被3万企业调戏的定制版Siri：4年12亿次问答准确率95% 获投3千万中国超市之王，竟然是它!单店业绩3.3亿…
王清琛的微信头像很容易让人误解，它看上去像一个机器人。
可似乎没有比这个头像更能代表他所做的事儿。他在2013年下半年创办云问科技，想为B端企业打造一个智能问答机器人，“就好比企业内部的Siri”。
他的服务对象不乏明星企业，如东软、如家、国家电网……倘若掰着手指头数一下，最快可能也要7个小时才能数完。4年里，他们累计服务3万多家企业，1.8亿用户，交互问答12亿次，准确率95%。
想要吞下如此庞大的体量，这其中需要一些“技巧”。王清琛似乎摸到了门道——将企业划分为9个行业、75类核心场景。如此一来，只要依据服务企业类型，调用核心场景算法，无需从头搭建。
他尝到了甜头：服务企业年增速340%。2013年203家，2014年1123家，2015年4806家，2016年1.7万家，2017年3万家。
但王清琛觉得未来的路很长……
注:王清琛承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。
找上门来的生意
“我们想购买你的那款产品。”北京某家服装公司的IT部门打来电话。
让对方心动的是一个免费智能问答平台。“现在看来回答的问题比较简单，都是怎么下载等问题”，王清琛回忆，“现在看来更像一个FAQ（FrequentlyAskedQuestions）”。
这是王清琛大学期间做的“半成品”。出发点简单且实际，“想在网站咨询量比较大的时候解放一些重复性劳动，尤其节假日和晚上”。
期间，他没少为这个项目费心思。为了保证回答的准确性，他和同学们往往一个人盯着10多台电脑，一旦有机器人不会的问题出现，电脑会自动提醒。这时候，就轮到王清琛出手了，“我们先人工录入答案，后来让机器不停地学习”。
这样简单的交互恰好符合服装公司的诉求。彼时，服装公司内部每天有大量咨询业务，如尺码、颜色、材料等等。如果每次动用人力，重复的问题反复回答，公司内部觉得不妥，因此想要IT部门解决这个问题。
市场需求再一次敲响了虚掩的创业之门。当时，该平台的注册用户已有4000多个，其中有电商网站，也有一些非营利性组织，比如政府工作部门。一些电商网站在高峰期间（比如活动期间）咨询量有10万多次/天。
但王清琛心里还不够笃定。他对产品能不能产生价值存疑，因此孤身奋战了几个月。之后，他按照服装公司的要求如期交付产品，还添加了一些特色功能，比如我要报账、我要查订单等等。对方直言响应速度提高了好多。
客户的满意让他下了决心。于是在2013年7月，也是产品交付当天，王清琛成立了云问科技。他想在这个自己热爱的领域里大展拳脚。
但拳脚还没伸开，他先摔了一跤。
客户在哪里？
王清琛给自己定了个规矩：一定要有强现金流。这就意味着他必须找到更多的付费用户，不能仅仅依靠此前免费问答平台的转化。
他想寻找到一个强需求的场景。“即便你每天的咨询量是100个、1000个，但是这个环节对公司是一个强烈的业务需求，你也愿意和我们一起深度打磨这个产品。”
中小企业是他们第一个要攻下的山头。“就是考虑一下决策周期。”当时他可以选择的有大型企业、中小企业、政府等，而中小企业无非是决策最快的那个。
事实往往不尽如人意。“没有考虑中小企业的付费意愿和付费能力。”而这些企业，往往自身业务还未完善，更没有时间和你一起打磨别的产品，之前定的标准完全派不上用场。
本想借此摸清楚自己的用户定位，但无奈根本找不到用户——连续3个月的走访，接连不断的婉言拒绝。原本的信心满满的他看上去有些焦虑。
一通电话让团队舒展了眉头。电话那头是东软集团某部门的负责人，该负责人通过此前的网站找到了云问科技的联系方式。当时的东软，每天有3万员工会咨询人事、财务等相关问题，咨询量庞大而繁杂。他鼓足了劲儿在4家竞标企业中脱颖而出。
团队似乎找到了方向。“我们就该找这种有付费能力和付费意愿的大公司啊！他们嗅觉比较敏锐，也愿意提升整个公司的运营效率。”
王清琛不做一锤子买卖。因此和东软的合作方式也属于细水长流型。团队先是和东软的HR部门合作，提供一整套从员工入职到离职的自动化咨询和办理流程，后来扩展到更多的部门。“根据他们的需求日益完善，因为机器的准确率也是需要海量数据学习的。”
这样的服务模式后来成为了标配。但如果想要大规模扩张，团队必须要动点儿脑子。
云问科技服务的部分企业
捷径：细分9个行业
王清琛要找到“捷径”。
这需要服务足够多B端用户，之后归类整理。“原有平台可以转化，如果做好服务质量，也会形成口碑。”但这些法子看上去有些被动，他们必须更主动的推进。
