个性化广告中别具一格的操作技巧便利店大扩张：狂热的投资客 冰面上的从业者
要想给人留下深刻印象必须有与众不同之处，可以从人群中脱颖而出，而且这种不同之处必须是令人愉悦的。举止古怪、畸形反常不是人们渴望得到的独特之处。但是，用别具一格的方式做令人羡慕的事情却是一个很大的优势。
无论是人员推销还是书面广告，要想给人留下深刻印象，也是同样的道理。有一种独特之处，贬低他人，惹人讨厌;还有一种令人耳目一新的独特之处，抬高他人，受到我们的欢迎，也被我们牢记于心。拥有后者的推销员是极其幸运的。
我们努力为每一位广告主打造一种与之相得益彰的风格。我们让他看起来独一无二，也许并不是外表上的不同，而是举止与语调上的不同。我们赋予他一种最契合产品受众的个性。
有一种产品看重的是踏实肯干的精神，广告主就显得粗犷而老实。如果对产品的选择主要看个人的喜好，广告主看上去会是个老好人。还有一些产品的广告主则展现出专家风范，结人留下了深到印象。
我们曾经举过一个例子，讲的是一位女士面向年轻女孩推销服装大获成功的故事，那完全通过过创造出一个人物而胜出的。
那也就是为什么我们有时会在广告上使用签名的原因：为了给广告增添一些个人的影响力。广告中是一个人在说话，一个对自己的成就感到自豪的人，而不是“没有灵魂的公司”在说话。但凡有可能，我们都会在广告中介绍一个人物，因为我们一旦把人捧红了，他的产品也会随之走红。在推广产品的某项改进时，把改进者的姓名提出来，收到的效果更好。
接下来，我们需要精心维护广告中受到喜爱的人物形象，不让他发生任何改变。撰稿人在为产品撰写新文案之前，需要进入为广告主预设的人物形象，像演员演戏一样扮演这个角色。
在广告成功推广期间，我们总是费尽心思保持广告人物语气的统一。赢得如口此众多顾客的广告形象一定是可以赢得更多顾客的最佳形象。随着人们对我们了解的日益增多，我们也不断增进他们对熟识的广告形象的了解，而不是再向他们介绍一位穿着陌生外衣的陌生人。这样，人们不仅知道广告人物的姓名，而且熟悉他的音容笑貌和举止行为。要是每一次见到顾客的时候都呈现出一个不同的形象，我们就难以赢得顾客的信任。
但是，我们也不想让顾客认为销售第略都是精心打造出来的，不想让顾客认为我们的广告诉求都是编造的，都经过了深思熟虑，都是虚伪的。我们必须让广告看起来发自内心，而且是来自同一颗心，除非哪一步走错，我们不得不将广告全盘推翻。
有些广告人物招人喜欢，就像生活在现实中的人一样。有些人说话，我们喜欢聆听;有些人说话则让我们感到无聊乏味。有些人让人耳目—新，有些人总是老生常谈。有些人让人油然而生信任，有些人则让人保持警觉。
创造出正确的人物形象是广告中至高无上的成就。广告主在行业内日渐增长的名声会带来不断增长的声望。不要对所扮演的角色感到厌倦，要记住的是，要是人们的性格特点出现任何改变，连我们最好的朋友也不得不对我们重新认识。
便利店大扩张：狂热的投资客冰面上的从业者
便利店大扩张：狂热的投资客冰面上的从业者
来源:第一财经日报(上海)
（原标题：便利店大扩张：狂热的投资客，冰面上的从业者）
5月的一天，上海一家五星酒店内，千人规模的会场座无虚席，还有不少观众因晚到而只能站着参会。连续几日的大会，直到最后一天的下午结束时，会场依旧人满为患，这与一般大会进行到最后一天走了大半人的情况截然不同。
这里举行的是中国连锁经营协会“2017中国便利店大会”，罗森、7-11、全家、快客等便利店大佬齐聚一堂，而台下则是已经或非常想进入便利店行业的投资者和加盟商。
尽管这几年实体零售业普遍走下坡路，然而便利店却是鲜少见到的依旧增长的实体零售业态。不少业者认为，便利店已经站在“风口”，此时不入更待何时?因此便利店大会上挤满了探路者。
近年来，大量的品牌便利店开始扩张，新品牌开始崛起，资本也开始助推。然而，便利店业态在中国市场分布不均，当一部分业者享受着不俗投资回报时，另有不少便利店也在面临“生死大考”。
另一边，京东这样的电商巨鳄也宣布进军便利店行业，扬言开设百万家门店，这让全国各区域散置的夫妻店有了商机。但整合夫妻店绝对不简单，其中挑战诸多。便利店“江湖”正硝烟四起。
加码便利店
“大概几年前就有很多人问，在2014年罗森提出2025年要开1万家店，很多人说1万家店能开得出吗?最近，京东已经喊着要开100万家便利店，那我们这1万家就是个很小的数字了。”罗森中国董事、副总裁张晟一路看着便利店发展，不由感叹行业扩张之快。
张晟道出的正是目前便利店的快速发展趋势，与百货、超市卖场的关店潮不同，“小而美”的便利店是目前硕果仅存的依旧能保持良好增长的实体零售业态。
商务部数据显示，2016年传统零售业态的销售额同比增长了1.6%，其中专卖店销售额增长1.7%，专业店、超市、大型超市分别增长了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速连续几年居零售业之首，去年达到8%。
