知乎和简书到底哪里不同中国散伙人！
知乎和简书，好像有点类似；又好像完全不同：知乎中充斥着精英分子，而简书更像是一个草根写作平台。
知乎和简书，好像有点类似：比如，在很多产品细节上，简书都有模仿知乎的痕迹；比如，知乎作者和简书作者的变现模式如初一辙：出书和开课。
又好像完全不同：知乎中充斥着精英分子，而简书更像是一个草根写作平台。
简书的创始人林立说，简书和知乎是战友，都有一个共同的敌人——微信。
所以，知乎和简书到底有哪些差异呢？
一、传播者
在之前的文章《5个维度比较：微博和微信到底存在哪些差异？》中，琛姐就说过，理论上，所有人都可以成为自媒体平台的传播者（只需注册一个账号即可），并拥有相同的传播条件。但实际上，注册时间、运营能力等各方面的巨大差异，导致传播者间的传播力逐渐分化，形成了强传播者和弱传播者。强传播者是基于平台特性形成的，反过来又会影响平台特性和发展。
每个平台都有两类强传播者，一类是由平台用户选出来的，表现形式是粉丝量、点赞量、评论量等户主动参与的数据；另一类是由平台引导培育的，表现形式是平台认证和推荐。
大部分情况下，这两种类型会互相转化，形成统一，比如，对于平台上粉丝量较多的大V，平台会给予很多荣誉，而通过官方的推荐和认证，会为优质作者提供更多涨粉机会（琛姐在简书上的同名账号就是因为被官方推荐，短时间内涨了1500+粉丝）。
1.用户选择型
知乎官网没有显示热门作者，言说网利用爬虫技术实时更新相关数据，根据点赞量排行前10名的作者是：
通过爬虫得到的简书粉丝数排名前20名的作者是：
知乎和简书的热门作者大都来自社区的热门专题，在后文会分析，这里不展开。
2.平台引导型
1）平台认证
知乎的用户标识分为两部分：「优秀回答者」和「个人与机构认证」。
「优秀回答者」在知乎贡献了大量专业内容，他们大多数人深耕于自己的专业领域，持续在知乎上分享着知识、经验和见解。知乎通过算法将这些优秀回答者识别出来，在他们的个人主页和用户名旁边带上了橙色的标识。
「优秀回答者」的计算主要参考用户在特定领域内的话题权重。高权重用户的回答会具有一定的排序优势。其投票会对回答排序有更大的影响。提高自己在知乎某个领域下的权重只有一个方法：在这个领域下书写高质量的回答。
知乎目前已开放认证的机构认证领域有：
有正规资质的组织机构
目前已开放认证的个人认证领域有：
公众人物，包括：知名作家、导演、演员、歌手、运动员等（目前仅接受运营邀请嘉宾开通）；
科研教学人员，包括国内外知名高校的教研人员，博士学历、博士在读；
知名企业中高层管理人员；
金融领域执业资格证持证人，包括：注册会计师（CpA）等；
法律服务业，包括执业律师、律师事务所合伙人、专利代理人；
医疗行业，包括执业医师；
工程师，包括：一级注册建筑师、一级注册建造师等。
知乎的身份认证本身并不包含任何差异化的权限或权益，只是代表着交流和讨论的诚意。
简书的用户标识主要有：「签约作者」和「优质作者」
目前简书签约作者下设两个方向，出版方向与课程方向，希望申请签约作者，需通过出版（即简书版权作者）和课程（即简书大学堂讲师）两个方向来进行申请，纯优质内容作者将不再接受申请。
不同于签约作者致力于版权及课程领域的开发合作，内容领域优质作者是从不同领域的内容维度，对于简书作者文章的认可。目前主要是邀请制，也可以自荐。
目前开放认证的领域有：科技、历史、人文、故事、影视、旅行、生活、观察、连载小说、漫画、体育、二次元、经管、游戏、儿童故事、程序员、科普等。
和知乎不同的是，简书内容领域优质作者享有一定的特权，比如，在投稿专题和首页时享有无需审核的权利。
通过对比可以发现，知乎在商业化进程上走得更远，而简书对于优质用户变现的想法则更为成熟。
2）平台推荐
知乎在特定专题主页下，设置了活跃回答者推荐版块，官方并未公布具体算法，但通过观察可以发现，活跃回答者和优秀回答者的重合度非常高。
知乎专题主页
简书在首页设置了推荐作者专栏：
简书首页
二、传播内容
1.内容形式
简书的内容形式比较简单，以文章为主。知乎的内容形式相对更丰富，主要有问答、文章和想法。
“想法”是知乎不久前上线的新功能，主要用来分享碎片化的思考，支持文字、图片、视频和外链。
目前，简书和知乎上最常见的都是图文型内容，都支持视频，稍有不同的是，知乎内容的专业性更强，可以插入代码块：
中国散伙人！
中国散伙人！
华商韬略
“千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司”
