黑客现场演示攻破人脸识别系统从赔本5年到品类老大，它如何做到的？
在今年9月,阿里巴巴旗下蚂蚁金服宣布在杭州KFC首推"刷脸支付"服务。同月，以苹果公司为代表的数家手机厂商重磅推出具备人脸识别解锁功能的手机。苹果公司还宣称，人脸识别提供了比指纹更高的安全性。随即，不少媒体开始畅想人类即将进入刷脸时代，无论是开设银行账户、手机解锁、网络支付，还是打开小区门禁和自家房门，都将采用"刷脸"模式。
然而，在Geekpwn2017国际安全极客大赛上，一位黑客仅用时两分半就骗过了人脸识别系统。那么人脸识别安全性究竟怎么样呢？到底存在哪些安全风险？
（黑客现场演示攻破人脸识别系统）
人脸识别用于网络支付存在风险
随着移动支付的兴起，指纹支付、虹膜支付、刷脸支付等生物特征支付方式层出不穷。特别是阿里和苹果这样的大公司先后推出人脸识别和刷脸支付这样的功能，使刷脸支付显得非常时髦。而且相对于输入密码的支付模式，刷脸支付也会更加便捷。
不过，正如便捷性和安全性不可兼得。由于黑客攻击和人类识别技术的局限性，就目前来说，刷脸支付其实是存在较大安全风险的。
首先，网络空间存在被黑客攻击的风险。在去年，德国纽伦堡大学发表了一篇face2face的论文，从技术上已经实现了远程用模拟他人人脸进行身份认证。也就是说，黑客根本不需要你的人脸生物特征数据，就可完成人脸进行身份认证。
（依靠技术破解身份认证）
其次，高仿模型可以骗过人类识别安全系统。在刷脸支付的想法被提出时，就有人调侃："整容了这么办？""毁容了怎么办？""双胞胎怎么办？""人皮面具怎么办？"。虽然这只是网友的调侃，但其中的风险是客观存在的。
在2016年，美国北卡罗来纳大学的技术团队依靠照片进行技术处理之后，建成了人脸3D模型，然后利用这个模型去测试人类识别系统。测试的结果让人惊骇：80%的人类3D模型骗过了系统的检测。也就是说，一旦犯罪分子使用高仿人脸3D模型，或者间谍电影中的人皮面具，那么，很可能将轻松骗过现在的人脸识别系统。
（人脸3D模型）
总而言之，在开放的网络空间、银行开户和大额支付等高安全级别场景，不宜采用人脸识别技术进行认证，否则将引发系统性风险。
虹膜、指纹：不适用于高安全级别场景
其实，不仅是刷脸支付存在安全风险，指纹识别、虹膜识别这类生物特征识别技术也不适用于高安全级别场景。虽然很多手机、笔记本等电子设备已经采用了指纹识别或者是虹膜识别，但技术是否被大量应用与技术安全性的高低并无直接关系。
根据公安部第三研究所物联网技术研发中心主任梅林介绍："我们注意到手机、笔记本等用指纹开锁，虽然方便，但是安全是有问题的......我们的公安部信息网络安全重点实验室仅用假体攻击就能轻易打开这些指纹锁"。
另外，人脸、指纹、虹膜这类生物特征识别技术还存在一个巨大的风险。那就是很难保证这些信息不被从电脑、笔记本或者刷脸支付设备中窃取。由于生物特征成为每个人所独有的、伴随终生的、不可更改的身份信息。生物特征信息一旦大规模泄露，造成的后果将是灾难性的。
具体来说，如果您由6位数字组成的密码被盗取，那么您只要修改密码即可（可撤消）。而一旦您的生物特征信息一旦泄漏出去，就无法挽回了（不可撤消）。
正是因为生物特征泄漏危害巨大，相关的标准正在制定中，在将来生物特征采集设备市场准入和强制检测将越来越严格，数据的保护手段以及数据的安全应用也会越来越先进。与此同时，大家一定要加强自我保护意识，千万不要随意刷脸、刷指纹或虹膜，将自己的生物特征数据轻易交给他人。
人类识别技术的应用方向
虽然在网络支付、银行开户和大额支付高安全级别场景不适合应用，但是在采集设备可控、环境可控的安防等场景，人脸识别的技术应用前景非常广泛。
（面部特征采集比对）
人脸识别技术可以与视频监控相结合的主动布控技术，将广泛的用于机场、高铁、地铁等场景，支撑安保智能化的进一步发展。依托人脸识别和人工智能技术，公安机关可以通过视频监控捕获犯罪分子的人脸信息数据，然后再跟数据库的人脸进行比较，确认犯罪分子的身份。
