直播答题火了，但有人说它会走“共享单车急速死亡”的老路把便利店开的这么不差钱 便利蜂模式真的能赚钱吗
冲顶大会今日2场直播答题，分别在下午13点和晚上9点；
百万英雄今天有6场呦，第5场是奖金百万场；
百万赢家是真的土豪，今天有7场，而且后4场都是百万场，厉害死了；
芝士超人每天3场，分别是12点30，晚上7点30，和晚上9点30；
分钱，你准备好了？
自带流量的思聪哥在1月3日他生日那天发博“我撒币，我乐意”，揭开了直播答题的新模式。随后，花椒的“百万赢家”，映客的“芝士超人”，今日头条西瓜视频的“百万英雄”，以及派派、YY等纷纷跟进，前后不过一周。
根据清博舆情系统监测“直播答题”，从1月8日12:00-16:00相关信息量达到了903条，话题走势持续上扬。
而花椒答题#百万作战#的微博话题量达到2158.3万；#百万￥英雄#的微博话题量为327.9万；百度搜索“直播答题”找到相关结果约6,530,000个，而“冲顶大会”一周百度指数如下：
高额奖金的诱惑，超低的参与门槛，邀请好友获得复活卡的社交裂变，堪比“吃鸡游戏”的紧张刺激……多种因素加持下，“直播答题”引爆了社交网络，直播成为
一、易复制、狂撒币……直播答题是下一个共享单车？
从王思聪开出的10万价码，到芝士超人打出的百万奖金池，可以预见的是，直播答题的奖金池还远未到顶，而且玩家也不会仅仅局限在目前的几家。很有可能，会有更多的新玩家加入赛道，奖金池也会随之继续膨胀。
这种易复制、狂撒币的模式不禁让我想起了共享单车。
2017年，中国城市出现的最大变化，那就是似乎在一夜之间，共享单车铺满了城市的大街小巷。根据不完全统计，2016年发生在共享单车行业的投资行为至少有20次，2017年开始，资本疯狂进入的势头更加猛烈，约有30多家资本杀入。
而从公开披露的融资信息来看，摩拜单车累计获得约12亿美元融资，ofo融资额约为14.5亿美元左右，哈罗单车累计融资32亿元+。
那么，曾经风光无限各方资本抢占进入的共享单车目前情况如何呢？在综合资料的时候，一份“2017年共享单车死亡”让小编不甚唏嘘：
到了现在，市场上仅剩下的也就是大众熟知的摩拜、ofo和hellobike，但是根据2017年共享单车app渗透率排名数据表明，这三家的日子也并不好过。
虽然此前大家都觉得共享单车盈利模式（出行服务费+注册押金+广告投放）非常清晰，但真正赚钱却很难，至少目前还没有一家共享单车宣布实现盈利。
对比之下，占领
二、直播答题未来之路在何方
显而易见，纯粹是烧平台的钱，这游戏是玩不下去的。虽然有人预测直播答题可以接广告、利用给用户提供“乐子”或是知识补给、打造超级Ip实现闭环。
但正如共享单车的盈利模式愿景是非常好的，真的要实现盈利却很难。
模式简单可复制竞争与用户疲劳危机并存
“直播答题”的套路很简单：一个主持人出题，一堆人在线答题，一共12道选择题，全答对的人平分奖金。
所以这一模式特别容易复制，目前来看，已经先后有“冲顶大会”、花椒的“百万赢家”、映客的“芝士超人”、今日头条西瓜视频的“百万英雄”，以及派派、YY等多家企业跳出来争夺这块大蛋糕,预计未来，会出现更多的资本进场来抢夺这一流量，势必会燃气直播答题争夺战的熊熊大火。
另外，对于用户而言，随着“答题平台”的增多，而且是同一时间被抢夺，在玩法上和模式没有创新的话，长期以往用户不免会产生审美疲劳。
“疯狂烧钱”难持续很难真正抓住用户
目前看似火热的“直播答题”的用户流量实际上用“钱”烧出来的，一场直播10万、101万这样“撒币”实际上利用了大多数用户的贪欲：给钱就能参与。
但是如果这种“疯狂烧钱”补贴一旦停止或者在金额上变少，那么就很难抓住用户了，因为就“直播答题”而言，目前除了能带给用户“分到钱”的价值外，并不具备附加的“娱乐价值”和“知识价值”，一旦“断供”，用户可能走得比谁都快！
未来盈利模式仍不清晰
虽然说“直播答题”平台在极短时间内获得了大波流量。但是如何把流量变现并实现持续变现目前仍是谜题。
现在行业内比较看好的两种变现模式：①卖复活道具；②广告植入。
从长远来说，很难平衡“烧钱补贴”的支出，加上竞争市场的高昂成本、留存用户需要的费用，“直播答题”平台未来想要盈利的路还很漫长。
把便利店开的这么不差钱便利蜂模式真的能赚钱吗
把便利店开的这么不差钱便利蜂模式真的能赚钱吗
来源:钛媒体(北京)