中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布了《2017中国便利店发展报告》指出，中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，2016年便利店行业增速达13%，市场规模超过1300亿元，开店数量及同店销售双双增长。
中国连锁经营协会5月16日最新发布的“2016年中国连锁百强”显示，各业态销售增幅差异明显，便利店增幅最高，达到16.7%，专业店和专卖店为6.5%，购物中心为1.6%，超市和大型超市为1.5%，百货店为负2.5%。据悉，在日本遍布了5万家左右便利店，在美国也有15万家左右，以此来看，中国便利店仍有相当大的增长空间。
“相对数千万元甚至上亿元投入的大卖场、百货等，一家便利店的投资额可能几十万元就够了，因此回报期也相对较短。现在百货店之所以落寞，是因为失去价格优势，部分陈旧项目又缺乏体验感，于是就被电商替代了。可便利店本来就不是打价格战的，一般货品在便利店的价格要高于标准超市和卖场，便利店主打的就是便利，现在社区商业很有潜力，社区居民的便利型消费很难替代，所以便利店一直有生存空间。”资深零售业人士沈军道出便利店保持增长的主因。
此种状况下，便利店品牌商们都开始跑马圈地，全家计划到2024年达到1万家店;罗森计划从目前的约千店规模到2020年达到3000家，到2025年达1万家店;7-11希望每一到两年在一个新城市进行布局，在主要城市每年新开30～40家门店;家乐福推出“Easy家乐福”小店。京东更许下豪言，要开100万家便利店。
“从投资角度而言，我们发现，整体零售市场随着消费升级正偏向小型化业态发展。社区快速增加，产生小店新商机。不少资本涌向了便利店市场。”弘章资本创始合伙人翁怡诺指出。
原去哪儿创始人庄辰超创办的斑马资本投资了“便利蜂”，刚在北京试水。Today便利店获得红杉资本A轮约5500万元资金注入。
分布不均
“我这次打算在云南开拓市场，其实云南当地具有不俗的消费能力，但十分缺乏品牌连锁便利店，因此我专门成立了公司去当地开店。你别看罗森、全家这类大品牌这几年扩张很快，可它们通常都在一二线城市扩张，而且华东地区最为密集，西南地区相对空白。”云南莱奥连锁便利有限公司董事兼总裁杨华国告诉第一财经记者。
《2017中国便利店发展报告》指出，2016年中国连锁品牌化便利店销售达1300亿元，区域性明显，全国布局尚未出现。数据显示，目前国内便利店品牌已经超过了260个，2016年数量达到9.8万个，罗森、7-11、苏果、好德、可的、唐久、快客、全家等知名便利店品牌的门店数量并未占据大多数市场份额，有超过40%市场占比都是非知名品牌连锁便利店。
另外还有大量根本没有品牌的杂货店。凯度零售咨询(KantarRetail)发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》显示，目前中国市场存在约680万家传统社区中小门店。
“杂货铺都是零散的，非品牌连锁的。具有品牌的这些便利店都是有区域特征的，比如在华东市场，罗森和全家会比较强势，7-11在华南分布比较多，有些区域比如西南市场则缺乏这类具有品牌知名度的便利店。”中国连锁经营协会副秘书长、便利店委员会总干事王洪涛告诉第一财经记者。
波士顿咨询公司全球合伙人吕晃表示，便利店密度跟人口密度有关系，一个城市如果能达到5000元家庭收入，且面积超过2000平方公里，便利店就会有发展机会。
采访7-11、罗森、全家和Today等企业后，第一财经记者发现，上海是便利店崛起最快的市场，可的和好德依靠农工商集团的背景在长三角拥有数千家门店，快客属百联麾下，也突破了千店规模。然而这些“老字号”虽有区域优势，却在全国范围难以铺开。罗森截至今年4月底也逾1000家，大多集中在长三角。全家则在全国开了1900多家店，主要集中在华东。比较特殊的是7-11，其进入华东地区较晚，其2000多家店大多在华南地区，在上海仅100多家店，另在重庆等地区有少许布局。
“这和背后的模式有关，百联、农工商是区域零售大佬背景，因此以上海为主战场，但走出上海市场后优势减弱，很难全国布局。罗森和全家是以加盟为主策略，且是区域大加盟商模式，因此他们会以上海为基础，以区域加盟商辐射长三角。而7-11则是各地授权给不同的代理商运作，比如上海地区是统一企业，北京和成都由日方直管，重庆是新希望集团运作，青岛是众地集团在做，华南由牛奶集团代理，7-11在华南布局早，其优势在华南，其他地区则难占主导地位。7-11在北京发展尚可，但便利蜂挖走了一批7-11的人，新崛起品牌在北京涌现。”曾在日系便利店企业工作多年的龚先生指出。
缘何大家都集中在华东，为何不去相对空白的西南地区拓展?