在警务服务方面，人脸识别技术也大有可为。公安三所曾经公布过一段宣传片。在小女孩走失后，公安三所开发的守望者系统人脸识别技术确认了走失小女孩的面部特征。由于小女孩年龄太小，个人数据并未被记录在公安机关的数据库内，人工智能从全城的视频监控中搜索与该小女孩有监护行为的女子，然后通过人脸识别技术确认了这位女子的身份，帮助小女孩找到了家人。
在"人证合一"核验的场景中，人脸识别技术可以应用于重点场所进行现场人脸和证件中人脸的同一性认定。
在影视动漫行业，人脸识别技术将大幅推动CG（ComputerGraphics）动漫影视作品的发展。
总之，任何技术都有其适用场景，不能因为方便而不顾安全隐患，特别是在存在系统性风险的情况下。
人脸识别不安全，有更安全的技术么
就目前来说，人脸、指纹、虹膜等生物特征识别不应当作为判断身份的关键手段，而应当作为物理空间身份查验中"人证合一"的辅助手段，即判别持证人是否持本人的身份证。
在政府推行的"一号一窗一网"的互联网＋政务服务中，解决"一网"问题的最好最安全可靠的方案就是采用网络电子身份标识（eID）技术和服务体系进行身份认证。
eID是十二五期间国家863信息安全重大专项的科研成果。eID是以密码技术为基础、以智能安全芯片为载体、由"公安部公民网络身份识别系统"签发给公民的网络电子身份标识，能够在不泄露身份信息的前提下在线远程识别身份，eID具有身份认证、安全登录、数字签名、交易保护和数据授权等功能。
目前eID正进入产业化阶段，有江苏省的工商全程电子化平台、淮安的食药监管理、上海的"市民云"公共服务、海口市的不动产登记、中航信的航旅信息服务、深圳法大大的电子合同等应用试点。
从赔本5年到品类老大，它如何做到的？
从赔本5年到品类老大，喜家德高德福：人才是一切的根本
来源：红餐网作者：红餐访谈组
从赔本5年做到现在的品类老大，从在哈尔滨市场受挫到如今的450家门店，喜家德在品牌成长的过程中稳步迭代着。
提高水饺品类市场认知，发展壮大企业，抬高模仿门槛，在这些亟需解决的问题面前，除了聚焦，人，成了他们一切问题的根本！
《陈洪波高端访谈》周刊
栏目策划/主持：陈洪波(红餐网创始人)
喜家德虾仁水饺创始人高德福
谈“三段半”阶段的人才培养
早在2010年，喜家德创始人高德福的“阶段论”就已形成，他认为所有企业发展必会经历这五个阶段：
第一阶段要找到进入品类的最佳时机；第二阶段就是你可以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里；第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四阶段在取舍做完了之后，能做成多大的企业则取决于你的组织能力。多少人跟随你，最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。你是用一个品牌延伸到其它领域里，还是在多栖品牌围绕你自己的主线去做。一般的企业都分这五个阶段。
“我总结喜家德现在是卡在了三段半，过了取舍，到了发展阶段。现在是困在了人上，如果解决了这个问题未来还会更好。”
我们就聚焦在水饺这个领域奋战，现在又聚焦到这种有品质的快餐，那现在唯一值得做的，就是我们的组织能力、培训能力，只要是我能培养出这么多的人，我就能继续做下去，如果人培养不多、或者培养不出来的话，那就不会发展的好，人，一切都是人，就是你有没有那么多人，你有了那么多人，你才可以谈，
从聚焦水饺领域，到聚焦有品质的快餐，喜家德历经的这15年不仅打下了东北的江山，打响了品牌，更是早已培养了七千多人的队伍，按高德福的话说，这是一件持久的事儿，麦当劳、星巴克已然几十万的员工，它还在继续做，真正的组织发展是不会停下来的。
喜家德虾仁水饺创始人高德福
谈起关于人的话题，高德福在讲台上常说的那句话便不绝于耳：
“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。”
对于这个做饺子出身的区域品牌，人们究竟因为什么被吸引而来呢？
捆绑人才
他们要靠这两个关键词！
第一个，所有的人都从内部提拔、内部培养，所有的管理干部都要从基层做起。
