更好的平台工作的机会；其次，我考虑了一周，决定不去，后面我会说原因。
今天的分享分为3部分：
01面试之前做了什么，让我的薪资上涨40%
1）提炼岗位职责关键字
18年1月初，我决定换工作，于是开始着手准备简历。
我是怎么写简历的呢？分两步：
首先，分析岗位要求，提炼出对方需要的能力；
然后，反复修改简历，使自己看上去和岗位要求完美匹配。
下面来看一下我投递简历那家公司的「岗位职责」（JD），以及我根据「岗位职责」提炼出的关键能力：
当然还有一些，比如什么多久的工作经验、对互联网有兴趣、熟悉社群运营的工具和技巧、头脑灵活、有合作精神等等这些，都是附带考察的，上面的那些才是主要的能力。
接下来，我把自己曾经的工作经历、做过的事情，在脑袋里过一遍，然后往这几个职责上靠。总之，我的简历，必须体现出来，我具有他要的这几个能力。
这就是按招聘要求改简历，有针对性的改简历。我投简历的时候，从来没有海投过，都是先确定目标企业、目标岗，然后改简历，然后投简历。这样的投简历方法，投一个，中一个，除非hr最近找到人了但是没有更新招聘信息，除此之外，我都可以获得面试机会。
2）甄别有价值的岗位
运营岗不同于别的岗，有好多公司，你在去了后发现，它说的是运营，实际上做的是客服的工作；还有的公司战略不清、管理混乱，你进去之后难以获得很好的成长。
那怎么鉴别这样的岗位呢？我这里给大家简单分享一下。我们看下面的这个岗位要求：
1.负责用户微信群的运营和管理，对用户的问题进行答疑和反馈，输出用户的想法和建议
2.开展社区运营，对用户进行合理分层，对核心用户策划方案来维护
3.负责组织、策划社区运营活动
要求：踏实细心，积极向上，逻辑思维与创造力
这个岗位，如果你看到的话，我建议你基本可以pass了，他没有涉及到转化，有线上客服的嫌疑。
有的人会说了，那不是有说策化方案和策划活动吗？那我想问你了，这里有说策划方案与策划活动的目的吗？是为了拉新、转化还是促活呢？如果什么都没有，那基本上这个公司就可以pass了，因为很有可能领导或者是招聘者没想清楚这个岗位是干什么的。
这样，你就可以把一些不好的公司挡在你面试的门外。
3）准备面试内容
那我获得面试的机会了，在不了解公司业务和产品的情况下，面试之前，我做了什么呢？
①体验K公司（化名）的App
②关注其公众号
③在网上查K公司的相关信息
这里给大家推荐2个查询企业信息的网站。
第一个是IT桔子，可以查这个公司的成立时间、创始人、投资人、融资情况、公司有什么产品、竞品（一些产品运营的岗需要带竞品分析报告去）等等。
另一个网站是天眼查，可以查这个公司的发展经营状况、经营风险、知识产权、股东等等。
你不能进入一个经营不好的公司，对不对？
通过这些，我脑海中形成了对K公司的初步印象。
K公司的创始人BB（化名）是个行走的Ip，家喻户晓的那种（太具体的不方便透露，大家可以猜猜）。所以K公司是先开通的微信公众号，后来研发的App。K公司依靠创始人BB强大的个人Ip，在公众号上推广课程，实现盈利。通过仔细研究，K公司的确是通过公众号帮产品导流、实现转化的。
于是，我做了以下几件事：
①把K公司公众号做了个简单的拆分，基本上对公司的业务有所了解。
②研究公众号上的课程，既然是付费会员群运营，那么只看公众号付费的课程。
③把之前在运营研究社学过的社群运营的理论知识以及做过的笔记，翻看了3遍。
④准备面试作品。
我选择了一个K公司的付费课，根据课程的内容，以及在运营社学习的打造爆款社群的知识，写了一份长达3页的社群运营方案。
同理，如果你面试的是产品运营，怎么准备呢？你可以做一个公司的运营分析，包括产品定位、运营状况、竞品分析报告、运营的核心、案例分析等等。
介绍一个杀手锏：把所有的竞品都找到，各维度信息放一个Excel表中，多维度比较竞品的异同——页面设计、主要功能、运营策略等等。找不到的话，人人都是产品经理上有。
刚毕业面试美团的时候，我按这个框架做了一个饿了么和美团App的对比，并分析了美团在AppStore里的历史迭代记录，当时给面试官留下了很深的印象。到后来他还是记得我，经常会给我朋友圈点赞。
曹操和刘备，谁是更好的创始人？
曹操和刘备谁是更好的创始人？
来源：创业家文/俞敏洪
*俞敏洪新东方创始人
有人说，俞敏洪是一个助人抵达梦想彼岸的摆渡人，永远相信，永远渴望。
百万册畅销书《在绝望中寻找希望》之后，俞敏洪亲笔书写《在对的时间做对的事》，献给巨变时代中奋斗着的年轻人。书中，俞敏洪首次全面梳理不同阶段的创业心得，讲述成就自我之道。书中涵盖俞敏洪的“创业理念”、“管理哲学”、“投资原则”、“创业者修炼”、“生活哲学”等8个方面，帮年轻人当好自己的CEO，在不确定的世界占有一席之地。
在企业发展的不同阶段用不同的人
我有一个观点，要根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。比如新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。
如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，基本上这个公司就会死掉。
我有一个观点，要根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。比如新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。所以，我刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构，但那时候，你不需要监控你的财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。工作也不用计算时间，因为都是亲人。但是，如果一直这样下去，就会出大问题。
比如不利于管理。随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。
从1995年以后，我就深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。
后来，新东方要在美国上市，单凭我自己把新东方带上市是完全不可能的，我必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证新东方的顺利上市。所以，我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。他当时只答应我做一年半，把新东方推上市后就离开，一年半以后，他发现在全世界找到我这样大气的老板真的不容易，所以即使不断地威胁我自己要走了，但就是没有走。我也很高兴，自己又找对了人。
这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司，以及国际上市公司。现在，新东方又开始结构调整了。我们发现在这个时代，以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，新东方控股。未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司，但是这些公司并非由新东方百分百地绝对拥有。目前新东方有70亿收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会到100亿，其中至少有30亿我希望是来自于创新公司，在这些公司，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。
面对什么时代就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液里应该有的东西。
