猴子用“意念”控制机械臂，原来大脑可以再编程从5万营收到2000亿，耐克崎岖路上的五大经验
芝加哥大学的最新研究展示了三只猕猴用“意念”控制机器人手臂的惊人成果。但是研究员称，更令人兴奋的是，人机交互界面可以用来改变大脑本身。
芝加哥大学的最新研究展示了三只猕猴用“意念”控制机器人手臂的惊人成果。这三只灵长类动物都是被截肢者，在四至十年前遭受损伤后肢体被移除。现在，这些猴子学会用机器人的手臂经过反复试错来抓球，并得到果汁作为奖励。
尽管整个“猴子控制机器人手臂”的故事很酷，但是研究员称，他们认为这些发现中最有意思的部分不是关于机器人，而是这种技术对大脑研究的启发。在这些小猴子接触这一系统40天之后，研究人员开始注意到它们的大脑发生了变化。
作者尼古拉斯·哈索普洛斯（NicholasHatsopoulos）早些时候在一次谈话中说：“更令人兴奋的是，人机交互界面可以用来改变大脑”。其实就是如何通过训练和接触进行再组织。就像当你学习打网球或弹钢琴时大脑中发生的重组一样。这是你正在学习的运动技能。
将电极植入猴子的头骨中靠近脑部的区域。它们承担双重职责：让猴子能够用思想控制机械臂，同时允许科学家监视很久以前因为截肢被重新连线的大脑区域的变化。将来，该系统还可以用来把感官信息传递回大脑，从而给假肢带来触觉。
对侧猴和同侧猴之间神经网络网络密度的比较。当使用脑机接口时，对侧猴子的网络连接性稳步增加。相反，同侧的猴子在网络密度稳定增加之前显示了初始修剪。图中的每个节点对应一个神经元（R-触摸到和G-控制抓取的神经元）
与类似的研究，比如，将假体与肌肉活动联系起来，这一研究有着明显的优势。具体的受用对象也可能不仅仅是被截肢者，可能会延伸到瘫痪的人。但是现在，这项研究主要集中在被截肢的人身上，部分原因是由于DARpA的资金首先资助了这一方向。军方希望这些调查结果有朝一日可以用来让在战场上失去手臂或腿的士兵受益
从5万营收到2000亿，耐克崎岖路上的五大经验
从5万营收到2000亿，耐克崎岖路上的五大经验
来源：正和岛内容运营部
一次又一次，他始终会有些新的设计和方案让我们的鞋子更光滑、柔软、轻便。
懦夫从不启程，
弱者死于路中，
只剩我们前行，
一步都不能停。
这段话引用自耐克创始人菲尔·奈特的自传《鞋狗》，它写出了耐克的辉煌与成就，巅峰与低谷,这个巨大帝国的成长之路充满曲折，奈特呈现的耐克的故事，可以给我们很多商业思考，也为分析耐克的现在和未来提供了独特的视角。
一、“狠踩油门一路狂飙”
钱的问题一直困扰着奈特。奈特在1964年最初创立的公司叫蓝带体育公司，最早他用汽车后备箱在各种体育赛事上卖鞋。第一年，他的公司营收8000美元，在1969年迅速增长为30万美元，到了1980年公司上市的时候，已经达到了800万美元，2015年增长到300亿美元。
令人惊讶的是，奈特和他的团队一直把所有的现金都再投入增长中，公司的负债一直无比沉重。由于阶段性的流动性缺乏，经常处于跌下悬崖的危险边缘，而且，这种状况持续了16年之久。
多少次，奈特都在质疑，公司是否还能活下去。直到1980年公司上市，这种担忧才逐渐淡去。在正常的商业运营中，这种做法是激进而且孤注一掷的，现金流是企业的生命。
然而，奈特的信条是：“要么壮大，要么倒闭。如果你内心深处相信市场需求是500万美元，你怎么会把订单从300万美元减少到200万美元？所以我总是把保守的银行家推到峭壁边缘，逼迫他们只有孤注一掷地帮助我。”
早期最大的危机发生在1975年，银行拒绝再为蓝带体育提供支持，工厂工人拿到的支票难以兑付、供应商也是如此。银行通知了FBI，奈特甚至开始担忧自己是否会因为欺诈被送进监狱。
但两件事帮助他戏剧性地渡过了这次危机。
第一，同盟永远排在第一位，奈特规定“在我们的付款名单中，日商岩井永远排在第一位。这是我的早课、晚祷，是我认为的头等大事。日商岩井的钱就像净资产。”而最终，日商岩井也在危机时刻雪中送炭，“我也不喜欢银行这些傻帽，人们对数字过于关注。”观念相同、互相信任的盟友无比珍贵。
第二，无论在任何时刻，永远保持诚实和透明。“我们当然也知道，依靠‘浮存’不是长久之计，只要我们诚实，只要我们保持透明，他们会帮助我们的。”危难时候的盟友，最需要知道的是，他们的伙伴是不是正直诚实。
“作为会计师的我依旧能看出风险的存在，而作为创业者的我却也见到可能性。所以我折中了一下分开看待，继续前行。”
二、品质和创新永远是目标