第二个，通过品牌号召力来吸引一些优秀的人才，来解决我们发展阶段的问题。
喜家德创始人高德福创建的“358合伙人机制”早在去年，就在餐饮行业传遍了，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格，很多餐饮老板对这个模式表现出了极大的兴趣。按他们的话说，培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。
“358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。”
尽管358听起来很美好，但一方面很多企业未必适用，另一方面对于大部分员工来说似乎还是有些遥远。
喜家德水饺博物馆DIY区域
高德福认为，组织构成中，基层、中层、高层员工缺一不可。基层员工等于沙子和泥，有块砖头就能盖平房。中层员工就像钢筋混凝土，可以把房子盖到三四层楼。再由高层管理人员组织，这三部分在一起才可能盖成大楼。
而要想同时凝聚起这三部分人才，主要靠两个关键点：文化和制度。
1）内部企业文化滋养
据高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。
喜家德虾仁水饺员工培训
在企业阶段论的经营哲学中，“过一点，快半拍”是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神，不能被行业甩下，靠学习来快半拍。
为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。”
去年，在水饺大学接受培训的员工达到了九千多人次，而管理组仅仅在1800人左右，也就是说这些人一年当中来了将近四次。
还在试营业中的喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化，后端保留了喜家德自己的企业文化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多同行和消费者来了解自己。
喜家德水饺博物馆，员工参观过程中在记笔记
从每个可以传播企业文化的点入手，让员工潜移默化的感受，这在我们采访的间隙也深刻感受了一把，红餐网记者看到参观的员工们除了倾听、拍照、合影，真的能发现很多人在一边默默拿着小本子记笔记。
参观过程中，讲解员不忘一再地强调“水饺还是现包的好”、“做百年老店”等企业文化，就连拍照口号都从123变成了水饺子好不好吃？“好吃！”
2）自生长型机制促进
谁都知道，身为喜家德创始人，高德福也成了全中国吃饺子最多的人，回到大连总部的时候基本一周要吃六天，外出只要有吃饺子的机会他也一定会尝试。
“这是我们内部的一个文化，我们管理组每天固定的任务就是把五种馅的饺子各品尝一遍，每天至少有六千只饺子被品尝掉。一是来尝问题，二是锻炼味蕾。”
也正因为此，甚至全国面粉厂生产出饺子粉的时候，第一个会打电话到喜家德的研发中心，希望他们的人帮忙品尝。
对此，高德福十分自豪：“现在我们专门研究面粉的这个人完全可以盲测出来这个面粉用的什么粉，用的哪个国家的麦子，所占的比例是多少，定价多少。”
“我们愿意在这些地方下很多的笨功夫，靠长年累月积累出这些经验。面粉专家原先是学食品工程学的，经过几番实验后我们发现他对面粉的敏感度特别高，所以就专门培养让他研究面粉，现在也是我们I平台的面粉专家。”
喜家德“现包的水饺”制作中
这个所谓的I专家平台是啥意思呢？喜家德细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到了一个专家，即细分领域最擅长的人。
虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。
所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。
去T型人才，建立I型人才。I专家平台一方面是为了解决现在所遇到的品类门槛问题，真正培养只专一项技能的人才，同时更多是要把权利下放到各个平台、区域，将企业扁平化，拆分成小单位便于管理。他们喊出内部口号，要打造出100个I型人才。