|本文由华商韬略原创
|首发于微信公众号：华商韬略（hstl8888）
|作者：王莹
4年前，一部《中国合伙人》风靡大江南北。电影经典台词“千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司”成为坊间热议话题。电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。
在中国传统人际关系学里，“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久，不仅小买卖如此，大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。新东方三大佬，万通六兄弟，柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等等，曾经的好兄弟、好哥们，因何剑拔弩张，甚至分道扬镳？
联想：柳传志倪光南
联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。
柳传志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。
由于在研发路线上产生意见分歧，倪光南与柳传志渐生不和。每次工作会议都成了两人的争吵会。这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。倪光南对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，却被柳传志当场泼冷水：“有高科技产品，不一定能卖得出去，只有卖出去，才有钱”。
在当时的柳传志看来，联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。
倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。
但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此，胜负似乎已浮出水面。
1995年6月30日，200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定：倪光南被免去总工程师的职务。
据说，会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣，掏出手绢来擦泪，令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷，后他称柳传志“流泪只是表演”。
倪光南离开后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人pC制造。在倪光南离开的第10年，联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购；2013年，联想电脑销售量升居世界第一；2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。
而作为这场战争的“出局者”，倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来，他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CpU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。
“倪柳之争”有三点值得思考：第一，分歧发生在联想进入发展瓶颈期，当时联想汉卡产品江河日下，面临转型，一个想进攻，一个想防守，无谓对错，通向罗马的路不只一条；第二，从结果看，中科院、联想内部高层均力挺柳传志，侧面说明股东不愿冒险“烧钱”，这种情况，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳传志，联想还会是今天的联想吗？
万通：潘石屹冯仑王功权
易小迪王启富刘军
1991年，“万通六君子”在海南成立海南农业高科技投资联合开发总公司（万通前身）。王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务。
