还原短命小蓝单车的365天：激进还是贪婪途牛角色大变身:跟团游从主要责任方变为代理方
“小蓝欠供应商的钱远不止几千万。”一位知情人士告诉懂懂笔记，“砍单和拖欠款一共有2亿以上，甚至更多，供应商的损失很大。但供应商还抱有一线希望，希望李刚能有所担当。”
供应商的希望，在与李刚爸爸——李文生见面之后彻底破灭了：“没钱。谁要钱，我跟谁走，我去你厂里打工，我老婆到你厂里做饭。”他的回复并不比李刚有担当。
知情人士告诉懂懂笔记，小蓝单车从一开始进入共享单车，就抱着赚快钱的想法，甚至一度将“被收购”作为创业目标。创业初衷就充斥着急功近利的味道的小蓝单车，只活了365天。
11月16日，对于大多数人来说只是普通的一天，但对于小蓝单车来说，却是短暂“生命”的终结。恰好，李刚发布道歉信的这晚，正值小蓝单车推出一周年的前夕。创业365天，欠下数亿巨款，李刚以一封公开信的形式宣布了小蓝单车的终结。
其实，小蓝曾经是共享单车行业第三、第二梯队的领头羊；在很多用户心中，小蓝是市场上最好骑的共享单车。然而，就是这样一个地位、口碑都不错的共享单车品牌，却没能存活下来。
面对小蓝的“早逝”，有人归咎于行业洗牌。作为持续关注共享单车领域的懂懂笔记认为，小蓝之死是在创业之初就埋下的祸根，也可以说是创业团队急于求成所必然得到的恶果。
匆忙上阵，不能杀出来也能被收购
2016年11月17日，在野兽骑行对外公布1.5亿元B轮融资的同时，宣布正式推出共享单车独立品牌Bluegogo（小蓝单车）。也就是说，小蓝在那一天诞生了。
至于原本做着小众高端自行车市场的野兽为什么突然要做共享单车？上述知情人士告诉懂懂笔记：ofo早期在大学校园里做共享单车，其单车就是普通自行车没有技术含量。后来，摩拜开始做城市共享单车，ofo就马上把校园共享变为城市共享，那么自行车就不再满足需求。所以，ofo开始研发新车，野兽团队是ofo找到的一个研发合作伙伴。
去年下半年，摩拜和ofo扩张都非常快，在野兽研发出新车之后，团队的野心也开始膨胀，希望能在共享大市场里分到更多机会。据上述知情人士透露，野兽当时对ofo提出希望不仅是购买野兽的设计，而是收购，并且提出了一个很高的价格，不过被ofo拒绝了。后来找到投资方，认为这是一个风口，还有机会，即使不能超过摩拜和ofo,如果“快速做大，还有机会被收购”。
一位服务过野兽的pR供应商前不久撰文称：“我想或许有资格说，小蓝单车的更大问题不在资金，而是商业诚信。”该人士也告诉懂懂笔记，在与野兽团队合作的过程中发现一是他们不讲商业诚信，二是非常急于成功。为了“快”，他们的宣传有些过度，这位pR供应商觉得离谱，后来将合作方案“过度”的部分砍了不少。
360创始人周鸿祎在朋友圈转发了一篇文章《炸锅！小蓝单车被曝宣布解散：CEO不知所踪HR开始甩卖办公家具》并附上了自己的一句话评语：这个CEO一直都有人品问题。
根据第三方报道，李刚的前一个创业项目上海智朴科技是成立于2013年8月。而工商局信息显示，李刚的公司核准经营日期是2014年1月9日。这家公司很快就获得雷军和周鸿祎的关注，李刚在思考之后在2014年4月投奔老周：“跟小米玩，就要非常艰苦的玩，要耐得住寂寞，不能挣钱。”
作为《小米生态链战地笔记》的作者，懂懂非常了解小米的核心价值观之一就是——不赚快钱。小米追求性价比，用极致性价比倒逼团队提升效率，提升战斗力，做更长远的打算。这恐怕是李刚不选择小米的真实原因。
看到共享单车风口之后，李刚不再安心于自己一开始追求的小众市场。野兽在内部孵化小蓝，匆匆上阵，并没有长久的战略规划，好在有一辆设计得非常好骑的单车----小蓝单车在用户中的口碑真的不错，优于ofo和摩拜两大巨头。
前半程信心满满，殊不知早已错失机遇
小蓝单车CEO李刚