（原标题：把便利店开的这么“不差钱”，便利蜂模式真的能赚钱吗？）
摘要：宽敞到分分钟让你放飞自我的布置、各种让人心动的打折，确实让我们感受到了“以用户为中心”的诚意，但便利店本身是门“锱铢必较”的生意，这样“不差钱”的玩法，让人不由得怀疑，这真的是在开便利店吗？
一家便利店刚刚诞生没多久，就被贴上了“高大上”的
空空荡荡的二楼、“干净整洁”到无任何收银陈列的收银台、宽敞到可以再摆几个货架的过道......和传统印象中的拥挤的便利店全然不同。对于顾客来说宽敞利落的店面无疑是体验极好的，但是在零售从业者眼里，都是被白白浪费的银子。
今年年初，便利蜂这个新便利店品牌开始频频被出现在媒体报道中：创始团队来自7-Eleven和邻家，拿到3亿美元融资，并在中关村5店齐开，背后的投资人是去哪儿网创始人、斑马资本创始合伙人庄辰超。据说庄辰超已经准备好30亿元的资金，要让便利蜂开出一万家店。
便利蜂的刷屏也带火了便利店这个传统零售业态，便利店作为目前线下零售中唯一逆势增长的业态，被广为看好，而嗅觉敏锐的“互联网”们也自然不会放过这样一个大好机会。
事实上，在线下，还有一股力量在悄然滋生，从去年开始，一批新兴自动售卖设备出现在地铁和商场里。自动橙汁机、自动零食机、自动面膜机，还有售卖服务的终端——迷你KTV、迷你健身房。
在线上流量红利见顶、成本高企的当下，线下流量开始重回人们视野。但店租不断上涨、覆盖范围恒定始终是横在实体店面前的一道坎。所以，改变线下原来的产品、服务结构，降低交付成本，就成了让线下重获新生的一条路。
自动售卖设备试图通过将产品、服务拆解成更小的单元，以更低成本的覆盖更多用户和场景。而便利蜂作为便利店领域的后来者，也试图通过互联网手段对传统便利店的模式进行升级。
便利蜂比起普通便利店到底多了什么？
线下融入互联网元素、线上有门店做支撑，团队既有便利店从业者又有互联网从业者，便利蜂的诸多特质，让它与当下人人大谈的新零售似乎不谋而合。
正如便利蜂在公司愿景中所说的，“便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”
那到底什么是互联网的方式？可能最直观的感受就是比普通便利店多了一个App。
一方面为了推广App，一方面为了促销短保商品，便利蜂里随处可见各种打折优惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人优惠，装App有各种打折券，充值还有返现。
在店里不时会听到，“这个是不是打折呀”，“怎么才能用优惠券啊”，然后店员会引导他们安装便利蜂App。App承载着便利蜂连接线上线下，向产业上游延展的愿景。不过，当停掉所有补贴，用户还愿意去安装App吗，App到底能够给用户带来什么便利？
目前便利蜂App承载的功能主要有四个：线上支付、线下自助购物、线上购买后自提、送货上门。
在App线上支付的流程是这样的：注册为会员后你会有一个会员码，店员扫完商品后会让你摇一摇手机，这样就会显示你的会员码，店员扫完会员码后，你就可以在手机上选择支付方式了，然后会跳转到第三方支付。而你如果不用App支付，只要打开第三方支付即可，从顾客的角度来看，App其实增加了线上支付的流程。
线下自助购物则被媒体拿来与AmazonGo对标，但与AmazonGo即买即走的无人收银模式相比，便利蜂的线下自助购物还有一段差距。自助购物本应解决的是高峰期的排队问题，但实际上并没有给结算效率的带来太多的提升。
首先你需要先打开App找到扫一扫，然后拿起一件商品，扫描它的条形码，想象一下，你一手提着包，还要腾出手一手拿商品一手拿手机，关键是付款完成后，你还需要到收银台排队让店员核对商品和付款信息，可能考虑到店员在核对过多商品会耗费太多时间，目前自助购物限制9件商品以内。
门店自提更多的是对送货上门的一种补充，据钛媒体观察，顾客自提也是在收银台完成，如果收银员来负责自提交货，会降低收银效率；但如果安排专人负责，又会增加人员成本。
这样来看，送货上门应该更为刚需一些，不过仅仅靠店里的几个店员来配送，运力肯定是不够的，但自建物流团队在短期内也是很难实现的。目前好几家便利店连锁都入驻了外卖平台，这种轻模式也看起来更加经济实惠。