初期，“六君子”股份均等，谁都没有绝对的决定权，身为老大的王功权也不例外。这一“均权”模式直接导致了6人此后分道扬镳。
1995年之前，六兄弟配合得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，6人分布在不同省份。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免得，大家在一些事情上形成分歧，相互之间越来越不容易协调。
虽然资源和结构发生变化，但6个人仍保持个人收益上的平均主义。他们确定了3条不成文的规矩：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，六个人共同控制这笔钱。
但三大规矩并没能维持团队的稳定与协调。1994年，万通六君子在广西西山开会，史称“分裂会议”。会议期间，大家互不认可对方的项目，无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理，北京资源配置最多，有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱，导致万通总部被彻底“架空”，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
由此带来的个中矛盾众说纷纭，最盛行的说法是，当时冯仑要投项目，但管钱的潘石屹不给钱，矛盾因此白热化。
另外，6人对公司的发展战略也产生了分歧。有些无法全票通过的项目，在部分人的强力主导下依旧实施，但做得顺利还好，一旦不顺利就会互相抱怨。例如1994年收购东北华联，6人的意见并不统一，在冯仑和王功权的坚持下，万通用7000万完成收购，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最终亏损4000万，冯仑和王功权受到其他人指责。
战略分歧带来了最核心的问题——万通的钱往哪投。6人对资源分配的意见冲突不断，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。
如今看来，散伙如同谈恋爱分手一样，虽残忍，但有时候残忍了，反而对大家都好。
散伙后，潘石屹创立SOHO中国；冯仑留在万通集团，参与创建了中国民生银行；王功权成为鼎晖创业投资基金合伙人及创始人之一；易小迪创建阳光100，并选择在香港上市；王启富从事地方行业的投融资业务；最低调的刘军摇身一变，担任成都农业高科技有限公司执行董事、总经理。
新东方：俞敏洪王强徐小平
俞敏洪、徐小平、王强将新东方做成中国教育第一股，被称为“新东方的三驾马车”。
初创时，三驾马车可谓黄金搭档，每人33%的股份，各司其职，但是新东方做大后，矛盾逐渐凸显。
首当其冲的问题是，因为利益的关系，新东方新的业务难以开展。北京的新业务还能均等掌控，但是如果到上海、广州去发展，上海和广州算谁的业绩？图书出版公司算谁的业绩？远程教育公司算谁的业绩？
其次，新东方早期管理层中有不少裙带关系。外界因此戏称新东方人力资源的特点是“三老”，老同学、老乡、老妈：当时俞敏洪的母亲是公司的合伙人之一。这一点令从西方留学回来，视“规则为王”的王强无法容忍。
2000年，俞敏洪制订出一套统一战略，对学校进行股份制改革。
第一，合理的股份增发机制，让有能力新股东推进新业务。公司每年都有期权，俞敏洪每年申请期权，发给能干的人，谁干的多，就发给谁，这些“新人”能持续拿到新东方的股权。这样新业务不断由有能力新股东来参与、推进。
第二，用10%的代持股份吸引新管理者，撇开裙带关系。新东方共一亿股，在公司股份制改革中，怎么分？俞敏洪特别询问了一家咨询公司，咨询公司要求作为创始人的他持有55%的股份，称这样可以更好的控制公司发展。在分股时，俞敏洪被分到55%，但他拿出10%作为代持股份，自己只拿45%。为什么拿出10%？因为俞敏洪觉得新东方需要新的管理者。按他自己的话说，“家族成员再在新东方，会形成新东方的发展障碍”。
俞敏洪花了4年时间周旋在管理层、地方、部门之间，总算把松散合伙制变成真正股份制，但问题没有完全解决。大家对于分完股份后的权利分配仍存在分歧。
当时会出现这样的问题：到底谁是第一副总裁？因为俞敏洪是创始人，大家认为他当第一总裁都没问题，但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁就有了疑问，徐小平和王强都会问“凭什么让我当第二副总裁？”