在野兽骑行宣布融资之后，李刚就透露，近期小蓝会有一系列市场动作。“目前野兽有自己的工厂，同时有战略合作的供应链伙伴，未来小蓝将以半月一城的节奏从南方开始布局，深圳将成为第一个布局城市。”
去年11月22日，小蓝在深圳进行了第一批市场投放。可能是由于气候的原因，小蓝在此后的一个月时间，陆续进驻了广州、成都等南方城市。而进驻大本营北京，则是在第二年初春时期。
得益于野兽骑行的资金、技术基础，以及为ofo研发车辆的积累，小蓝在车辆本身的设计、技术、用户体验等方面都有一定的保障。所以，小蓝在发展初期便受到行业内的关注，特别是收获了大量的用户好评。
2017年2月24日，小蓝对外宣布获得黑洞投资的4亿元A轮投资，估值已达10亿元。当时的小蓝，已经陆续进驻了南京、佛山、北京以及旧金山（后因当地有关部门监管而撤出，引起不小的风波）。
拿到融资，原本应该是一件值得高兴的事，但对小蓝来说却未必如此。由于小蓝起步晚、融资晚，这让它错失了很多机会。
有共享单车业内人士告诉懂懂笔记，小蓝在行业内发展受限的原因主要有两点：其一，小蓝从上市初期就无法摆脱一个最大的问题，就是明显晚于摩拜和ofo，失去了先发优势；其二，当时的共享单车行业正处于野蛮扩张的状态，只有关注和口碑并不能支撑一个新品牌快速发展。新品牌想要得到市场认知需要的是规模，这就需要足够的资金支持。
要知道，在小蓝进入共享单车市场的时候，摩拜和ofo已经分别获得了4轮和5轮融资，其中摩拜4轮融资总额已超过10亿元。在它们各自的投资者名单里，不乏腾讯、滴滴、小米等互联网巨头，还包括经纬中国、红杉资本、贝塔斯曼、创新工场等明星投资机构。
可以说，国内几乎所有投资机构和投资人的目光都聚焦在摩拜和ofo身上。也正是这一点，让小蓝原本要在4月完成的1亿美元B轮融资迟迟没有实现。
而且，摩拜和ofo自从去年夏天就开始了各个一线城市的布局，在小蓝进入行业的时候，其二者已经开始在各个城市展开大规模巷战。仅在上海一城，摩拜的投放量就已达10万辆。反观小蓝，在2017年3月，全部投放量只有15万辆。
不过，在小蓝拿到第一笔4亿元融资之后，得以有资金投入到车辆的生产和城市地推等运营事务上。不过，即使投放量和用户量远超行业内其他玩家，但相对于摩拜和ofo而言体量还是很小。
于是，小蓝由于心急使得扩张步伐越发凌乱，甚至推出免押金、免费骑行狠招。2017年03月22日，小蓝为进一步巩固行业地位，发布了搭载变速器的第二代单车Bluegogopro，同时推出半年免费骑行卡和芝麻信用免押金活动。
其实，免费骑行是当时行业内比较普遍的吸引用户的方式之一，摩拜和ofo甚至推出了“红包车”。但需要强调的是，这种策略需要的是雄厚的资金实力，而小蓝缺少的恰恰就是资金，这种玩法让小蓝深深地陷入烧钱泥沼。
后半程“猥琐发育”，却遭遇两次致命失误
“从6月份开始，仿佛小蓝单车受了诅咒，一笔大融资和一次潜在并购机会被影响。”李刚在道歉信中如是说。今年6月成了小蓝命运轨迹的分水岭，不仅最初打定的收购梦已然破碎，而且自此开始走入了下坡路。
2017年5月后，根据其官方数据，小蓝累计投放60万辆车，超2000万注册用户，最高日订单达300余万（对于这份数据，懂懂笔记持保留态度）。也是从这时开始，小蓝的扩张以及运营策略上都明显低调了很多，一改前期“浪”的发展状态转而“猥琐发育”，只是偶尔在车辆硬件上做做文章，既没有持续“半月一城”的扩张计划，也不再参与免费骑行活动。
但现实的情况却并不尽如人意，即使已经如此“猥琐”的小蓝，仍然深受内交外困的双重打击。
一方面，内部产品发展遇阻。2017年5月中旬，小蓝推出了带有“大脑”的新车型Bluegogopro2，车身装配电子显示屏。按照小蓝的设想，这块屏幕将带有导航、广告等功能，使单车变身成一个精准的广告平台，也将成为另一种变现方式。