担子落在了公司COO茆传羽身上。茆和王各司其职，前者负责市场，后者负责技术。在王清琛的眼里，这位原来在世界500强公司有过市场营销经验的伙伴对于如何找到“猎物”颇有自己的见解。
结果是最好的佐证。他们服务的企业以每年340%的速度增长：2013年仅203家，2014年1123家，2015家4806家……
他们看起来离目标更近了。“要找到一些通用的场景，才能适应快速增长。”因此，当服务企业达到10000家时，团队便开始琢磨更加合理的运营方式。他们找到了75类通用场景，比如网站咨询、App咨询、企业内部咨询等等。
这样还不够。他们发现在后台服务的企业中，酒店、电商、证券等9个行业的比例达到了70%以上。这意味着他们需要找到核心行业的核心场景，比如酒店的订房退房系统等等，以此建立核心场景的底层架构。
模型已好，需要的是数据。当企业需要智能问答系统时，他们只需调用自己的数据喂饱这个机器，不断调试便可使用。
这提高了服务的效率。从服务的体量可见一斑：截至目前，云问科技累计服务3万家企业，1.8亿用户。
四年多时间，12亿次交互问答，成长的不止团队，还有机器的准确率。
95%正确率
起初，机器并不是那么善解人意。
它看上去有些笨笨的。它只能回答一些简单问题，比如如何注册，怎么下载等。
但它却乐于学习。比如最初用户问它感冒要吃什么药，起初它并不知道怎么回答。但当人工辅助回答“是风湿型感冒还是风热型感冒”时，它马上记住了这个操作。
当人工辅助的次数多了，下一次当再有人问它感冒吃什么药时，它马上回答到风湿型还是风热型，然后根据用户的回答继续给出用药提示。
如今，它被调教得更懂人性。在懂人性的路子，它的步子显得慢一些。最初，当用户提出某个问题时候，系统会给出10个关联问题供用户选择。用户选择最多的那个往往是他真正要问的问题。
比如有房客问：“我飞机晚点儿了怎么办”？下面会列出酒店可以保留到几点呢、房间可不可以保留等10个关联问题。长期调教后，它很快就可以得知房客的真正意图是想要知道房间可以预留到几点。
经过四年多的调教，人机交互的准确率从最初的80%到95%。用户提问的方式有语音和文本两种，语音识别直接调用业内优秀的语音识别系统。
机器学习的脚步从未停止，它的作用没有止步于问答。“比如系统统计结果表明在西藏有相当比例的用户问在拉萨有没有如家酒店，这其实可以辅助高层做决策的”，王清琛信誓旦旦地说，“这表明要么附近没有酒店，要么位置不好找”。
从创业之初到现在，王清琛一直遵循最初给自己定的规矩。公司可以稳定持续盈利，且利润连年增长。收费模式分两种：大型企业直接买断服务；或者帮助企业购买维护服务器。
融资方面，团队在去年9月获得由松禾资本领投的3000万元A轮融资，今年年中着手A+轮融资，“想跑得快一点儿”。
中国超市之王，竟然是它!单店业绩3.3亿…
中国超市之王，竟然是它！单店业绩3.3亿，狂甩家乐福、沃尔玛，高达1.6-2.2倍
商业领军原创
中国超市之王是它，被称为“超市界”陆战之王！它单店均业绩达到3.3亿，让业内吃惊，而且它在与家乐福、沃尔玛这些国际巨头pK时，竟能成功胜出，单店业绩达到它们的1.6-2.2倍！
它究竟是如何做到的？
▎它竟打败了家乐福、沃尔玛
它才是真正低调的零售超市之王
内地线下零售之王
它打败了家乐福、沃尔玛，单店业绩1.6-2.2倍
在中国内地市场，真正的超市之王不是家乐福、沃尔玛这些国际巨头，而是它——大润发。
而且，它的单店业绩是狂甩家乐福、沃尔玛！高达它们的1.6—2.2倍。
以2013年业绩为例，大润发单店的平均销售额为3.3亿元。按照平均额来计算，其1家门店的销售额相当于家乐福1.6家门店的销售额，同时是沃尔玛单店销售额的2.2倍。
这个公司竟然是跨界之王：从工厂做零售
短短14年，就成内地线下零售之王
最让人意想不到的是，大润发并非一开始就是做零售的！
实际上，它是半路出家，无奈走上跨界之路，进军零售领域的！
大润发来自最初是做纺织产业的，由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题，于是润泰选择了跨界，进军零售领域。
1996年，大润发成立，1997年，大润发才开了地自己的第一家门店。
1997年，大润发进入内地首次行，1998年，大润发在内地市场开始了第一家门店（位于上海）。
而此时，家乐福、沃尔玛早已进入中国内地市场，家乐福1995年在中国内地开设了第一家门店，沃尔玛1996年在中国内地开始了第一家门店。
而且家乐福和沃尔玛都已在零售领域里耕耘了多年，家乐福成立于1959年、沃尔玛成立与1962年，都比大润发早多了。