整体来看，便利蜂并没有通过一个App与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化，补贴停掉后如何吸引顾客继续停留在App，可能是便利蜂之后需要思考的问题。
为什么说便利蜂是一家不像便利店的便利店？
之所以说便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因为它的很多玩法都与便利店的经营逻辑背道而驰，这也让很多便利店从业者大呼看不懂。拿一位从业者的话来说：“他们是典型的颠覆性人才，这是要颠覆便利店的商业本质啊，太伟大了！”
目前便利蜂一共有5家门店，全部位于中关村，其中有三家是属于商铺，只有两家是底商。这两者的区别在于，底商一般位于住宅建筑的一二层，因为属于商业配套设施所以租金相对便宜，而商铺则相反，不仅租金贵而且还要计入很大一部分公摊面积。
据一位便利店从业者透露，一般底商的租金每平每天约8元左右，而商铺的租金则要比这多出至少三分之一，至少在12元左右。
便利蜂不仅大部分门店都开在了商铺，店铺面积上也是大手笔，在店铺陈设上更是把“不差钱”演绎到了极致，处处都是被浪费的店铺面积。
通常便利店的面积都在几十平到一百平左右，由于便利店的客单价和毛利都相对较低，所以在选址和店铺利用上都有很大的讲究，原则就是——每一块地方都要发挥出它的作用。
但便利蜂却硬是把便利店开成了“奢侈品店”。拿中关村创业大街天使大厦店和苏州街银科大厦店的这两家电来说，天使大厦的这家面积有200平左右，一进门的走廊宽到已经不像走廊，完全可以再陈列下几个货架。
而银科大厦店有上下两层，加起来有400平左右。没走进这家店的时候以为就只是门口所见的面积，走进去才发现里面“别有洞天”，走到尽头右拐还有一个二三十平左右的房间，而里面只空荡荡的摆了两个货架。
走到尽头右拐是一个空荡荡的房间
楼上的“宽敞”程度更是惊人，面积与楼下相当的的空间里，有三分之一零散的摆放了一些可以供顾客站着用餐的桌子，还有三分之一重复的布置了楼下也有的熟食窗口和饮料冷柜，剩下的地方则全部是空的，楼上整体看起来就是一个宽敞整洁的杂物间，没有太多实际效用。
二楼空荡的一角
另外，便利蜂的几家店全部都没有收银陈列，这应该也是处于“干净整洁”的考虑。但事实上，收银陈列是便利店很重要的一部分。不管是超市还是便利店，收银台周围都会摆上一些口香糖等小商品，顾客往往会顺便买一些走。
除却收银陈列，收银台的空间设置上也是有悖便利店逻辑的。一般收银员距离背后货架的距离应该在半米左右，这样一转身就可以拿到背后的商品。但是在便利蜂的收银台，收银员需要向后迈出一两步步才能拿到商品。而一来一回之间就需要时间，在客流量大的时候，就会造成顾客等待时间的变长。
收银台这样的空间设置，除了出于“高大上”的考虑，可能还有一个原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一项自提业务，也就是顾客在App上下单后到店自提。钛媒体观察到，有顾客前来取自提商品时，店员就是从收银台拿取打包好的商品。
收银台一侧的自提区
顾客来自提商品与现场购买商品都是在收银台完成，那就难免会有相冲突的时候，加上收银台的空间设置不合理所造成的等待时间增加，那么想要保住用户体验，就只能增加人员，而这样又会增加成本。
不过成本这件事，似乎从来不在便利蜂的考虑范围内，在关东煮便当这类热食上，7-Eleven几个温箱就搞定的事，便利却给它们隔出了一个玻璃屋，这样一个屋子加上一个收银台，就占去了店里的很大一块面积。
便利店为什么把店开的这么“不差钱”？
便利蜂能够在店面陈设上如此挥金如土，也是因为店铺面积足够大，以一个便利店的SKU来说确实是摆不满。但是为什么要拿开超市的面积来开便利店呢？这可能也是便利蜂的无奈之举。
一位便利店供从业者告诉钛媒体，便利店只要开对地方，“地尽其用”，是能够赚钱的，便利店既然是赚钱生意，那为什么在北京一直开不起来？（钛媒体此前曾做过相关的讨论）
这其中有很大一部分原因是——店铺太难找了。好一些的位置不是被占了就是租金太贵，而那些夫妻店也很难去收购。在北京，很多夫妻店都是前面开店后面住人，一家店的收入也还不错，所以他们是不愿意把店卖出的。
7-Eleven2004年就进入北京，花了十几年的时间也就才开出两不到两百家店，罗森2013年进入北京，到目前为止仅有五十来家店。
