亚马逊到底为何如此成功?周鸿祎：创业公司的民主，其实不过是在讨好每个人

随看网络科技的普及,上网人数的激增为亚马逊及各种电子商务模式的发展开辟了全新的商业模式,电子商务为全球的品牌推广带来了一次史无前例的变革。双向互动、足够大的虚拟空间、无限制的时空压缩是互联网的三大特性,这些特性促使电子商务以这一平台为依托,使其模式下的商业活动效率大大提高,而商业交易费用却大大降低,商家们不分大小,可以在同一时间跨行业销售,可谓是强者为王,胜者通吃。商家们为了套牢客户,不惜相互竞争,在这一过程中,传统商业机构的影子渐渐消退,新型的更加有生命力的快递企业如雨后春笋般发展起来。当所有的链条联系在一起,亚马逊轻而易举地就能做到及时、高效地与客户、商家及内部员工保持沟通,握紧手中的价值产业链。

亚马逊在建立之初,其惊人的销售业绩、庞大的规模、充满诱惑的折扣为亚马逊带来了不小的利益,但是其生存发展空间却并不多。然而,短短几年,在亚马逊近500万顾客中,二次消费率高达60%。即使在从全球范围看,在当时所有的网上商城中,亚马逊也是做得最好的一家。

亚马逊到底为何如此成功?它是怎样适应这种全新商业模式,握紧价值产业链的呢?

1不断趋于完善的管理

电子交易管理的主体包括客户与网络空间,其本质是创造性地将二者与其他相关场景相结合,实现同时监管,双重管理。亚马逊在这一模式上的创新是尽可能多地掌摇客户的详细数据,包括其购买习惯和不起眼的小爱好。根据这些数据做出分析报告,据此提供给每个顾客一种独特的购物模式和一个无法令人抗拒的购买选项。美国一家研究企业对此做过这样的分析这种管理模式的本质是通过搜集起来的数据建立一个庞大的、无人能敌的信息帝国,而亚马逊的信息帝国正在从四面八方将顾客重重包围。

2对客户负责任的价值

对所有到访的客户负责任是亚马逊的另一价值理念。贝索斯说,唯有责任心才能让客户感到放心。吸引客户并不需要什么特殊的秘诀,如果客户能清楚地知遒当他冒着风险购物时,你正在旁边密切地关注看他,就像随时等待发号施令的侍婢一样,这样的购物气氛绝对不会让你的客户失望。网购和在实体店购物最大的区别就是,顾客看不到货真价实的商品,也无法与其他人交流,唯一能做的就是下订单,抱着“试试看”的关好态度静静地等待,购物成功了箅自己走运,不成功只能说自己倒霉。贝索斯强调,如果客户找到你说对购买的产品不满意,而你却说是你之前没想好这类的话,就是对客户不负责任的一种体现,同样身为商家,这是一种极其扭曲的价值观,因此,亚马逊格外重视对客户负责,它做到了,所以成功了。

3做的是科技产业

进货一发货,这一看似简单的流程有些像流通业,其实不然,亚马逊的定位是高科技产业。贝索斯说,既然已经迈向了电子商务时代,亚马逊绝不能再走传统商店的老路子,雇佣大批的“店员”充当“保安”的角色。在亚马逊,取而代之的是更多的技术、软件工程师,是不断创新的技术革命者。不做流通业做科技产业这就是为什么近几年美国算得上档次的书店已经有数千家,甚至有不少传统的知名书店把业务搬到网上,而亚马逊遥遥领先的世界地位却依旧岿然不动的原因。贝索斯这样说“网络商业将是极度重要的。对许多类似书籍销售的垂直性产业,重要性更是很快就会到来。网站的确可以在许多产业增加商业价值,而之前科技必须尽是成熟。”更有专家发出这样的预言:“未来对所有零售业者的挑战是决定科技与自己所从事的零售行业的相关程度。”不管怎样,可以肯定的是,贝索斯在老早以前就察觉到了商业价值与科技的必然联系,亚马逊能有今天的成功离不开科技。