第一财经记者了解到，7-11和罗森等都有在全国考察，然而西南地区顾客接受度不如华东市场，消费习惯也大相径庭。“关键是若要在当地规模化开店，则需建立区域物流中心，要大量资金投入，如果测评后认为消费力达不到，那就很难到这类市场开发。所以西南这些区域市场就以非品牌连锁的小店为主。”张晟坦言。
圈地与夫妻店商机
既然市场有不均衡，那么业者就开始以各自的方式圈地合适的潜力市场。
全家和罗森采取的是加盟，目前两者大部分都是加盟店。“我们除了做区域大加盟商来向上海以外的地区扩张，同时还和异业结合做主题店，比如与上港集团合作了足球主题店等。”张晟告诉第一财经记者。
在部分区域有所落后的7-11则今年大举力推特许加盟，希望高密度开店。
“7-11在中国现在用的是密集型开店方式，在区域之内集中展店的形式，其优势在于提高物流的效率，从而提高商品的毛利率;可以通过对店铺经营指导从而在销售额和利益上有所增长，提升连锁品牌的知名度达到宣传的效果，保证每家店铺销售额和利益都扩大化。”柒—拾壹(中国)投资有限公司信息系统本部长小野泽千寻透露。
比起罗森、7-11等业者的“直营店+加盟店”圈地模式，收编非连锁化夫妻店成为拥有资金实力的业者快速布局空白市场的生猛方式。
凯度零售咨询(KantarRetail)发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》显示，中国的680万家传统社区中小门店中，约30%分布在乡镇、农村市场;21%分布在县级市、县;25%分布在三线城市;还有16%、7%开在二线和一线城市。这680万家杂货铺，一年销售额约10万亿元。
作为去哪儿前高管，张泽和庄辰超一样，选择转入零售业。“我就是看到全国有这么多闲散夫妻店，它们布局广泛，有很多大品牌无法深入的地区优势，但它们缺乏系统，所以我做的就是给夫妻店提供后台支持，比价和供应链管理。这些夫妻店如果被大牌收编，那大牌店就一下子进入了三四线城市、农村市场，而且占据当地绝好的地理位置。一家便利店成本少说也要几十万，但收编一家农村夫妻店可能只要数万元，财务上来看是相当划算的。”张泽向第一财经记者坦言。
“夫妻店特别简单，饮料占30%，酒水占40%，另外30%是日化用品等。主流品牌门店一般就是4～5个人，夫妻店一般就2人，夫妻店产品少，库存少，成本可控。门店业务还要看客群关系，夫妻店有当地情感纽带优势。”96订货总裁罗勋分析。
正因夫妻店的低成本和地区优势，品牌业者开始考虑整合夫妻店，以到达自己难以深入的区域。京东就是看准了这一点，因此其百万便利店计划中50%项目在农村，收编夫妻店就是一招，夫妻店还能成为京东的线下物流网点。
“但是夫妻店的问题也很多，首先是忠诚度，很多夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他选择，换牌也很快。第二，夫妻店大多缺乏管理，罗森等大品牌都有严格进货供应规定，可夫妻店为了拿更低价货，经常会私下另外进货，影响品质，品牌方虽有抽查，可毕竟难以全覆盖。再次，夫妻店大多前店后房，在库存管理和门店规范方面都有很大弊端，因此标准化管理难度很大。可若是非标化管理则有损品牌，如果夫妻店最终仅是品牌企业的物流网点，那就失去了便利店的商业本质了。”沈军颇为担忧地指出。
挑战与出路
品牌店也好，夫妻店也罢，终极目标是盈利，那么便利店真的好做吗?