由于管理层依旧无法达成共识，最后，核心团队辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶。颇具戏剧性的情节是：一次俞敏洪得知徐小平带员工进行“革命”，反对他的改革，便直接让人把徐小平的办公室占了。徐小平上班一看，见到自己办公室里坐着别人，几乎说不出话来。
分歧的最后，徐小平、王强离开新东方，“战争”宣告结束。离开后的两人创立真格基金，成为业界著名的天使投资人。
截止2016年4月，真格基金已经投资了296个项目，天使轮投资占75%，36%的项目进入下一轮融资，5.7%的公司过了“C轮死”门槛，其中还包含2个独角兽企业。
散伙后，他们依然维系着革命友谊，每年抽出空闲进行两三次聚会，偶尔给对方写信。但三人不再像过去那样无所不谈。
徐小平认为新东方不符合他的发展期待，却又说：“有一太平洋的话要跟俞敏洪说，但一滴都不想滴出来”。因为他担心，“俞敏洪是不是有这个海纳百川的胸怀，来容纳我波浪滔天的献言献策。”
未来，三人会不会再合作？
“三个人一起玩是好，但是要和不同的人玩，才会玩出不同的意思。”则是俞敏洪笑着给出的答案。
三个人散伙，首先，说明公司没事先设定具体管理制度；其次，“规则大于人情”，用兄弟情义来追求共同利益，无法长久；第三，作为公司最高决策层，企业怎么走，每个人的权力利益怎么分配，如果不能非常明确扔在桌面上，只是自己在消化，按照自己的时间表走，注定让公司陷入混乱。
真功夫：蔡达标潘宇海
合伙人像万通、新东方这样“和平分手”、“分手后还是朋友”的不在少数，但像快餐连锁企业“真功夫”这样“内斗”与恶斗的着实不多。
真功夫“内斗”可分为三个阶段：
第一阶段：家族企业时期。1994年，潘宇海与姐夫蔡达标搭档创业，各出资4万元将潘宇海的168甜品屋改名为168蒸品餐厅（真功夫前身）。此时，潘宇海占股50%，蔡达标占股25%，蔡妻潘敏峰占股25%。
第二阶段：引入风投期。2006年9月，蔡达标与潘敏峰离婚，潘敏峰将25%的股权让渡给蔡达标，以换取子女抚养权。2007年，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投约3亿元人民币注资。
公司股权结构由此发生变化：蔡达标、潘宇海各占真功夫41.74%股份，东莞双种子饮食有限公司占10.52%股份，今日资本与中山联动各占3%。其中，蔡、潘两人又各持双种子50%的股份并列第一大股东。
成功引进风投后，公司的经营管理要求更为规范，蔡达标趁机提出“去家族化”。期间，潘宇海认为蔡达标借机把与自己关系密切的管理人员都赶走，认为蔡对企业功臣的处理不人道，双方因此发生争执。
第三阶段：蔡达标控股中山联动期。2009年，蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天（蔡达标全资拥有企业），后者占中山联动66.67%股权。股权变更后，蔡达标间接控制中山联动控股真功夫的3%股份，总控股达到44.74%，加上他所拥有的双种子公司控股股权，其实际控股50%，变成第一大股东。
在此期间，潘宇海认为真功夫主要供应链已经全部由蔡达标的兄弟姐妹控制，公司利润严重下滑，财务反映经常有大额异常资金拨付。
此时，蔡达标以运营资金缺乏为由要求董事会通过同意向银行贷款的决议，潘宇海提出要先审计看账，再看是否需要申请贷款。蔡达标坚决不同意查账，两人不欢而散。相关报道称，蔡达标以“去家族化”为名，处处排挤潘宇海，以致后者连公司大门、公司内网都进不去的地步。
在这场没有硝烟的战役中，一个“局外人”最为悲情，她就是蔡达标和潘敏峰的女儿蔡慧婷。蔡达标初次出庭受审时，旁听席上的蔡慧婷眼中含泪，不断小声地叫着“爸爸”。听到女儿的呼唤，蔡达标再也忍不住，眼泪夺眶而出。
蔡达标被判定罪名成立后，蔡慧婷曾发出一条微博：“妈妈，面对今天这个结果，您得偿所愿了吗？您现在是不是很幸福？我仍然清晰记得你赶我和弟弟出门的那一天，虽然您狠心与我和弟弟断绝关系，这让我和弟弟的心一直在流血，但是在我22岁的今天，请允许我最后一次向您说一句：妈妈，谢谢您！”
因为蔡慧婷的发声，这场真功夫之争愈发扑朔迷离，表面上是蔡潘两人的战争，背后确是蔡、潘俩“亲家”的殊死搏斗。
这场“夫妻离异、前夫入狱、母女反目、妻弟上位”的家族企业内斗，从个人到公司，都没有真正的赢家，即便是抢回真功夫控制权的潘宇海。
神光：孙成钢孙成旗
曾被判“5年市场禁入”，有着传奇色彩的孙成钢，和亲弟弟孙成旗的股权争夺大战，是中国家族式企业权力之争的另一个缩影。
