在人们心中做第一,而非在市场上做第一一家30平小店，年净利润300万！凭什么？
成为第一固然重要,守住第一更加重要。这就需要采取阶梯式定位方法抢占市场。
领先者,应该懂得认知战争的阶段与过程。进攻与防御,既是战争的两个阶段,也是战争的两件事情。”“能够成为第一”,仅仅是一件事情,仅仅是战争的第一阶段。这个战争成果,往往通过进攻获得。“能够保持第一”,则是另一件事情,是战争的第二阶段。这个战争成果,往往依靠软文网防御获得。
这两者是完全不同的两件事倩,是完全不同的两个阶段。在人们的心智里,如果一个品牌抢占了第一位置,那么这个品牌必须守住领先地位。既不要让潜在顾客找到理由改变品牌在人们心里的领先位置,也不要让竞争对手找到机会取代品牌在人们心里的领先位置。值得令人注意的是:领先者往往为竞争者创造机会,竞争者经常抢走领先者地位。在绝大多数情况下,不是竞争者抢走领先者地位,而是领先者为竞争者创造机会,为抢走领先者地位创造机会。领先者要想守住已有的领先地位,必须采取积极主动的防御性战略,不断地针对自我发起进攻与挑战。
X汽车品牌,是第一个进入美国市场的日本豪华汽车品牌。1986年3月,美国汽车市场上,X汽车企业卖出了第一辆汽车。1989年9月,在美国汽车市场上,S汽车企业也卖出了第一辆汽车。1989年12月,美国汽车市场上,X企业卖出了第100辆汽车。毫无疑问,在美国汽车市场上,X成为日本豪华轿车的第一品牌。直到1999年,在美国汽车市场上,S终于超越了X,成为日本豪华汽车的领先品牌。这就是说,S汽车用了10年的时间,超越了早于自己诞生的X汽气车。
这不是因为S汽车的策略更加高明,而是因为,X汽车自身的品牌战略出现严重失误。结果是X优势品牌断送了“日本豪华汽车领先品牌”的地位。那么,X品牌为什么没能守住“日本豪华汽车领先品牌”的地位呢?想要理解推广的结局,必须研究品牌定位的历史。
X品牌怎么了?X品牌对于自身的信仰不够坚定。X不再是一个“纯粹”的豪华汽车品牌。1989年S推出的那一年,X正在使用两个分品牌,销售着两种型号汽车,售价为11…950~15…950美元;与S汽车相比,Ⅹ的车型更加豪华,引擎动力更加强大,其平均售价却低于S汽车数百美元。像所有高端品牌一样,高价位本是一个奢侈品牌的有力说明——便宜是豪华的天敌。
如果一个豪华品牌推出低端产品,那么将吸引更多的低端消费者购买。实际上,这个汽车品牌,已经向低端产品倾斜。Ⅹ的问题恰恰在此——虽然在销售豪华汽车,但是并没有专注于这个目标。因此,X豪华汽车的“豪华”地位被S汽车夺去。
改变消费者的心理需要很长的时间,营销本质是门“实践心理学”。S汽车的案例告诉我们,如果没能成为第一个,那么仍然可能取得成功。首先保持品牌经营焦点不被分散,然后等待竞争对手丢失经营焦点。这样,尽管不会马上实现对领先品牌的超越,但是一定会出现超越领先品牌的机会。这就是所谓的“不可胜在已,可胜在敌”。
1在人们心中做第一,而非在市场上做第一
品牌要想取得成功,捷径是“做第一”。人们知道“做第一”的重要性,但是人们不知道在哪里“做第一”。“市场第一”与“心智第一”,两者经常被混为谈。这是最常见的错误,亦是最致命的误区。要想避兔对“做第一”的不正确理解,必须辨别三个方面的误区：
不是在产品市场上做抢先品牌,而是在人们心智中做抢先品牌;
不是在销售规模上做第一品牌,而是在人们心智中做第一品牌；
不是在技术领域上做领先品牌,而是在人们心智中做领先品牌。
这不意味着,这三个方面的“前者”不重要。“前者”必须到达“后者”——客观领先必须获得心智接受,这种领先作用才会形成发酵效应。对许多品牌的研究发现:在众多领先品牌中,只有少数是真正第一个进入市场的品牌。其根本原因在于:尽管许多品牌第一个进入了市场,但是却没能第一个进入人们心里。其中关键在于:抢先获得顾客对品牌的认知,即要在人们的心智中,成为一个品类的象征或者代表。
2从跟随到超越,阶梯式前进
在一个品类创建之初,第一个进入市场者往往不存在直接的竞争者,因此能够独自享受着整个市场份额,独自收获着整块市场利润,并尽情地体验看收割的忙碌,以及享受看收获的喜悦。此时,第一个进入市场者往往意识不到在人们心智中“做第一”的重要性,也根本不知道在人们心智中“做第一″的重要性。但是,如果收获者不能抢先在人们心智中“做第一”,那么就等于给竞争者提供了抢先在人们心智中“做第一”的机会。这种“后来者居上”的过程十分简单——跟随者紧跟先行者进入市场,由于先行者未能占领人们心里,故此跟随者有机会抢先进入了人们心里。或许,跟随者同样不知道要在人们心中“做第一”的重要性。但是,跟随者存在针对、超越“先行者”的竞争想法。于是,跟随者抢先对消费者发起营销攻势。结果在人们的心中,跟随者反而后来居上,占据了人们心里的第一位置。自此,第一个进入市场者开始失去市场份额,开始流失销售利润。