所有关系都在重新定义
在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快;谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。
这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题:我和员工到底是什么关系?以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗?他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗?我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了，这是我原来的思维。
但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。他们可以到与新东方竞争的企业中工作，也可以自己独立成立一个工作室。我可以毫不夸张地说，中国现在的教育领域，做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创建的。也就是说，他们原来都是我的雇员，而现在，他们有的成了我的合作者，有的成了我的竞争者。我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。
我还认识到，某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。我感觉新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。而这个新的组织结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉非常安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。新东方就是一个大平台，在我重新界定了自己和员工的关系后，很多人已经留在新东方创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。
这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。在创业有了成绩，把利益更多地让给员工和合作者，而自己尽可能少拿一点，这样的谦让也没有错。但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。为什么?因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。
在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快;谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。事实上，这个时代使每一个人都变得更加有尊严。如果到现在为止你还觉得自己被欺负、被压迫了，那只能说明你对自己的定位不对。我觉得这是人类走向更加个性的自由发展，变得更加精神飞扬，更能够去做自己喜欢的事情，也更能保留自己尊严的时代。这个时代已经靠各种关系的重新界定，真正实现了人与人之间的平等。
达到人情与利益的平衡
研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方，我发现，他们得天下，刘备偏重人情，用人情来拉拢人，结拜兄弟共打天下;曹操偏重利益，没跟任何人结拜过兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。
关于如何管理公司，如何笼络人心，我在创业之初也读了不少相关的书籍，然而，我平时读得最多的还是那些古代经典，如《老子》《孟子》《三国演义》。
我喜欢探索人们描述的事件背后的真正原因。我看到历史的规律性，事情的发生一定是偶然和必然结合产生的结果。我对《三国演义》相当痴迷，这本书也对我如何协调人际矛盾，如何做好管理者，有莫大的助益。我在读《三国演义》的时候，反复琢磨为什么曹操和刘备会成为天下枭雄。曹操是一个普通士兵、一个小官，刘备纯粹就是一个乡下人，但最后他们各霸一方天下。
曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大;刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。为什么曹操对关公那么好，关公还要过五关斩六将，非到刘备那儿去?曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去?这形成了中国历史上最著名的人才争夺战。
研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方，我发现，他们得天下，刘备偏重人情，用人情来拉拢人，结拜兄弟共打天下;曹操偏重利益，没跟任何人结拜过兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。
我当初请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。我发现，企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。我的独立创始人地位不可动摇，所以权力我不担心，担心的是后两者。我认为好朋友一旦陷入利益纠纷，友谊就玩完儿了。所以他们从国外一回来，我就选择让每人承包一块业务，在新东方这个屋底下各干各的......
后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空;外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱，等等。所以，我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的事是留住手下的好老师。假如我能提供的东西超过了别的地方所能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。当时，我在人情上的努力还比较低级，就是请老师们吃饭、喝酒、出去玩儿。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整公司与员工关系的。
后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。
大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。上市之前的那些年，我始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，结果搞得筋疲力尽、狼狈不堪。于是开始希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免人情和利益纠葛重现，实现自身的救赎，让企业顺利发展。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。
现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。
*摘自俞敏洪《在对的时间做对的事》
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