旧瓶装新酒：雾里看花的马斯克“星链”计划胜算几何？传统零售坍塌，Costco好又多凭什么10年5倍？
软文发布：进入到今年，素有“钢铁侠”之称的马斯克不知是何原因，频频在旗下的SpaceX发力，先是世界上推力最强的猎鹰重型火箭的首飞，而后就是近日利用猎鹰重型火箭将两颗小型互联网试验卫星（Microsat-2a和Microsat-2b）送入轨道的“星链”(Starlink)计划的开启。对此，业内又是欢呼声一片，认为全新的全球免费上网的时代即将到来，传统运营商中间赚差价的时代将被终结。事实真的如此吗？
在此，我们不妨先简单介绍下马斯克的“星链”(Starlink)计划。根据SpaceX向美国联邦通信委员会（FCC）提交的文件，“星链”计划总计部署12000颗卫星，其中包括4425颗轨道高度1100-1300公里的中轨道，7518颗不超过346公里高度的近地轨道卫星，此次发射的测试卫星就属于后者。SpaceX预计2025年最终完成12000颗卫星的部署，为地球上的用户提供至少1Gbps/秒的宽带服务和最高可达23Gbps/秒的超高速宽带网络。不要被庞大的卫星数量唬住，其实马斯克“星链”(Starlink)计划的本质就是卫星通信。
提及卫星通信，早在20世纪80-90年代，摩托罗拉公司提出并建成了以66颗卫星向全球提供通信服务的“铱”星系统。由于“铱”星系统是通过卫星之间的接力来实现全球通信的，而每部电话都可以与卫星进行相联，所以即便是偏远地区，“铱”星系统也能够实现通信。然而，这项总投资高达60亿美元的项目，却因运营成本太高，而不得不将一部手机定价为3000美元，话费为7美元/分钟，终端昂贵，销售乏力，项目正式投入使用半年后就宣告破产，到1999年3月铱星公司申请破产时，只发展了5.5万个用户，仅为公司预期盈利平衡点的1/10。自此之后，全球星系统、Teledesic卫星系统、天桥（Skybridge）卫星系统都半路夭折。需要说明的是，当时，Teledesic卫星系统打算发射近1000颗卫星组建卫星互联网的Teledesic公司，其规模仅是目前“星链”计划的1/12。
由此可见，建设卫星互联网，成本是不可回避且首当其冲的挑战，不可否认，低轨卫星的制造与发射费用正在逐年走低，但比起地面网络来说依旧昂贵。SpaceX曾表示，其重型猎鹰火箭每次发射起步价（最低）是9000万美元，其最大有效载荷16.8吨，此次搭载的Microsat-2a和Microsat-2b小型互联网试验卫星的重量386公斤（不包括太阳能电池板）。
以此计算，按照最理想的状态（不考虑卫星太阳能电池板的重量和体积），重型猎鹰火箭每次发射最多可以携带43.5颗卫星（几乎是不可能的），要将12000颗类似的卫星部署完毕，重型猎鹰火箭需要发射276次左右，仅发射成本就接近250亿美元。但我们很难从技术上相信，重型猎鹰火箭每次发射竟然可以携带43.5颗卫星（还要考虑体积类似于一辆轿车、冗余等多种因素），这样估算的话，仅发射成本破300亿美元是轻而易举的事情，当然这还不包括12000颗小型互联网卫星的制造等其他涉及成本的因素。这也让我们对于SpaceX自己预计的“星链”计划至少将耗资100亿美元的预估产生质疑（毕竟差出了2/3的成本）。而通过马斯克执掌的另一家公司特斯拉的汽车发展过程看，不断追加投入（增加成本）对于马斯克早已经是司空见惯。
除了成本因素，何时及能否按时完成12000颗卫星的部署对于马斯克也是不小的挑战。按照SpaceX的计划，其在2024年之前通过“猎鹰9号”火箭将首先发射和部署4425颗小卫星，但之后SpaceX提出申请，称在6年时间内难以将4425颗卫星全部发射升空。为此，SpaceX希望美国联邦通信委员会(FCC)能够破例，延长时间期限。根据SpaceX新的提议，公司在6年内先发射1600颗卫星（这将使得美国北部的阿拉斯加州部分地区无法覆盖），6年之后，SpaceX会继续发射卫星，从而实现美国全境覆盖。
不知业内看到这些作何感想？我们的疑问是，1600颗互联网卫星尚不能覆盖美国全境，12000颗可以覆盖全球吗？6年发射和部署1600颗互联网卫星，平均每年发射和部署267颗，按照这个速度，剩下的10400颗卫星发射和部署完毕，还需要38.5年（40年左右）的时间，先不说届时地面的通信科技发展导致的联网方式发生何种变化和发展到何种程度，还需不需要所谓的卫星通信及自身发展到何种程度都是未知数，总之40年左右的时间（马斯克你在开玩笑吗），简直是不可想象。当然就像前述的马斯克不断追加成本的司空见惯，屡屡延期交付（例如特斯拉汽车）也是马斯克的家常便饭，对于这1600颗已经修改的目标能否如期完成我们都表示怀疑。
除了上述固有的成本和部署挑战外，虽然与此前的卫星通信技术相比，现在的卫星通信技术有了提高，但传统卫星通信中存在诸如链路损耗、卫星功耗、覆盖范围和数据分发等短板是否得到了真正的改善依旧需要检验。
以链路损耗为例，据业内人士介绍，目前的技术由于传输距离长，手机根本接收不到卫星的信号。假设按最理想的情况，没有空气对电磁波的吸收，并且这个卫星上有办法折叠出来一个直径1米的巨无霸抛物面天线（24dBi增益），那么一个满功率100mW（20dBm）的Wi-Fi卫星发射机发射的信号，经过160km长途跋涉到地面上也会衰减成可怜的-100dBm。因为手机和笔记本的天线增益都小得可怜，所以手机的Wi-Fi芯片能看到的信号强度也只有-100dBm左右，这种情况下手机根本无法正确地接收数据（大部分手机需要至少-80dBm才能勉强工作），而所有这一切的计算还是在非常理想的情况下得出的，考虑到空气损耗、传播并非最短路径、建筑物树木遮挡、多径效应等诸多因素的影响，导致实际情况要复杂和糟糕。
再如覆盖范围。众所周知，卫星的覆盖范围太小，数目太少，速度太快。这意味着卫星上一个直径1米的抛物面天线只能覆盖地表约20公里直径的圆形区域（大约7度左右），即使覆盖中国960万平方公里中最需要此类服务的1/100区域，也需要76颗卫星。低地轨道卫星的运动速度大约是7.8km/s（第一宇宙速度），也就是说手机只能从某一颗卫星接收3秒钟数据，就要掉线，或者切换到下一颗卫星（这也是为何马斯克需要众多互联网卫星的原因）。对此，有业内人士认为，卫星间的无缝衔接技术将是相当大的挑战，而照此计算，马斯克的12000颗小型互联网卫星想覆盖全球用户上网恐怕数量上还差得很远。同样是基于马斯克一贯的将不成熟的技术夸大和应用（例如屡屡曝出事故的Autopilot）的特质，我们也很难相信马斯克在上述技术要求更高的挑战中有充足的准备。