但是，在大润发进入内地市场第14年，这个从纺织业跨界进入零售业的企业，就取代家乐福成为中国内地零售百货业冠军。2010年．大润发以营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆市场零售业冠军。
创下零售业的神话，进入内地19年未关一店
2016年依然实现逆势增长，
19年未关一店的神话
在大润发进入内地市场后，还创下了一个惊人神话，1997-2015年、长达19年未关一店。
直到2016年底这个记录才被打破，而打破的原因并非大润发本身的经营问题，是由于物业产权到期所引发纠纷问题，大润发本身的经营没问题，但是所租赁的物业广场陷入纠纷被迫关店。
换句话说，进入内地市场至今长达21年时间里，大润发未因自身经营不善关一店!
2016年依然逆势增长，城市零售超市占有率高达7.8%
而且令人佩服的是，在今天普遍对传统零售百货唱衰情况下，大润发依然实现了逆势增长。
根据中华全国商业信息中心的统计，2016年，全国50家重点大型零售企业的零售额增幅比上年同期下降0.5%。
但是，大润发及其母公司高鑫零售显然是个例外！
高鑫零售发布2016年度财报显示，公司2016年实现营业额1004.41亿元，同比增加4.2%;毛利为239.81亿元人民币，同比增长6.8%；净利润25.71亿元，同比增加5.2%。
凯度消费者指数最新数据也显示，现代通路中的主要零售商占有率(中国城市)，高鑫零售从7.5%扩大到7.8%，进一步稳固其领先地位。
▎它成为线下零售超市之王的秘诀
是什么成就了大润发的传奇？它成为线下零售超市之王的秘诀是什么？
一、超强的团队打造能力
任何事情要成功，没有一支出色的团队是无法办到的，在团队打造上，大润发可以说是极为出色，超强的学习力、超强的执行力、超强的培训力。
1、超强的学习力
如前面所说，大润发并非一开始就是做零售的，它是从一个外行进入的，在短短十几年时间，这个零售行业的新兵，就成为了能够单挑家乐福、沃尔玛这些大佬，不能不说是一个奇迹！
在这个过程中，大润发能胜出的一个关键要素，就是超强的学习力，大润发在进军零售的过程中，和业内知名的零售连锁巨头欧尚达成了合作，而大润发内部多次去大润发学习，甚至一度欧尚都感慨，多年沉淀的零售知识都被大润发学习光了，从这个角度，看出大润发学习、劲头有多大，而正是这种学习，
2、超强的执行力
大润发的执行力是极强的，甚至可以强到用彪悍来形容！
一个曾在大润发担任过店长的业内资深人士曾表示，大润发的业绩考核极其严格，在大润发担任店长，如果年初承诺的目标在年底没有实现，将毫无条件的会下课，免去店长一职。对于制定的目标，要无条件的去实现。
可以说，这种彪悍的执行力，也是其业绩彪悍的重要原因。
3、超强的培训力
像所有著名企业一样，大润发极其重视培训，无论是对于管培生，还是其它员工，都有着独特的培训体系。
特别是其对管培生的培训，可谓下足了力气，对于进入企业储备人才团队的管培生，大润发曾有着超过9个月的系统培训，在法国、台湾及内地市场的门店都会进行历练，整个培训系统、而且充满了实战，甚至于刚培训完，就有一些管培生被同行以高薪挖走。
但是，这个系统的培训体系，也堪称企业队伍打造的超强“兵工厂”，迅速实现员工战斗力的打造，优秀骨干的培养及能力提升。
二、超强的市场运作能力
在市场运作上，大润发也有着自己独特的策略，甚至在pK上打到对手求和。
4、避实击虚的市场策略
虽然大润发的第一家店开在上海，但是在初期阶段，大润发在市场策略上，采取了与家乐福、沃尔玛等对手避开直接竞争的策略。
大卖场业态在1990年代兴起时，家乐福、沃尔玛等外资巨头一般都会先选择北上广这样的一线城市。但大润发采取了“先从三、四线城市突破，再包围一线城市的路线”
大润发缔造者黄明端表示:“大润发进到大陆的时候市场已经被占满了，1998、1999年那时候北京已经被家乐福占满了，上海被易初莲花占满了，深圳被沃尔玛占了。“我们做那个行业又新，根本不太会做，基本上我认为能躲他们就躲他们。”
“我是从三四线城市走的，再回头往一线城市走，这个不是我聪明选择的策略，也是被逼的，自己害怕才往那边走。”
大润发缔造者黄明端、董事长兼CEO
于是，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进，不断深耕下沉自己的渠道，提前抢占了三、四线市场，拥有了雄厚的根据地优势后，大润发开始向一线城市打响反击战。
5、出色的价格竞争策略
——目标人群精准、价格战凶悍
作为零售渠道而言，价格是其与竞争对手比拼的关键要素！
无论是国美、苏宁这些传统线下渠道巨头，还是天猫、京东这些线上渠道巨头，价格都是它们脱颖而出、超越对手的杀手锏。