一家30平小店，年净利润300万！凭什么？
一家30平小店，年净利润300万！凭什么？
作者：王文敏来源：红餐网
都说现在餐饮生意难做，可依然有不少人把生意做得火爆，比如红餐网之前发布的《这家土得掉渣的小面馆，凭什么每天卖出2000碗面?》，以及本文这家名叫北27号的小店：
它只有30平方的面积，20多个餐位，位置特别差，但是生意好得不可思议，并且美女顾客非常多。年净利润300万，它的坪效、人效、净利率也都高到难以置信。
到底怎么回事?经过多次实地考察，本期红餐网专栏作者王文敏，将为大家解读这家传奇小店背后的生意经!
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北27号门面
一年前，朋友带我第一次体验了这家北27号。它壮观的排队场面能秒杀海底捞，无论中午还是晚上都排队。我当时就感觉这个小店是不错的研究样本，所以从一年前我的团队开始研究它，并为此成立了项目组。
我们的项目组动用了“亲身体验、实地观察、抽样访谈(采访排队顾客、就餐离店的顾客)、小组访谈、网络数据搜集”等几乎全部调研手段。
根据我们的估测，它平均每天收入12000元以上，每年净利润300万元以上。这个小店也有很多餐饮行业人士在研究，都没弄明白他为什么这么火，其实它是一个典型的定位成功案例。
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北27号部分出品
大众点评用户给北27号的评价集中于三点，好吃、排队、位置偏不好找(我前三次都是导航去的)。那么仅仅因为好吃，就能让北27号成功吗?当然没这么简单。
根据我们的分析，北27号的成功主要有五个原因：高度聚焦、高度差异化、自带信任状、高毛利率、品类创新。
1
运营高度聚焦于口味
在运营上高度聚焦于口味，是北27号成功的关键原因。作为一个缺乏餐饮经验和资金实力的小店，面临三里屯地区的其他餐厅的竞争，它很明智的进行了取舍。
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北27号就餐小票
它放弃顾客前来的便利性、放弃了环境、放弃了服务。把全部精力和资源都用到提升餐品口味上。如果当初它又想好吃、又想服务好、又想环境好，就没有今天的北27号了。
2
高度差异化
提升了用户体验及评价
北27号餐品让顾客满意的另一关键原因是，餐品高度差异化。它的餐品几乎都是北京的餐厅见不到的。比较常见的臊子面，做法也非常独特，完全是西北家常臊子面的做法，在北京很难见到那样的臊子面。
差异化的好处不仅仅是没有竞争，更关键是没有参照和比较。这会大大影响用户的评价，因为没有比较，你很容易让用户满意。比如它的臊子面的做法，北京独一家。没有比较就没有优劣，那么只要他真正的用心做，顾客必然会觉的好。
如果是兰州拉面这种常见的东西，同样是用心做，你也很难让顾客对你的口味有那么高的评价，因为众口难调。
有人爱吃张家的口味，就觉得马家的不好，有人爱吃李家的口味，就觉得王家的不好。那么如果只有马家一家，没得可比，也就适应了马家的口味。也就觉得好吃了，因为人的口味是有适应性的。吃多了就会习惯。
3
精品小店自带“信任状”
信任状是定位理论的专业术语，可以把它理解为“让顾客相信你差异化优势的那个依据”。信任状对于创业型企业尤为重要，因为用户对于新品牌，对于小企业有更多的戒心。
对于餐厅而言，最常用也是最实用的信任状，是对就餐体验进行系统的设计。比如北京的阿凡提家乡音乐餐厅，火爆到《华尔街日报》都大加赞美。
它的最大特点就是维族的节目演艺，而演艺最大的功能就是信任状。再加上“维族的服务员、维族风格的环境、维族特色的服务方式、维族特色的进食方式”这个完整的体系构成了一个强大的信任状，它让顾客毫无怀疑的认为，它是最正宗的新疆餐厅。包括很多蒙餐厅的蒙古族演艺，也是一样的道理。
而北27号的信任状是——排队。由于餐位少，只要就餐体验能够让一部分人满意，有一批忠实的粉丝，那么到就餐高峰必然会排队。而排队是最大的信任状。
顾客对于排队店免疫力特别低。这个从众心理源于人类的进化，所以常人无法摆脱它的影响。