1996年，孙成钢成立山东神光钟英证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50%，孙成旗40%，董琳10%。后两者结为夫妻后，股权结构变成：孙成钢占50%，孙成旗董琳夫妇占50%。
企业走过初创期，累计资产过亿后，孙成钢看好多元化发展，孙成旗则坚持精耕细作，兄弟两人的企业经营理念产生分歧。随着冲突不断升级，一份“罢免通知”让长期积累的分歧瞬间引爆。
2003年，孙成钢签发了《关于免去董琳公司职务的通知》。第二天，神光却出现另外一份文件：“孙成旗总经理严正声明！董事长没有资格也无权罢免财务负责人。并提出：1、要求财务部所有款项支出必须见到财务负责人董琳的签字。2、要求技术部立刻开通董琳权限，如果不按照总经理要求即刻执行命令，将就地免职。”
孙成钢的命令得到公司上下的全面支持，而同样占有50%股份的孙成旗夫妇的权利却被“架空”，冲突被放置台面。
孙成钢兄弟曾尝试私下解决冲突。提出过的解决方案包括：1%股权竞价，出价高者得对方的1%股份；股权全部转让，双方各自出价，价高者得；双方各出让一部分股份给家人；双方各出让一部分股份给公司员工；引进战略投资者；业务分家；公司分家。
然而，这几种方案都没有通过。孙成钢的说法是：“主要原因是孙成旗夫妇不同意退出神光，而我要退出，他们又不肯付钱。其他思路，我都赞成，但他们根本不考虑。”
2003年4月，两人在父母的干预下达成意见：孙成钢当董事长，孙成旗做总经理，修改公司章程，成立董事会。然而，剧情却在一个多月后反转。
5月底，一份公司章程需要三个股东签字确认，但董琳在收到签过字的公司章程原件后，说"原来的签字无效，要再次修改"。
6月份的公司董事会上，孙成旗先后两次表示不承认董事会、不承认在公司章程修改上签过字、不同意将修改后的公司章程备案。一切陷入僵局。
,,双方矛盾的焦点正是这份修改后的公司章程。章程最核心的改动是：将原来董事长罢免需要"全体股东半数以上通过"修改为需要"全体股份半数以上通过"。虽一字之差，却是核心。股东，孙成旗夫妇是多数，股份，他们却不是多数。
事情发展到这一步，孙成旗终于狠下心来，将大哥告到了法院。最终，经法院调解，孙成钢用1320万收购孙成旗夫妻所持50%股权，从而百分之百控股神光。
后来，孙成钢在自己《新人性：我把你看透了》书中进行反思：“首先，要在创业之初，就明晰产权，尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”
国美：黄光裕陈晓
2006年7月，陈晓掌舵的永乐电器，在上市9个月后被国美收购。国美创始人黄光裕曾公开表示：“再也找不到比陈晓更合适的国美电器总裁人选。”
进入国美后，陈晓兢兢业业，精心打理公司业务，他将永乐时尚化门店布局复制到国美，进行国美信息化ERp系统的升级，试着推动国美新商业模式的转型。
但“蜜月期”总是短暂的，随着2009年黄光裕被拘，陈晓以职业经理人身份临危受命，出任国美电器董事会主席，两人的恩怨就此展开。
矛盾的第一个爆发点是“外资进入”。陈晓接手时，国美债台高筑，他希望拉来投资商贝恩资本注资，交换条件则是国美管理层必须任用贝恩的人。
黄光裕获悉后大怒，要求陈晓“坚决不用贝恩的人”。但陈晓不为所动，黄光裕随即计划“弹劾”已身为国美董事局主席的陈晓。
解决国美资金链问题后，陈晓在管理层进行“期权激励”，这成为两人矛盾的第二个爆发点。
2009年6月，包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。这是国美历史上第一次期权激励，在黄光裕时代从未发生。在黄光裕看来，这是陈晓为巩固自身影响力，颇有计谋地拉拢国美高层的心机之举。
在争夺国美控制权方面，两人互不退让，非上市门店一度成为黄光裕在这场内战中的重要筹码。
黄光裕称，如果国美股东大会对他提出的罢免陈晓、取消董事会增发权等五项决议全部否决，黄光裕家族全资拥有的400多家非上市门店将从国美电器分拆出来。即便是被外界认定为陈晓坚定“盟友”的国美第二大股东贝恩资本，也深知非上市门店对国美电器股价与发展的重要性。
最重要的是，由于黄光裕对陈晓离开的诉求一直未变、长期僵持，国美对于贝恩的利润回报肯定会受到持续影响。
多方权衡下，201>
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