当然，除了上述成本、交付、技术等主观因素外，我们还没有将还各国电信产业的行业保护、管制以及网络安全等客观因素加入进来。毕竟马斯克本人此前也坦承，SpaceX需要各国政府的许可才能为当地提供网络服务，然而获得许可又会是一个艰难且缓慢的过程，而我们想说的是，连自己掌控的主观因素都让我们雾里看花，非主观的自己不能掌控的因素就更不用说了。
综上所述，我们认为，马斯克的“星链”计划不仅是旧瓶装新酒，从主观（成本、交付、技术等）和客观（各国通信的管制、政策、安全等）均给人雾里看花的感觉。基于此，其未来的胜算能有多大？相信每个理性的业内人士都会有自己的答案。
传统零售坍塌，Costco好又多凭什么10年5倍？
传统零售坍塌，Costco好又多凭什么10年5倍？
作者：龙商网享
从下图市值变化的数据中，我们也看到了亚马逊市值的增长来自于传统大百货公司市值巨幅缩小。其实Sears十年市值下跌96%，JCpenny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%。过去所谓的BigBoxDepartmentStores是下跌最惨烈的，而且是估值和业绩双杀。根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看，美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。越来越多的人抛弃大百货公司，转而走向专卖店。同时，亚马逊电商模式的崛起也深深改变美国人消费习惯。
（图解：过去10年零售公司的股价增速）
电商起舞与逆势增长的Costco
在上面这个名单中，我们看到过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。十年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲，如果算上通胀，美股的大牛市等因素，持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差。但是有这么一家公司，2006到2016年之间上涨了5倍。这就是Costco好市多。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。我们先看下面这张图，2011到2015年之间，Costco的TTM收入增长是51%。同期，沃尔玛只有16%，Target只有9%。今天我们就好好聊聊Costco的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。
Costco的商业模式：会员费而不是商品差价
Costco的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。Costco在北美推出了两档的会员费服务，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。如果一个人（家庭）在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商，这是Costco最大的不同点。传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。
过去几十年的趋势就是规模化零售商起来，代表人物就是沃尔玛。高中的时候我就读过SamWalton的自传，说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的师傅K-mart，成为全美最大的零售商。但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。而Costco说，我依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的思维出售。这也是为什么Costco的毛利率只有12.5%，远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。
从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。
由于毛利率低，Costco给人的感觉就是性价比好。这也导致用户会加大在Costco的购买量。我的父母也是Costco会员，每次去都会买一大堆东西。而且我观察过，排在我们前面的美国白人（胖子）买的东西比我们多很多。甚至还有自己开小店的，直接在Costco买一大堆矿泉水什么的。这也导致Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万，Target单店收入是3700万。同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。Costco单店的利润是300万美元。沃尔玛是150万美元，Target是100万美元。这也是为什么店面数量更少的Costco市值却远大于数量更多的Target。同时，也是正因为性价比好，用户续费忠诚度特别高。我父母一直说，去几次Costco，55美元的会员费就全部省下来了。
SKU少，周转率高
我自己体验过Costco和沃尔玛的不同。Costco很大，但不让你感觉头晕。沃尔玛是太大太大了，东西质量参差不齐。对于消费者来说大而全必然是最重要的，但过多的选择也未必是好事。我们拿牙膏举例子，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多，多得让用户根本无法选择。Costco整体SKU只有4000个左右，沃尔玛超过了20000个SKU。我们前面看到，Costco单店的收入其实很高，同时又因为SKU少，Costco单个SKU的量就很大。这导致Costco对于供货商的定价权很高，可以把价格压低。而且，Costco会让供货商提供单独给他们的包装尺寸。我们去Costco常常看到包装比较大的商品。作为甜食控的我，曾经买过有100个冰激凌的包装。这也导致Costco本来在单卖产品的时候，就已经是单个批发的思维了。