4搜索迅速便捷

据说,亚马逊使用的服务器和链接都是快速的、一流的。如果你点开亚马逊的主页,会发现它的站点功能非常便捷,每一个二级标题打开都相当神速。亚马逊规定,对产品的正式介绍,其大小不超过40K这才能确保用最普通的Modm也能在十几秒内高速下载,让顾客充分享受网上冲浪的快感,进一步为网民们提供便利条件。在搜寻方面,除了可以直接通过页面上已有的选项进行搜寻之外,顾客还可以不同主题的分类浏览,既节省上网时间,又能提升搜索的效率,这就是为什么亚马逊虽不具督给顾客在传统书店的临场感这一功能,却仍能使顾客在货比三家之后义无反顾地选择亚马逊的理由。

5事无巨细的购物清单

产品介绍不可以太啰唆,然而顾客的购物清单却值得详细解说为什么几乎每一位来到亚马逊购物的顾客,都十分肯定自己可以找到任何书,买到任何需要的产品?这便是亚马逊提供详细清单的好处,一来表明了作为商家的认真态度,二来能让顾客在第一时间从众多的条目信息中发现自己的需求,那份找到需求之后的惊喜通常会让客户在高兴之余当场就下订单。

6承诺明确

贝索斯认为,没有什么比在每件产品后面都注明现货,24小时内可送到”的承诺更吸引客户了。亚马逊网站的每一个页面几乎都能看到这样的字眼,这样一来客户就会放心购买。贝索斯强调,把商品的真实信息传递给客户是负责的表现,有没有货,能不能送达,都要如实告诉你的客户。

7专业、变化、洁净的主页

在亚马逊网站里,你永远也找不到那些看上去五颜六色、花里胡哨的图片和动画。亚马逊从来不是靠视觉征服客户,仔细观察,你会发现上面的图片都不是很大不会占用很大的空间,但这样做并不是为了节省页面资源,而是为了能让页面有更多的产品信息,并且每一天都使其发生变化,天一点变化”是亚马逊模式下的重点工作。

8及时处理客户的Emai

你可以亲自给亚马逊发一封邮件,对方的回复速度总是快得惊人。不仅如此,在亚马逊网站上正式购买商品后,对方就会立即发送一封确认邮件,提客户检查商品的正确性,当商品正式寄出后,会立即再发送一封邮件,里面是商品的跟踪实时记录。事实证明,客户是这一方式的热衷者,这样的模式大大降低了客户网购的风险和一些不确定的因素。

“为什么偏要选择在亚马逊上购物?”

“因为他们反应迅速!”

这就是亚马逊这条产业链上的价值所在,也是其无与伦比的竞争力。贝索斯这样形容:“如果在半个小时之内回复,会给客户留下很深的印象:如果两天后回复,客户不会对你留有印象如果一两周之后回复,很不幸,你将永远失去这位客户。”

9特殊的个性化服务

如果说上述几点是亚马逊的竞争力,那么它所推崇的特殊个性化服务更是其核心竞争力。来看看亚马逊的个性化服务都有哪些。

(1)地图检索服务。地图检索是亚马逊为客户开通的一个虚拟通道,客户进入后可以查找到自己所在地区并开启检索服务,在亚马逊的数据库中已经有数以千万计的城市街道的图片涵盖了美国大部分城市、街区,足以为客户提供详细的检索及驾驶指南服务。这一模式相当于现在的GpS导航系统,但亚马逊早在十几年前就已经拥有了这项功能。

(2)…一点即拨服务。根据美国《华尔街日报》的记载,2006年年初,亚马逊就通过网络电话,推出了全新的服务内容。客户只要在当前所在的服务区页面上输入电话号码,轻轻一点,就会立刻有客服人员来电答疑解惑,这就是亚马逊一点即拨的服务,一经推出便大大提高了客户的满意度,同时增加了网站的点击率和客户回购率。