同样，在吸引消费者的价格战上，大润发极为凶悍，大润发曾对自己的目标人群精准，就是瞄准那些针对日产产品消费价格敏感的人群、特别是老年人——大爷、大妈，很多家庭的日常消费，例如柴米油盐的采购方都是老年人、大爷大妈们。
在价格上，为了超越对手，实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
这种价格的灵活变换机制，随时动态的调整，让大润发在牛奶、鸡蛋等一些日常敏感消费产品上，具有超强的价格吸引力，这种价格战能打到什么程度，它曾在上海市场一度逼得家乐福、沃尔玛等对手求和休战。
而这种老年人敏感产品价格优势的形象一旦建立起来，就会形成消费购买首选的习惯，而一旦这种习惯形成，在购物过程中，也会继续购买其它产品，从而保证整体利润。
说的直接些，大家都在抢线下的流量入口，而在这个入口争夺上，大润发无疑技高一筹！
6、务实的实效力
在市场运作上，大润发整体注重务实的实效力，灵活针对所在地区的促销活动。
这种实效力不经表现在单店上，更是表现在公司的高层上。
总裁亲自选址，选定就要坚持开下去。
业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。
大润发的选址理念是：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。
在开店上，总裁能下去亲自选址，可见这个公司对于务实实效的作风。这种风格也就成为了公司整体的作战风格——务实、实效。
三、超强的管理模式
在管理上，大润发同样极为强悍，及时监控的数据管理和严谨的日常作业规范管理，前者对业绩及时动态跟踪，后者对日常操作高标准化操作。从而保证了日常操作的高效性、及整体业绩随时管理、随时动态调整。
7、独特的数据管理
虽然今天的大数据似乎成为一个热点，实际上很早大润发就开始利用大数据、统计数据对公司各个门店的运作进行监控、随时动态调整。
大润发开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
当一个门店某个时间段的业绩低于往期，后台会跟踪、及时进行动态调整，对店面进行询问，而不是拖到后面，让不佳的状况继续，而是随时调整。这一点非常犀利。
8、严谨的规范管理
对于零售也太，标准化、规范化运作，是最见企业功力的地方。标准化、规范化操作的要求层级、执行层级，也是功力高低的所在体现！
经过多年的系统运作，大润发构建了一套完整的、超强的运作体系、以及运作手册！
大润发的终端陈列，一直是业内典范标杆
大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOp标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里，时时更新。
营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。
单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。这一切都源于：定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。
卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要对5项内容检查填表，保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。
“响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”这或许是大润发最难被复制的地方。
一流团队、一流市场运作、一流管理
成就零售传奇
可以说，在团队打造、市场运作、管理等方面，大润发都构建了优势。
这种多个纬度的优势，形成了一个体系化的优势，多方面的对对手的超越，这种领先，即使在面对家乐福、沃尔玛等国际零售巨头pK时，也有着很强的竞争力！也因此成就了大润发的零售传奇，超市“陆战之王”的美誉！
而大润发在团队打造、市场运作、管理这些方面的独到之处，不仅值得国内零售同行，更值得国内商界其它行业企业和营销人学习！
作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者产业观察家、资深营销管理专家
公众号：商业领军ID：yingxiao360-com
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