东南亚创业者之殇：本地化差异史玉柱：让人才“死心塌地”的10大秘诀
软文推广：近日，据谷歌和淡马锡控股的联合研究报告，东南亚的互联网经济今年将达到500亿美元的市场规模。也就是说东南亚“互联网经济”市场用实际成果证明其发展潜力巨大，正式入轨曾被谷歌预测在2025年将增长3倍的跑道。
互联网时代开始以来，东南亚一直是各国企业关注的地区。由谷歌联合参与撰写的报告显示其地区在线网民正在飞速增长期，同时如今东南亚市场和电商方兴未艾时的中国很相似：地域广阔，地理状况复杂，文化多元，基础设施落后；并且市场潜力也不亚于当年的中国，不仅拥有6亿以上消费者而且其经济增长和中产阶级消费者崛起趋势明显。
这一背景下，国内外各大电商巨头在五六个国家几乎同时“开战”，和国内电商平台混战有所不同的是，这是一场国际的电商巨头竞争，还把电商生态中的第三方支付、物流配送、核心技术输入到了当地。这场东南亚战事的激烈程度不用说也都可见一斑了。
夭折创业企业的真正“死因”？
有人说东南亚电商市场随着电商巨头平台的加入，市场的“鲶鱼效应”突显了出来，出现了一批倒在路上的企业：新加坡电商1030am暗淡退场、曾获唯品会投资的特卖电商Ensogo宣布自愿停止在澳交所（ASX）的交易活动、2016年4月，东南亚时尚电商Zalora正式确认已签约出售越南和泰国业务……
但是总的看来，虽然前有Lazada和Shopee，现在又有了Amazon，做综合型大平台没有机会了。但垂直领域机会还是有的，毕竟现在电商占整个零售的比重小，且市场上垂直类电商没有特别突出的。因此笔者认为这几家甚至更多的创业公司失败的最大原因并非巨头的“横扫”，更多是因为其不了解异域市场特色而导致判断不够准确。
一方面，电商业模式布局过于超前，时机不到。无论是唯品会投资的特卖概念的Ensogo、还是定位美妆、轻奢的1030am，都是主打品质电商消费升级。
但其实东南亚经济发展水平除了新加坡，其他国家大部分居民可支配收入依然十分有限。在还没有满足其生活刚需的情况下，美妆、轻奢等概念的消费定位还为时过早，一些国际品牌由于市场太小根本不会进入这个市场不说这些以此定位的创业电商平台。
就像当年盛大集团陈天桥执意要做盛大盒子，那句“我卖光盛大的股票也要搞IpTV”言犹在耳，最后还是以失败告终。陈天桥的战略本质是内容整合+智能硬件，也就是乐视以前、小米现在干的事情。但放在14年前，这种商业模式跑得太快了，就像这几家电商定位失败就是观念太快，快到四周没有朋友，也没有敌人，更没有路。
另一方面，没有考虑到风俗民情的差异，定位不符合市场实际需求。
一是因气候不同，东南亚所需商品也和欧美、日韩当季产品有差异，导致这类时尚电商、美妆电商的商品品类定位失败。同时，例如新加坡由于地方小且岛国气候湿热，人们都喜欢在有空调的购物中心里购物，这几乎已经成为了一项“全国性的运动”。同时它线下零售相对发达，新加坡也不缺购物的选择。在整体电商氛围还没有兴起的时候过于垂直细分化运营也极其容易失败。
二是每个国家的宗教信仰、人口结构是完全不一样，商品类别的细微偏差尤其“敏感”。特别是这类女装，在泰国这种包容的佛教国家，和新加坡这样的偏近西方价值观的国家，和马来西亚的华人群体。韩系、欧美系是可以接受的，但是偏偏在市场“巨大”的印度尼西亚，因为宗教的原因，很多东西和我们是完全不一样，不能暴露的身体部位非常之多，这就造成了这类电商容易踩雷而被市场“驱逐”。
其实中国创业者出海早就交过文化差异化的学费。曾经一加手机在海外做一次女性主题的促销优惠活动，针对女性的特别促销，结果被人骂歧视女性，只好被迫撤掉活动道歉，思考方式的差异太大了，如果用我们的价值观和理念做事情，很容易掉进这样的坑里。
菲律宾电商平台BigMK创始人郭伟豪曾向笔者指出，把东南亚六个国家看做一个整体，市场体量很大，但若分散，到每个国家发展模式和市场则差强人意。若想把多个国家市场都揽下来，难度很大，因为每个国家的国情都不相同，面临的问题也不一样。
巨头也不得不“听”的文化差异
不仅创业者，就连京东也曾在印尼业务复制的模式的时候“水土不服”，由于对东南亚民众的上网习惯，消费习惯，消费需求不甚了解，甚至发生了被印尼有关部门要求禁售苹果手机的事件（印尼要求进口电子产品必须有20%零件是在本地生产）。因此之后京东迅速反应：在东南亚地区自建点电商平台并不容易推广，反之对已经现有的电商平台进行资本加持，达到事半功倍的效果。于2017年开始，就分别投资了出行生活服务平台G0-Jek、旅游电商平台Traveloka、时尚电商平台pomeloFashion以及Tiki.vn。
可以看到巨头们的东南亚征战之路都偏向于直接控股本地公司，比如：阿里在东南亚，通过持续投资成为了Lazada、印度两家本土电商等等；腾讯拥有了泰国媒体公司Sanook、东南亚最大娱乐社交电商一体平台Garena，等等。
这种方式有很多好处，既能在短时间内快速了解市场、融入市场、开展业务，也能更好的适应国外的购买习惯和环境，不会水土不服。因此只有深扎市场，了解风土民情当地环境和需求，因地制宜发展创业才会大有大的战略布局，小有创业者小而美的发展。
创业者需要时刻警惕的异域“雷区”
因此创业者的东南亚征途有哪些一定要注意的事项我们经过梳理也为大家做了一个总结。
第一、市场整体基础设施水平低，网速、物流基础设施以及网上支付等基础都非常薄弱，在菲律宾百分之98电商都是货到付款，快递运费太高，很多运费比商品还高几倍。马尼拉移动网络由于缺乏竞争（Smart和Globe双寡头）覆盖和速度在东南亚大国首都里面基本最差，60%的人口没有银行账户；第三方物流公司的服务质量差，40%的包裹丢失；有七万个岛屿。创业者要考虑物流成本和购买力的问题。
第二、用户体验和市场营销还在摸索和普及，许多创业产品直接对标中国，确实体验上非常先进化、中国化，但是对本土的传统用户来说，吸引力依然有限。不同用户族群在体验上的差异仍然是中国互联网公司尚未能完全理解的。
例如最近新加坡一个很红的软件Nestia，有点像中国的58同城然而到目前为止，Nestia依然很难完全取代用户体验堪比当年的hao123的新加坡老牌产品gumtree的核心用户。所以，虽然用户体验上中国有很多领先的模式，但人家未必买账。
有时候最笨的方式反而是最有用，就是用适合当地风俗民情的方式与消费者产生联结培养用户习惯。菲律宾电商平台bigMK创始人郭伟豪有时候甚至手把手的教用户使用优惠券类的产品，一对一的服务，再利用互联网口耳相传，他说“很多东西还是不够，要一直实验。一个产品大家用过怎么用？用的过程中是什么样的习惯跟心态，把这些研究透了才能做出下一个二代产品的精准定位。”