2002年Coscto独家推出的Kirkland品牌也成为他们的明星产品。质量好，价格低成为了Kirkland的
所以Costco其实是一种“严选”的模式，高品质，低SKU，提供大而全的商品供应同时，已经帮助用户做了一层选择。这导致用户体验非常好。在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累，买个牙膏要看半天。但是在这里又能买到你想要的东西。而且由于许多都是基于大包装的商品，用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。“严选”的背后就是一种服务，作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面，更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本，提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。
CosctoVsSamClub
事实上沃尔玛很早也推出了Sam‘sClub，和Costco是一样的会员制模式。今天SamClub的店面数量比Costco更多，收入却远远不及Costco。强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢？我认为有几点原因：
1）Sam‘sClub在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离。甚至许多地方同时有沃尔玛和Sam‘sClub。沃尔玛是真正的大而全，覆盖低端和长尾用户。Costco其实是覆盖中产阶级，有一定的门槛。Sam‘sClub没有做到和沃尔玛差异化的品牌。
2）Sam‘sClub的年费比Costco更便宜，只要45美元。但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因。这导致Sam‘sClub一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。从商品的差距来看，Costco还是比Sam‘sClub更便宜，品质也更好。而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sam‘sClub完全没有。
3）一个覆盖长尾，一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话，说Sam‘sClub的许多用户都是拿粮食圈救济的，但从层面也反应了Sam‘sClub的用户层次。而Costco的是标准美国中产阶级。从消费力，甚至用户人群看，美国的中产阶级是最大的，也给Costco成长提供了广阔空间。下图是Coscto的店面分布情况，我们看到加州的店面数量是最多的，这也是美国中产阶级数量最多的州。
4）更低的员工流失率，更强的公司文化。无论这个平台自己多牛逼，员工还是需要和客户接触的，这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资，Costco的平均工资达到了20美元/小时。沃尔玛的员工流失率超过44%，Costco的员工流失率只有10%不到，第一年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。
Costco的成功带来的反思
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。
Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。
对于Costco的投资案例背后，其实有不少东西能够借鉴到其他行业：
严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代，人最大的需求是提高效率，节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西，我为什么要去其他店购买呢？但是商品选择太多未必是有益的，大而全+严选是最好的模式。
年费模式只有在保持优质体验的背景下才是最有效的。年费模式最好的地方是，解决了任何行业中变现的问题。如果一个公司可以不赚钱，那么他一定是颠覆天天想怎么赚钱的公司。同时，正因为这个公司可以不赚钱，在起跑线上就赢了。对于消费者来说，最痛苦的是被赚两道钱。又要交年费，商家还想怎么剥削消费者。Costco的成功在于，其利益和消费者是一致的。
什么东西是互联网无法颠覆的？线下的体验。Costco的成功在于，其目标客户是家庭，而不是个人。家庭周末在一起购物，吃饭，交流的时光是互联网所无法颠覆的。今天我可以在线购物衣服，裤子，鞋子。不需要去JCpenny,Macy‘s这些大百货公司。但是作为一个家庭，我们更愿意一起去Costco买东西。Costco的商品主要是给家庭，不是给一个人，其实将这种体验融合在里面了。
最后的一些思考：内容红利和严选
对于移动互联网的下半场，我依然最看好内容红利。类似于罗辑思维这种，已经把内容红利的严选模式做出来了。大家上网，一个最大需求就是消费信息。今天的信息不是太少，而是过多，如何帮用户做筛选是关键。罗辑思维这种模式，告诉你我已经做了优质内容的筛选。大家会更愿意在上面买书，买东西，因为这是过滤后的品质保证，虽然价格可能会更高。
长期看，对于优质内容，或者内容平台的年费模式是可行的。但核心还是要做成一个Costco，而不是特别小众的商店。当用户付费之后，在产品端就和商家是同一个利益链条。我知道看的内容是真实可靠的，不是软文来消费用户，不是广告。目前大部分内容创业人群，还是抱着“赚差价”的思路。怎么赢利，粉丝变现成为了他们优先考虑的东西。未来我相信内容创业行业一定会出现几个Costco这样的企业，将用户和自己站在一个链条中，思考如何给用户最好的东西，最好的体验。最终通过长期累积付费用户，依然能有很大影响力。
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