(3)发送电子感谢卡的注册服务。有不少客户对购买的产品表示满意,他们很想把产品的图片拍摄下来并进行展示,于是亚马逊就为客户提供了这一功能。方面通过客户的真实展示建立了口碑,另一方面及时地为客户送上一张电子感谢卡,牢牢地套住了客户的心,可谓一举两得。

(4)充满乐趣的统计服务。顾客购书之前并不见得对其购买的书有多少了解,为了使顾客的每一分钱都花得很值,亚马逊提供了一项有趨的统计服务。当客户在检索框内翰入书名后,除了可以瞬闫计算出书的段落和字数,还能通过对比分析出本书所在读者群的年龄层，对本人是否具有可读性等价值,最有趣的是还能评估出该书里的每一个字值多少美元。贝索斯说:“让客户在一种轻松、充满乐趣的氛围里购物,这就是亚马逊区别于其他企业的特点,这一功能纯粹是趣味性的,但很多客户却为此津津乐道。”

(5)礼品服务。亚马逊网站专门设有礼品页面无论是大人或小孩,为每一位客户都准备了适合的礼物。虽然只是一些不起眼的小礼品,多为购物礼券,但却不同程度地吸引了不同年龄层的客户在亚马逊长期购物。对于这些长期用户,亚马逊也会给予最大的优惠和后送相应礼品。

(6)对比服务。强者从不害怕与他人对比,亚马逊就是这样一个强者。当你进入亚马逊网站购物时,只要点一下“对比”这一服务选项,页面就会立刻显示出各种类似产品在其他不同类型网站的价格。你可以通过对比,自主选择到喜欢的网站去购买产品。可以说,贝索斯抓住了客户在购物时“货比三家”的心理,所以他并不介意给喜户提供更广阔的购物空间,这一创新的服务模式在此之前是史无前例的。

10特惠价

在亚马逊网站上,几乎所有的商品,包括纸质书在内,都打了很大的折扣,贝索斯管自称亚马逊是"全球最大的折扣商”。当然,确保每一件商品都是最平实的价格,源于少了那些中间商们的抽成。虽然,偶尔也会有几家商店的价格比亚马逊的价格便宜,但差价其实很小。对客户而言,最便宜的不一定是最好的,可以无忧无虑地购物才是他们考虑的重点。似乎每一位来亚马逊购物的客户都清楚这一点:既然已经在这里找到了自己想要的书,就不可能在其他地方再找到比现在便宜很多的同样的书了。因此,顾客们就再懒得辛辛苦苦跑去别处找了,没错,“无须再继续光顾其他店这是亚马逊的客户于无形中建立起来的潜意识。如今,亚马逊已经有几十万件商品,其销售额也居高不下,但贝索斯并没有放弃为客户提供更多折扣的商品,贝索斯这样说“拒绝提供折扣优恵是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因,都在于错估了价值的定理。"每当有人问起贝索斯是如何握取这么大的市场的,贝索斯总是这样回答“在网络上价格”必须要有竞争力。值得庆幸的是,网络商业相较于传统商业来说是属于规模化商业,重要的特征是高额的固定成本以及低度的可变成本。”的确,始终抱以回馈新老顾客的态度,为客户源源不断地提供更多的实恵,将是亚马逊长久以来的重要战略。

11送货快速、及时

关于订单与送货的时间,贝索斯总结出了一个等式:找到订单上的产品+装运的时间=送货所需的时间总额。可见,亚马逊之所以一直很受好评,与其快速及时的送货时间有着必然联系。

周鸿祎：创业公司的民主，其实不过是在讨好每个人

周鸿祎：创业公司的民主，其实不过是在讨好每个人

来源：i黑马

为了自己的领地，不惜与同行肉搏，真实直接，崇尚狼性，关于“红衣教主”周鸿祎，江湖上有人评价他是中国互联网最富传奇色彩和最让人头疼的“斗士”。

今天酱紫君分享与你的这篇文章，周鸿祎讲述了支撑自己狼性的理念及实战干货，道出了许多真诚实在的细节。通过这篇文章，或许你能够看到一个不一样的周鸿祎。

注：由于保护《创业实验室》学员利益，本文关键细节省略5279字，暂不对外公布，但以最大诚意与创业家读者分享干货。

领导力决定差距

咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华，但是实际上国外还有个说法叫勇商，就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要，它是领导力的核心。