当时，李刚很自豪地表示：“他们居安不思危，我们穷则思变。”然而，原定于6月实现量产的Bluegogopro2却成了一个ppT产品，一直没有投入生产。
另一方面，外部压力越来越大。当时，摩拜和ofo均已拓展了百余城，投放量也分别超过500万辆，而小蓝不仅是原定的量产车没有下线生产，城市拓展和车辆投放数量停滞不前问题也进一步凸显。
而且，从7月开始，小蓝的免费骑等优惠活动全部停止，摩拜和ofo的红包大战仍在继续，并且还在不断上线其他类型的优惠活动。比如摩拜与麦当劳合作推出了骑行集商品兑换卡、优惠券等活动。
由此，小蓝最根本的资金问题就被暴露在行业参与者面前。而懂懂笔记早在8月一篇题为《小蓝单车宣布出海，背后的焦虑是什么？》的文章中，就对小蓝资金困境的问题做过预测。当时懂懂笔记这篇稿件发出之后，还遭到小蓝pR的质问。
其实，当时懂懂笔记就已经得到小蓝单车欠供应链巨资的消息。事情是这样的：小蓝在拿到黑洞投资之后，一直还在接触新的投资人，在五六月份其实已经谈妥新的投资方，并且草签了投资意向。小蓝单车就是拿着这份“投资意向”向上游供应商以很高的订金下了大量的生产订单。但在融资的关键时刻出了两个问题：第一是摩拜和ofo先后再资宣布巨额融资，都站到了10亿美元独角兽的位子上，与其它单车企业的差距进一步拉大，让新的投资人感觉小蓝的希望更小了。第二就是六月初小蓝激进的营销策略，让投资人发现这个团队存在很大的问题。
新的投资人撤了。在8月份，小蓝单车融资遇阻的消息已经在单车行业内部小范围传开，特别是上游的供应商已经知道小蓝资金出问题了。
眼看着声势越来越弱，小蓝不想坐以待毙。于是，在2017年8月，小蓝又给资本讲了一个动听的故事。8月9日，小蓝宣布将公众号发布的在长安街找单（tan）车（ke）的活动，对其造成了不可挽回的损失，尤其是投资人和市场对这家公司的团队有了更深的认识，致使外界对小蓝失去了信任。
【结束语】
抱着错误的目的出生，加之一次次的战略失误，让小蓝在困境中越陷越深。与此同时，哈罗单车却趁机加紧了二三线市场的投放，在进驻城市以及单车投放量上超过了小蓝，也顺理成章地取代了小蓝行业第三的位置。需要强调的是，小蓝一直期待的被收购，却发生在了新晋行业第三的身上。
在道歉信中，李刚表示拜客出行将继续让小蓝保持运营，这是小蓝“对于用户最起码的承诺”。但懂懂笔记想说的是，小蓝的问题不只在于自身事业的失败，更牵连了整个产业链上下游。
上述知情人士告诉懂懂笔记，小蓝有大大小小70多家供应商，总计拖欠款项超2亿。小蓝的365天，非但没有给社会带来利好，反倒造成了其他行业的损失和大量社会资源的浪费。
这样的创业项目，懂懂笔记认为不要也罢。至于李刚所说的，“这个世界总有那么一抹蓝，值得我们回味”可能只是幻想，小蓝很快会被市场遗忘。
途牛角色大变身:跟团游从主要责任方变为代理方
途牛角色大变身:跟团游从主要责任方变为代理方
来源:经济观察报(北京)
（原标题：途牛的变身）
一年前的这个时候，适值途牛发布2016年一季度财报，本报曾报道《途牛的关键时刻》。当时，作为OTA领域重要的玩家之一，途牛旅游网（TOUR.NASDAQ）（以下简称“途牛”）正经历命运的关键窗口期：收入持续爆增、亏损迅速扩大、股价被拦腰的途牛，面临诸多挑战。
一年之后，途牛市场和销售费用大幅下降，毛利暴增，虽然未实现盈利，但业绩取得了飞跃式增长。5月26日，途牛公布2017年一季度业绩报告，第一季度净收入和毛利分别同比增长60.4%和170.8%（均与非美国会计准则下的净利润和毛利相比）。第一季度非美国会计准则下的净亏损为2.26亿元人民币（合3290万美元），较2016年同期减少了近一半。
途牛看似取得了漂亮的业绩，并继续奔向一季报后高管所称的“明年能够实现盈利”的希望。得以改善亏损的背后实则是管理团队不断压缩成本，减少营销费用、售后费用等各项支出。