喜家德员工培训中
今年对于他们来说最重要的事就是解决好机制制度，以结果为导向，结束人盯人的时代。
高德福很清楚，留人留不住，企业平台这辈子都搭不起来。把全部员工凝聚到一起，更多要靠文化和机制。大家有共同的想法，有共同的信念，按照一个标准来做事，最终才能凝聚在一起。
当然，红餐网记者认为除了管理靠制度，留人靠文化，喜家德的吸引力还要归功于领导魅力。
采访前，创始人高德福竟被来参观博物馆的门店员工围住，争着跟老板要签名、合影，老板一下子成了内部员工崇拜的对象。
想想也难怪，从高德福的身上我们看到了更多的情怀：要在退休前培养100个千万级员工；通过博物馆引导人们从小了解中国传统餐饮文化进而担负起了一定的社会责任；强调品牌的所有权要从“我”转变成“我们”；价值追求不是做生意挣钱，而是做事业，这些“利他”心是值得员工尊重和信服的根本。
砍掉总部员工
实现权力下放！
问起今年的企业发展规划，却听创始人高德福说，他要把总部16年扩充的100人队伍，减少一半！
原本是喜家德人才聚拢的阶段，但是砍掉50人？还是总部？这是为何呢？
“我发现100人的时候有些人在电脑前好像没有事做，但是店面的服务实际并不理想。可能很多餐饮企业的总部是管理总部，但我们不是，喜家德总部定位是服务总部，是为一线打仗这些人提供服务的，如果不能给别人提供帮助，那就没有存在的价值。”
发现问题后他们立刻做出了调整，既然总部没有服务好下面的人，那宁可不要那么多人！
基于此，凡是不能给区域提供服务的人全部砍掉，将更多的人直接下放到区域中，让区域招人，将权利下放到各个平台。
从喜家德今年做的企业转型方向上不难发现，新的发展方向都在围绕组织开展，着重改变内部员工思想：
不用看见十年后
只想遇见下一个台阶！
高德福说：“人的成长一定是一个阶段一个阶段展开的。为什么国家在学校的设计上都要设定幼儿园、小学、初中和高中的几个阶段，实际上这就是国家培养人的阶段论，做企业也是这样，企业的人才培养也是这样。”
喜家德虾仁水饺创始人高德福
在学习同行和总结自己的过程中，他们发现，内部的很多区域经理好高骛远，只来到企业几年，尚未完全对企业了解透彻，却给自己设定了一个很大的目标。
这是和喜家德本身的管理模式有悖的，“我们叫阶段论，阶段论是啥意思？争取爬上了这个台阶才能看见下一个台阶，如果说你要是爬不上这个台阶的话，后面那个台阶你都看不到。”
尽管在运营上提出“快半拍”的理念，但区别于很多企业的抛物线理论，喜家德在大方向的发展上并不求一步到位，而是强调一级一级爬上去，如果不上升一个台阶，就不会看到下一个台阶的风景。
哪怕是在人才的培养上，喜家德也强调所谓的自生长，让企业内部自下而上扩大队伍。
有本事的人就多开店多管人，自生长的过程中企业更多的是培养那个人来学本事，发展自己，而不是请更多的高管来管理他。
顶层设计，采取下沉管理；组织形式，鼓励平台成长。这就是喜家德在缩减总部规模的同时还能得以扩大团队的主要发展模式。
可能很多人像我一样，看到的是喜家德内部有赚上千万、几百万的员工，但实际这些都并非是喜家德这个企业直接给予的，企业在这里的角色，是提供一个可以培养和激发他们能力的平台，让他们自我成长。
所有的机制、文化围绕的最终都是一个目的：培养人。培养员工学习的能力、独立思考的能力、解决问题的能力。
结语
高德福最喜欢的一句毛泽东语录即是：“我们是靠总结经验吃饭的。”他认为，人一定学会反省。而喜家德如今的成长，就是对他的反省最好的回报。
在喜家德的众多理论中，我们似乎听到了一些趋势和风向，很多大品牌也都在这样践行：
1.制度管人的时代，不再是人管人
2.员工和老板位置颠倒，个人痕迹褪去，组织特征突出
3.做社会的品牌，中国人的餐饮，而非自家的生意
4.人才是一切的根本，抢人时代来临
5.学会反省，必能成就
记者|红餐网_张艺婷
视频|红餐网_罗小庄王伟
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