为什么要谈勇气？因为领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西典军校的军官，打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》，就是写美国空军的10个人，退役后进了大企业做事情。

除了这本书，我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影，一个是《拯救大兵瑞恩》，还有一个叫《兄弟连》。《兄弟连》里面管连长叫什么？叫CEO。我觉得这部片子值得企业家反复看，说白了，一个连100多人，一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长，先想想怎么做好一个连长？

因为商场如战场。其它行业我不知道，中国互联网简直是丛林战场，非常的残酷，如果不能从军事作风中学点领导力，那么你的竞争力会比较弱。我有一个特别的爱好，喜欢攀岩和射击，为了满足自己玩乐的需求，几年前在北京弄了一个500亩的山地，现在基本上建成了一个——从卫星上看，绝对很像恐怖分子的训练营。

这个训练营里，最多的时候有20多个像许三多这样的战士，都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司，我都会带他们到那里去。

有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性，一打麻将、一喝酒，人品就出来了。还有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22个人上，何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为，我认为真正的创业者是不怕困难的，我就要看这个团队在压力很大的情况下，在屡败屡战的情况下，还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神，那种嗷嗷叫的狼仔精神。

因为我主张的文化就是拿起枪，战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难，这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时，没有合作、没有团结，没有所谓不抛弃、不放弃这种精神，这种人带的团队是不可能胜利的。

在这个过程中，我也发现了非常有意思的一点，虽然优秀的创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多CEO从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的，绝对都是不干翻几个敌人不下来的。

现在很多创业者说要学习美国公司的文化，其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化，无比民主，这些很大程度上是假象。当然，原来的雅虎就是那样的文化，只要有一个员工不同意，事情就没法推进，这是很民主，但你在讨好每一个人，这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。

为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制，所以想要提醒大家。客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

最近我也在思考一个问题，现实中有两种领导做派：

一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；

另一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。

既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？这对我是个挺大的问题！希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

[▇▇▇▇▇▇此段省略1308字，暂不对外公布]

带团队的三个坑

打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候，我觉得管理其实是多余的，因为你想管特别好，也不太可能。很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。

也有不少创业者开始了系统的学习，看一些企业管理的书，道理讲的倍儿对，你也觉得与自己有默契，但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样，每个人的能力范围也不一样，比如我，最擅长的就是管创业初期的公司，一两百人之内，如果不是这种情况，我的这些东西就不一定管用了。

如果你是这个阶段的创业者，我希望给你三点建议。公司到了一定规模，很多让你焦虑的问题，归根结底都是人的问题。

1.用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人，你挑战太厉害了，他就恨上你了。

2.留人的尺度。中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（创业家&i黑马注：公司）和兵（创业家&i黑马注：员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

3.如果我投资一家公司我做的第一件事是什么？我不是整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得来？有的时候，说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

[▇▇▇▇▇▇此段省略1312字，暂不对外公布]

我不看好的三种创业者

很多创业者把我上面说的都做到了，我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

1.喜欢对标老一辈企业，奉行“拿来主义”。作为初创公司，我们唯一的机会就是：一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则，论情商我们也比不上他们，讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

然而时代在变，恐龙虽然不是一夜之间灭绝的，经过一个漫长的冰河期后，他们可能就不存在了。因为他们没有意识到：自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱，无论花了多少亿在电视台打广告、做标王，一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解，把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说，我当然不会学这个，但你今天搜一下贵公司的产品名字，在百度、Google里，前三页不是广告宣传，就是你公司自己发的软文，这和上面的例子并没有本质差别，也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短，最近看互联网新起来的一些品牌、产品，实际上并不见得花的很多广告费，相反的都是在用户体验上做了改进。