当奈特和他的团队寻找生产鞋子的工厂时，从来都以提高品质为目标，以保证新生产的鞋子不会损坏已经获得的良好声誉。但是，这也不能保证每次都成功，他们也一次又一次对不同地区生产的低质量鞋子感到失望，而且也不得不卖出这些鞋子，以保证后续生产的现金流。但是他们从未放弃对品质的追求。
联合创始人比尔·鲍威曼（BillBowerman）发明了用华夫铁和不同的橡胶塑模做成单面华夫铁花纹的鞋底，现在几乎所有的跑鞋都在用。在当时“华夫运动鞋”迅速成为美国销量最好的鞋。
当奈特和鲍威曼开创了他们自己的创新和时尚的时候，公司真正起飞。奈特描述了他们最初研究这些创新时候的疯狂，“鲍威曼经常会溜进更衣室‘窃取’我们的鞋子，多少天都在把它们拆掉，然后再缝合在一起，其实只是一点小的调整。一次又一次，他始终会有些新的设计和方案让我们的鞋子更光滑、柔软、轻便。他认为，轻便就是减小负重，就是更快的速度，所以轻便是他的终极目标。”
奈特对创新从来都有极大的热情和敏感神经。有个年轻人找到奈特，说出了要在鞋子中安装气垫的想法，其他很多家企业都对一双鞋子做如此戏剧性的改变毫无兴趣。只有奈特兴奋得差点蹦起来。
三、找最合适的人来塑造品牌
奈特说在蓝带公司和耐克的早期阶段，他并没有看到广告带来很大价值，而且也没有兴趣做广告。幸运的是，他的团队成员看到了广告的价值，并为日后的大规模营销活动打下了很好的基础。奈特直到最后也不是很认可这些想法，因为他看不到支付高额广告印刷费用所带来的回报。对于耐克这样一个有如此强大的品牌力量的公司，最初对广告的认知实在令人惊讶。
当然，这并不代表奈特不懂推广的重要性。事实上，他把精力放在签约运动员上，花大精力寻找符合耐克品牌特质的运动员。史蒂夫·普雷方丹（Steveprefontaine）是第一个向世界展示耐克专业跑鞋魅力的运动员。耐克还签约了网球运动员约翰·麦肯罗（JohnMcEnroe），还有很多高水平的运动员，这推动了耐克快速建立品牌声誉，打开市场。
奈特用心去发现这些人，并珍视他们的价值。
耐克的第一位代言人是普雷方丹，奈特被他的一句话所打动：“有人可能会打败我，但是他们必须付出心血和努力”。后来普雷方丹因为一场车祸去世，人们自发追忆他。“我觉得得有人把这些都收集起来，放在一个安全的地方。需要有人当馆长来管理普雷方丹的这些东西，我认为最合适的人是我。虽然当时我们没有钱来做这个，但与约翰逊及伍德谈过之后，我们都同意，只要我们还在营业，我们就会挤出钱来举办纪念活动。”奈特说。
四、巨头是用来鄙视的
奈特最早就敢把著名的品牌阿迪达斯当作自己的假想敌。耐克现在是业界的领军企业，无论从销售额、市场占有率和品牌形象来说。很难记得，它也曾经那样默默无闻。
“我心中曾经升腾起一些不健康的想法，对阿迪达斯的蔑视。从某些方面来说，也许是健康的。那个德国公司已经统治了这个领域数十年了，他们享有了所有的荣耀。那是因为他们从来没有遇到过挑战，我不把他们当回事。”
五、“斩杀巨头”鬼冢虎
鬼冢虎的代理权给了奈特最初的机会，后来三次的纠纷也将奈特几乎逼到绝境。鬼冢虎抱怨奈特留了一手，而奈特在自传中详细地写出了自己对重建关系所做出的努力。过程并不像标题那样豪情万丈，奈特也坦诚了经历的恐惧、失望、纠结。
“我坐下来，用手托着腮，看着我们橙色的金字塔。我想到了吉萨的金字塔群。仅仅在10年前我才去那里旅游过，像阿拉伯人一样骑着骆驼穿过沙漠，多么自由自在。现在我在芝加哥，背负债务，管理着一家岌岌可危的制鞋公司，推出粗制滥造、商标弯弯曲曲的品牌。一切皆空。”
“我感觉自己就像一个已婚男人陷入恶俗的三角恋。一方面，我对情人日商岩井信誓旦旦，说和老婆离婚是早晚的事。同时，我还鼓励鬼冢把我当作忠诚的丈夫。”
“我挂掉电话，跌坐在椅子上。‘那么，’我大声自言自语道，‘我们得看看离开鬼冢虎我们还能不能生存’。”
危中有机，奈特在与鬼冢虎合作的过程中积累了销售经验、团队、客户，这些优势为他另起炉灶打下了基础。更重要的是，他成功地将危难转为机会，用危难激励支持他的团队，开创另外一番事业。
“现在就是一个大好时机。现在就是我们等待已久的时机，属于我们的时机。不再销售别人的品牌，不再为别人打工，鬼冢虎已经压制我们好多年了。他们供货延迟、订单混乱，拒绝听取和实施我们的方案，我们不是都受够了这些吗？是时候面对现实了：我们的成功或失败都要按照我们自己的规矩和想法来，用自己的品牌来创造。我们不要把这次看成是危机，要把它当作解放，今天就是我们的独立日。”
本文参考BradleySethMcnew的专栏文章
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