更重要的是，途牛商业模型在经历一个深刻的变化：经济观察报记者发现，自2017财年开始，途牛除了执行新的收入准则外，其与供应商所签订的合同也发生了变化，在跟团游的安排中，途牛由主要责任方变为代理方。
面对这样的调整，途牛在资本市场并没有重拾投资者的认可，近一年的股价多数时期处于下跌通道，经历了去年的腰斩之后，近一年的时间里股价持续震荡，并无明显回升。
一季报中的“巨变”
途牛2017年一季报较以往有明显不同。美国会计准则下的一季度业绩数据较往年同期发生重大变化。途牛2017年一季度净收入4.56亿元人民币（合6630万美元），而2016年同期的净收入则高达20.71亿元人民币。虽然净收入缩减为去年同期的22%，毛利却上涨至去年同期的275%。一季度毛利由2016年一季度的9129万元人民币，增加至2.51亿元人民币。途牛称，这一变化因其自2017年1月1日起执行了新收入准则（ASC606收入准则）。
2014年5月，美国财务会计准则委员会（FASB）发布了与收入确认相关的新准则，并于近期发布了一系列准则修订。途牛选择自2017年1月1日起执行新收入准则并使用完全追溯调整法。在新准则下，打包旅游产品收入的确认时间由出游归来变为出游时。
根据ASC606收入准则，截至2016年底，途牛在跟团游中仍承担主要责任方的角色，截至2016年12月31日的跟团游收入仍绝大部分按全额确认。
值得注意的是，途牛一季报数据的巨变，并不仅是执行新收入准则的结果。财报显示“自2017财政年起，我们与供应商的合同发生变化，在跟团游的安排中，我们由主要责任方变为代理方。因此，跟团游的收入将主要按照净值确认。”
中商国旅国际三部市场部经理张杨告诉经济观察报记者，由主要责任方变为代理方最大的变化在于旅游产品的售后服务，以前售后服务由OTA平台提供，现在则需供应商提供。在张杨看来，售后服务主要是人员密集型的岗位，这样的变化压缩了OTA平台的人力成本，但加重了旅行社方的成本压力。张杨提到，不止途牛，携程也在近期进行了类似的合同修改，中商国旅为此扩张了网络部，增加了20余人。据悉，途牛2016年报中显示拥有员工8277人，其中客户服务中心员工2443人，占所有员工的29.5%。
简单来说，途牛在为消费者服务的过程中，扮演的角色以及承担的责任发生了变化。作为主要责任方的途牛，像是旅游业的京东，在途牛平台上，每一个跟团游都是一个产品单位。而作为代理方的途牛，则像是淘宝。在OTA行业，作为代理方的平台模式的代表企业是携程。携程是在普遍亏损的OTA行业内，少数的盈利公司之一。
途牛与供应商签订合同中角色的变更，使得途牛的成本有所降低，降低了亏损幅度。华美顾问集团首席知识官、高级经济师赵焕焱认为，途牛的改变是出于对净利润的渴望，这来自自身财务状况和投资方的压力。
赵焕焱告诉记者，代理角色有助于体现平台的功能，提供更多的服务。代理角色依靠平台支持供应商发挥主观能动性和创新精神，丰富产品系列。主要责任由供货商承担，途牛便可以集中精力提升线上线下的服务链接。途牛与供应商签订合同时由主要责任方变更为代理方的变化，可能预示着是途牛在战略上的转变，是否成功有待观察。而在这个时间节点选择转型，显示途牛非常渴望出现净利润。
变身的逻辑
对净利润的渴望，途牛直言不讳。“收支平衡是2017年途牛的首要任务”，途牛旅游网首席财务官杨嘉宏称，“不断提升我们的毛利，同时也在不断控制我们的运营成本，可以看到今年一季度我们的损失有所减少。”2016年下半年以来，途牛采取一系列策略提高运营效率。杨嘉宏称，未来随着毛利率的提升和费用控制的加强，途牛的盈利模式将愈加清晰，希望公司明年能够实现盈利。2015年，途牛首席执行官于敦徳接受媒体采访是曾称“盈利只是时间问题”。