2.动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候，很多人很喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大，中国医疗产业未来有多大，中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的，但现在给真正的VC看不能这么写，人家看了会问你：这跟你有什么关系？大而不当，就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难，就该跟投资方踏踏实实谈，我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题，所以我做了这个玩意儿，能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3.有一个或多个不可持续的idea，却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村，这种公司我自己也待过，他们都没有可持续发展的模式，所以就不断的找机会，有些公司已经做很大了，今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。

我个人是这么看的，一个企业的商业模式往往是复合的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果你的企业形成了一个可持续发展的模型，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。

[▇▇▇▇▇▇此段省略1334字，暂不对外公布]

最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式，我觉得打造三个模式很重要：第一个是产品模式、第二个是用户模式，第三个是收入模式。

1.产品模式。每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

比如说，360能做成也是运气，当时所有做安全的公司都看不起我们，因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点，就是当年流氓软件泛滥，每个人的电脑至少中了好几个，天天没事就弹出一些黄色网站或广告，这事没人解决，而360把它解决掉了。当然，我也认为我们当时真的是无欲则刚，但凡有太多对安全领域的野心，这件事又会做砸了。

之前我经常投资失败，很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式，自己做了很多总结。比如时常有人跟我说：哥们儿，我跟中国移动关系不错，有资源，咱们整个公司怎么样？

其实你没有为任何人解决问题啊！你淘第一桶金用这些方式都无可厚非，但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候，一定不能这样。还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量，还是靠体验在说话，那我给你推荐一个很好的验证，你把推广一停，看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

总的来说，产品就像每个企业的DNA一样，DNA一旦对了，团队弱点不就成长慢点嘛，最终也能成长起来，你今天融不到钱，总会有人给你钱的，这都是时间的问题。但如果你的DNA不对，那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2.用户模式。我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题：大的电信公司为什么改进不了服务呢？因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，也从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的，我在一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会，碰到别人拿电脑，我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去开会，跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说：周总你怎么能这么用呢？我说用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然，还有一点要提醒大家，虽然不能不听用户的，也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个，这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求，要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢？很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱，其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢？谁知道呢？得看他的潜质。

所以只有你解决问题了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗？

而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

[▇▇▇▇▇▇此段省略1325字，暂不对外公布]

和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。

在今天找一个蓝海，找一个别人没人做过的，怎么可能呢？中国聪明人这么多，你只能在红海里面创造出来一个市场，同时还要应对先入者或者成功者的打击。其实颠覆式创新是马后炮，每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新，你如果想着上来就颠覆谁，这事可能还真干不成了，因为你的动作太大了。

360刚出来的时候，对自己叫杀毒软件吗？不叫吧？如果它叫自己为杀毒软件，对不起，市场中已经有这个定位了，实际上我们第一步叫杀流氓软件，第二步叫杀木马软件，第三步叫杀毒伴侣，我是对杀毒的辅助。如果你一出来就跟人对抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，这种是大公司的战略叫相扑战略，小公司的战略叫柔道战略。

这些年，我仔细把乔布斯所有的书都读过，发现有一个脉络，所谓颠覆性的伟大公司，也是一步步花了十年才出来的，不是说一夜之间，我们弄个产品就能跟巨头打了。不能看着人家吃第七个馒头，就天天琢磨这第七个馒头是啥做的，我觉得现在中国的很多公司就是这样，天天在研究苹果的第七个馒头，一吃就饱，他没看苹果前面吃的六个馒头。

知易行难，你看100场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。为什么？因为所谓的经验总结出来，翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的，就一句“不忘初心，从用户出发”。但你老讲这句话，听的人无聊、讲的人也很无聊。后来我都觉得，我讲了这么多遍，还是没有培养出特别好的产品经理。为什么？后来我发现，更多的模式应该是相互之间的研讨和交流，所以才有了今天这些和大家的探讨。

最后，我希望送给大家一句话，也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不能反过来“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。

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