第三、人才的缺失，这个人才的缺失存在着非常多层面的人才的缺失，不仅仅是懂得电商技术、运营、互联网产品等专业型人才缺失，还存在着对东南亚风土民深入了解、语言沟通顺畅这样的人才的缺失。另一方面就是客服等这类人才的缺失，电商人才基础仍然需要时间培训和沉淀。
第四、各国宗教与风土人情的“蝴蝶效应”。不同国家信仰不同，风俗民情不同，产品的定位和运营就要格外斟酌和仔细。这些佛教、天主教文化等等细微的细节都会对创业者产生巨大的影响。
例如印度人对牛的崇拜可是非常虔诚的，东南亚印度人非常多。在这些国家的Facebook或者Google的新加坡办公室”走好多印度人，而且很多印度人的级别都挺高的，如果创业者产品不小心犯了这种忌讳，说不好没准在跟这些巨头合作的时候，就不跟你合作，或者不给产品资源。再者还有上文提到的女装产品的定位等等，所以创业者一定要非常仔细深入的做当地化调研。
第五、电商市场成熟度极低。如果出海创业者们对东南亚市场的理解不到位是很容易踩坑。比如，在国内二维码已渗透到各个领域，但东南亚二维码却不普及，国内自动售货机靠扫描二维码，东南亚靠投币。
虽然现在中国的电商方面拿到世界都是教科书级的经验，但是大部分还是没用的，就像上面过早布局轻奢领域的1030am，时机不对就会夭折。这就是最初的一个市场。想要做大必须要接地气。就像周黑鸭、喜茶这些从三、四线城市根据当地人喜好做出来的特色产品的思维方式是一样的，关键是要有深耕市场的心性和与真正和用户形成联结的态度。
总而言之，无论是创业者还是投资人，在东南亚有一个关键词必须牢记——差距。贫富差距、基础设施差距、人才差距、创业环境差距……都是初创企业在这里发展的阻碍，但同时这也是一个巨大的机遇，一旦你弭平了其中的某一个差距，就意味着一个独角兽的诞生。
安全、拥堵、基础设施、教育、贫穷，这些可能会成为初创公司发展障碍的因素，却往往是当地最为重视的创业领域。在东南亚，谁的公司能解决实际问题，谁的公司能为当地引入新的生活方式，谁就有可能获得资本的青睐。
史玉柱：让人才“死心塌地”的10大秘诀
史玉柱：让人才“死心塌地”的10大秘诀
前言
“东山再起”是史玉柱的代名词，他既是让人引以为戒的失败典型，又是众人敬仰的创业天才。但是，无论是得意还是失意，他身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。史玉柱到底是怎么笼络人才的？
1、创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞得像五个哥们儿，每个人五分之一的股份——这种公司十个有九个是要出事的。只要情况一好转，内部会斗争。公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2、老板首先对人要真诚
一个团队好不好，首先要看作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一，你是不是一个斤斤计较的人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二，你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3、弄明白员工为什么要跟你干
作为我，就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点，收入，他个人生活是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白，是不是要大声、实事求是地说出来，他凭什么跟着我干？就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要让他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还要给特殊的收益，这是第一点。
第二，追求，是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
4、不用空降部队
外面某个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入人才的中国企业，成功概率非常小。
为什么会失败呢?固然他可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制一点儿，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5、选人标准：又红又专
红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，他的人品在早期就能看出来；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6、对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得与这条有关。
真正的巨人干部，没有出来说过对巨人不利的话，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7、要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8、多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；比如去读书，今天听听这个经济学家的，明天跟那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9、只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10、做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重。我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
文/史玉柱|来源：中国企业家网
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