更改合同内容、缩减营销费用、期望明年盈利……一系列转变印证着途牛对于盈利和亏损的态度发生了变化。
中国未来研究会旅游分会副会长刘思敏称，途牛选择在这个时间点改变经营方式并缩减营销成本，一方面是携程和去哪儿合并之后，OTA的生态环境发生了很大的改变，价格战已经告一段落。OTA行业竞争格局的变化，相当于给了途牛一个机会，途牛不需要继续烧钱打价格战。另一方面，资本的耐心有限，来自资本方的压力使它不得不减少投入。
途牛与供应商签订合同中由主要责任方变为代理方，因此途牛在为消费者提供服务过程中的权责发生了改变。一部分原本由途牛承担的责任转移到供应商的身上，降低了自身的人力成本。
途牛开始积极进行线下门店，尤其二、三线城市的布局。经验表明，开设在二三线城市的线下门店能够在高效的引流的同时带来可观的利润。携程的控股子公司百事通截止2017年3月31日，在中国23个省拥有超过5500家线下门店，并且主要集中在二三线城市。携程和百事通计划在未来开设1000家新的线下门店。
在成本控制方面，自2016年以来，途牛的销售和市场费用每个季度都在下降，2017年1季度的销售和市场费用同比下降34%。关于途牛削减销售和市场费用，杨嘉宏解释称，过去两年半，途牛销售和市场营销费用上投入很大，现在是时候发挥作用了，可以看到，途牛的增长比是非常高，同时途牛一季度老客户回头率达到59%。在杨嘉宏看来，虽然途牛减少了销售和市场营销的费用，但是客户的回头率越来越高。市场营销费用，按照净收入比例计算，相比去年大幅减少，而且这一趋势会继续下去。“今年二季度，相对于去年来说，可能会有更大比例，还会有一个比较大额的下降，因为去年是峰值。从绝对值来讲，二季度以及以后在成本上应该会相对保持比较稳定的水平，可能是一些局部的提升和优化。”于敦德称途牛的成本控制到今年第二季度后会达到相对稳定的水平，未来会有局部和长期持续成本控制的方法，变成持续的工作来进行管理。
杨嘉宏称，途牛转化率在不断增强，主要原因在于，首先对库存有了更好的管理，去年第一季度，途牛的库存损失非常大，尤其是受恐怖袭击影响的欧洲游产品的库存。今年途牛会对库存有更好的管理。同时，途牛会将直采比例增加到40%。更重要的是，直采不仅会取代跟团游的批发业务，途牛也在一些旅游热门目的地做一些对接，比如七大旅游目的地。途牛甚至会取代一些地接，直接和资源方去谈一个打包价格。这样也会提高途牛整个产品的盈利能力。
途牛对于直采的布局早已开始。“途牛模式就是集中采购，集中销售，然后集中做产品。”2016年4月途牛旅游网总裁严海锋在接受本报记者采访时曾称，途牛从2014年也在做直采，在直采上拥有很强的竞争力。同时也花费很多资金去推广贴有自己独立品牌的产品。
不过根据途牛公开介绍，2015年直采业务所占比重为30%多，而到了2017年，直采业务所占比重为大概40%。作为途牛重点扶持的业务，2年的时间，上涨不到10%。张杨告诉记者，途牛从目的地源头采购的能力并不突出，尤其是出境游方面，这需要大量的从业人员，而途牛本质上还是互联网公司。
对于途牛的商业模式，于敦徳介绍说，现在途牛除了自己组织地接社和向供货商进行采购以外，还有平台模式和对应的零售模式，包括直采和向合作伙伴采购。“途牛的直采业务和通过合作伙伴采购的业务，是根据客户的选择来进行选择，决定权并不完全地在途牛。”于敦徳在介绍途牛的业务时称，途牛自己的产品和合作伙伴的产品，在平台上，通过客户点评、打分、浏览进行公平的竞争。此外，于敦徳强调，途牛现在的网站上面也有第三方的零售商在提供服务。
这样的途牛，看起来似乎更像一个与携程类似的平台。
本文来源：经济观察报作者：安凌飞李思汪晓慧
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