便利蜂想要打破这种局面，在一个区域内快速扩张，就只能不计成本——和餐饮抢店面。天使大厦店和银科大厦店的前身分别是一家面包店和一家快餐店。而零售从业者都清楚，和餐饮抢店铺，成本是很高的。
就像不久前每日优鲜CEO徐正在接受钛媒体采访时所说的：“做零售店，中不溜的店是最难受的，小一点，餐饮做不下来，再大一点，成本更高。没有中不溜的零售店，因为它没道理。”
所以一家店租下两层楼，应该也不是便利蜂想要的。如果按400平来计算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在这样沉重的负担下着实难言盈利。
对比一下便利店前辈们，即可一窥便利蜂模式的困局所在。
据一位为7-Eleven、罗森等便利店供货的供应商透露，在北京，7-Eleven的营业额是最高的，每天在20000元左右，罗森的营业额在16000左右，全时10000出头，邻家8000左右。按便利店平均30％的毛利率计算，分别对应着6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全时的毛利。
而事实上，便利蜂是否能达到上述几家的毛利尚且存疑。上文中提到的这位供货商告诉钛媒体，便利蜂在好几个品类上都和7-Eleven、罗森是同样的供货商，他们也是便利蜂的供货商之一。
拿面包来说，便利蜂的大部分面包都是直接从代工厂定制的，只有少数来自曼可顿这些品牌。降低退货率和损耗率是一家便利店控制成本的关键，而面包恰恰是退货率最高的一个品类。这里需要说明的是，退货指的是过期商品退回工厂，但代加工的商品，是没有办法退给工厂，所以损耗成本很高。
便利蜂代加工的面包，保质期普遍在4天到7天之间，抛去上架和下架的时间，能够陈列销售的时间十分有限。
而之所以选择代加工定制，主要是为了在商品上形成差异化。不得不承认，便利蜂这些代加工商品从体验上来说确实是不错的，但这却意味着高额的供应链成本。
一般工厂代加工只有规模达到一定程度的连锁便利店才可以做，一方面起订的量多，成本会相应降低；另一方面，也有足够的规模来分摊损耗成本。
而这恰恰是小连锁的短板，做有自己品牌的短保（短保质期）商品，就意味着成本的高企。一位快消从业者告诉钛媒体，7-Eleven也不是从一开始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走过来的。
“7-Eleven或其它连锁，都是通过密集店铺数量及分布区域消费排行来决定某一类商品的量是否可以自制，这个需要沉淀很长时间。”
据钛媒体观察，便利蜂的面包退货率确实是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架时间也十分不按常理出牌。
钛媒体记者分别在工作日和周末对便利蜂进行了观察，便利蜂的面包上架时间都是在下午两三点左右，而正常的面包上架时间应该在上午7点半之前，因为面包能够在货架上停留的时间十分有限，早上7点半之前上架意味着可以有完整一天的成列时间。而便利蜂这种给面包减少半天陈列时间的做法，着实让人有点琢磨不透。
下午两点，面包配送人员送来新上架的商品，同时要运走需要下架的商品。从配送人员一筐筐装车的情形观察，退货的面包应该不少。上文中提到的那位给便利蜂供货供应商，也佐证了钛媒体的猜测，据他透露，便利蜂的短保商品，退货率一直居高不下。
而唯一能解决当前问题的办法就是快速的扩张规模，事实上这也是便利蜂的目标。不过，连锁店的扩张并不是靠砸钱就能实现的，一位有多年线下门店管理经验的的从业者就告诉钛媒体，跨区域、跨城市的多店运营是连锁店最大的难题。
“20家店、50家店、100家店，每跨上一个台阶都是一道坎，每跨一个区域也是一道坎，需要花很长的时间去磨合门店的运营和供应链的管理，这也是很多人都知道连锁店赚钱但不去碰的原因。“
说到底，便利店还是门零售生意，所有线下零售面临的问题便利蜂都会遇到，而所谓的互联网方式，能做的也只是锦上添花而非雪中送炭，从门店运营到供应链管理都无法靠互联网的加持一蹴而就，铃木敏文对美国7-Eleven的重建就花了近二十年才彻底完成。
线下零售注定是场持久战，在大谈新零售之前，还是得先扎实的补上零售这一课。
本文来源：钛媒体作者：谢康玉
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