“便利店能否盈利，与地理位置、当地人均消费、定位等有很大关系。比如云南地区繁华地段的便利店日营业额可达1万元，但上海经营不佳的便利店日营业额仅3000多元。社区店、办公楼店等差异也很大，前者是客单价低但每天照常运作，而后者客单价高但双休日进入低谷。根据人工、水电费、租金等计算，在上海，一家便利店要盈利，日营业额得在6000元左右，但很多店还达不到这个数字。”比较多个城市后，杨华国这样认为。
小野泽千寻带来的7-11加盟模式显示，加盟主初期投资的金额，包括保证金20万，商品投资20万，加盟费10万，培训费1.1万，开业准备费2.1万，装修费大约35万，合计金额大概是80万，但是保证金和商品投资合起来30万最后可以返还的，最后投资是50万。
第一财经记者从罗森、快客等业者处获悉，一家便利店的初期投入约30万～50万元，在一线城市，如果日营业额可达5000多～6000元以上则有望盈利，当然，有些地理位置特别好的便利店日营业额可达2万～3万元，但这类门店的年租金高达100多万元，盈利压力不小。
公开信息显示，2016年，中国便利店单店平均日销3714元;2015年，这一数字是3576元。全国便利店单店平均日销仅增长4%，这表明，便利店行业处于外延扩张式的野蛮增长阶段。
根据业者反映，有部分优质门店投资回报期仅1～2年，有些门店则处于“生死边缘”。Today便利店创始人宋迎春曾这样形容：“那个时候，一睁眼，一闭眼，10万元就没有了。”
《2017中国便利店发展报告》指出，目前便利店行业盈利性提升空间大。单店销售、利润水平虽历年有所改善，但与国际领先企业差距仍然较大。运营成本快速上升，房租成本同比上涨7%，人工成本同比上涨6.5%。此外，商品结构亟待提升，生鲜及半加工食品占比低，自有品牌占比低;加盟机制不完善;数字化初见雏形，半数企业引入网购，网购占比约11%;移动支付技术普及，但使用率低。会员体系有待加强;55%企业建立了会员体系，有会员体系企业会员销售稳步上升。
“要改善便利店经营，得从几方面入手，包括门店细分商品、店群或子业态;紧密围绕自有品牌和鲜食、半成品，建立商品差异性;整合复合业态和增值业务，提供一站式体验;自建与合作提高新技术应用能力，打造全渠道模式;面对复杂的运营环境，不断提高供应链精益性;建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪涛指出。
对于业者而言，面对房租和人工成本每年有6%～7%的增长，那么便利店的销售份额和毛利水平，必须要与商品购买频次和利润率成正比增长。比较实际的做法就是加大自有品牌，尤其是鲜食占比，同时依托全渠道和会员体系增加客户黏性。
张晟每周有一项工作就是试吃罗森自有品牌食品，并改进商品。
“便利店的发展必须遵循‘自行车理论’——自行车是前轮和后轮，前轮大后轮小比较稳，前轮包括网站拓展和维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商的拓展能力;后轮包括商品的策划能力，门口日常管理运营能力，内部精细化管理能力、系统能力。其中，自有品牌商品是驱动门店销售且将商品差异化的法宝，需要重点开拓。”张晟告诉第一财经记者。
全家采取的则是会员策略。
中国全家FamilyMart总经理朱宏涛认为：“要会经营会员，全家正在重新思考，未来做预算，不是看单店来多少人，而是要计算会员的ARpU值(AverageRevenueperUser，每用户平均收入)。全家从多年前已开始推行会员制，今年内目标拥有占比15%的高黏性的收费制会员。全家期望通过开放会员系统的方式，与更多区域的便利店、餐饮连锁等寻求合作。”
“便利店已成为实体零售业中鲜少还在增长的业态，未来在三四线城市、农村市场还大有可为，当然挑战也不少。今后市场格局的变化可能要依靠资本推动，几大品牌之间以及区域小店翻牌后的联盟竞争会越来越微妙。”沈军坦言。
本文来源：第一财经日报作者：乐琰
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