排队也是顾客对于传奇餐厅的最主要传播内容。当有人告诉你有家店特别牛B，紧接着一句话就会是“天天排队，排的老长的队”。
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餐厅可以通过排队制造信任状
所以海底捞把本可以摆放餐位的空间用于排队，雕爷牛腩用半年的时间封测也是为了制造排队。其实都是在制造信任状。
我们为商业客户进行商业模式设计的时候，都会考虑到排队的问题，会根据不同商圈的顾客总量，来设计餐位数。
也就是说对于小店而言，虽然餐位少接待能力有限，但是更大的优点是，它能够制造排队。这种精品小店最大优势是“自带信任状”
4
高毛利率
是其出品稳定的保障
北27号成功的另一个重要原因是，科学的定价。像它那种位置差、环境一般的小店，人均消费50元，毛利率至少80%，定价算是非常高的。强大的盈利能力是它维持优势的必要保障。
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北27号菜单(点图片放大)
很多小店因为自己的店面小，担心顾客难以接受较高的定价。所以普遍价格偏低，但是经营起来老板又发现利润太低了，怎么办?
涨价又不敢，自然就会在成本上动心思。出品差、顾客不满意、进而更不敢定高价、更压缩成本、出品更差、顾客更不满意，恶性循环。
定位论创始人里斯和特劳特认为，创业企业进入巨头林立的市场，最佳策略就是进入高端细分市场。北27号用的正是这个策略。
5
开创新品类
是它持续火爆的根本原因
“高度聚焦、高度差异化、自带信任状、高毛利率”是北27号短时间成功的关键因素。但是，作为已经火爆了好几年的小店，让它长时间屹立不倒的主要原因是它开创了一个新品类，并成为了这个品类的代表。
可能有人会有疑问，这个小店就是开创新品类了?他开创了哪个新品类呢?所谓品类并不是商家给商品的分类，而是顾客给的分类。比如同是火锅店，海底捞和呷哺不是同一个品类。海底捞和新辣道也不是同一个品类。
北27号的餐品独特、环境虽然拥挤但是颇具特色，服务虽然不出色，但是响应及时。最关键的是，在顾客心理这是一个解馋的地方，环境，服务，卫生，排队等体验要求并不高。
我们针对北27号做过品类认知调研。调研结果显示，它的顾客认为北27号就应该是一家那样的店，那才是一个排队小店该有的状态。所以事实上，北27号的确是顾客心里的一个独特品类。
大众点评北27号的评分，口味8.6，环境8.3，服务8.9。海底捞北京最赚钱的店望京店，每年5000万流水，它的口味8.7，环境8.4，服务9.1。呷哺呷哺三里屯世贸工三店，口味8.8，环境8.2，服务7.9。
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北27号、海底捞、呷哺呷哺大众点评评分对比
这三家完全不同业态，不同档次的餐厅，实际的口味、环境、服务、甚至卫生各方面差距是非常大的，但是顾客给的各项评分差距并不大，为什么?因为顾客评价的依据是在品类之内比较。
也就是说因为海底捞、呷哺、北27号并非同一个品类，所以相互之间是没有比较的。海底捞要和小肥羊、东来顺、王家渡这类的火锅来比较。呷哺要和吧台小火锅来比较。而北27号，没有可比。因为它开创了了一个新品类。
6
小结
像北27号这样，运用定位核心策略成功的小店有很多，比如杭州菊英面馆、兰州白建强牛肉面、包头王云花羊架子。
前段时间我的一篇文章提到的上海春和面馆，放弃了对于口味、环境、服务、卫生的投入，把全部资源都聚焦于低价，因为做到了价格超级低，做成了品类第一。
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上海春和面馆
当成为品类第一之后，就很难撼动它的领导地位了。所以即使现在它周边有很多低价的面馆，仍然对它没有任何影响。这就是第一的好处。
开创新品类或者成为品类第一，是定位的最理想状态，其实这就是所谓品类战略。北27号能够持续的火爆了好几年，正是因为它已经进入顾客心智阶梯第一的位置。到了这个位置，如果自己不作死，就很难被对手打倒了。
美国有一个营销机构做过一个统计，25家品类第一的品牌，在70年里只有5个品牌失去领导地位。也就是说一旦成为品类第一，除非这个品类衰落或者自己作死，否则你至少有80%的可能是长期屹立不倒的。
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