拉姆·查兰与他的中国伙伴再见，王健林？

三年前的一次企业管理公开课上，唐宁第一次见到拉姆·查兰。

唐宁是宜信公司的创始人、CEO，一位严谨、务实的金融家。在美国完成学业，又在华尔街投行经受过历练。2006年，唐宁在北京创办了宜信，开始把普惠金融的种子，在中国这片热土上栽培起来。和这个市场上的早期建设者们一同，唐宁见证了中国社会信用体系的逐步建立，从无序爆发到规范发展，一批新兴的金融科技公司成长起来，开始和银行等传统金融机构一起，深度介入并影响中国人的日常生活。

短短数年，从普惠金融到财富管理，宜信公司的业务已经横跨多个金融领域，成长为一家拥有五万名员工、在全球共计两百多个城市设立分支机构的“大公司”。而掌控这样的一艘巨轮，对舵手的视野和判断力要求极高。唐宁意识到，宜信需要不断重塑。

拉姆·查兰可能是唐宁要找的那个人。身为全球最著名的企业管理咨询大师之一，拉姆·查兰在过去近半个世纪漫长的管理咨询生涯中，为通用电气、福特汽车、杜邦、思科、花旗、美洲银行、诺华制药等数十家世界五百强企业提供战略建议。通用电气的“传奇CEO”杰克·韦尔奇对拉姆·查兰极为推崇，称赞查兰“有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。《纽约时报》称他是“美国商业的传奇”，《财富》认为查兰是“当今世界最有影响力的企业顾问”。

拉姆·查兰本人一直谦逊地给自己定位成“教师”或者“企业家的教练”。这位印度裔美国人已经年过七旬，没有结婚，没有房子，没有自己的公司和团队，总是一个人在全世界飞来飞去，出现在那些掌控巨大财富与权势的商业领袖面前。

他们需要他。

读心

在动荡的商业世界里，即使是顶级企业的CEO，内心也常怀恐惧：你曾经成功，但未必能总是成功；你能够管理好过去的公司，但未必能管理好未来的公司；你也可能会迷失方向，或者在某些重大机会来临的时刻浑然不觉，而错过从卓越到伟大的时间窗口。这样的恐惧会让人清醒，并抓紧行动起来。

拉姆·查兰为这些行动者提供理论支持，他写过一本书叫做《求胜于未知》，主张利用经济形势的不确定性，借势而上，提前布局；把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。这样的理论和配套的实践方法，感染了很多优秀的企业CEO。仅仅在中国，拉姆·查兰的商业思想就拥有很多顶级CEO拥趸。

唐宁也在其中。他在听查兰公开课之前已经读过查兰大师的书，对这些观点并不陌生。在几次接触交流后，唐宁折服了：“大师的洞察力超强。”唐宁提到拉姆·查兰一定会用“大师”这个词，以表尊敬。“我感到他讲的东西，至少对我来说是切实可用的，所以后来就经常向他请教。”唐宁说，“我们更多是一种碰撞式的交流，是我借助他的能力、经验去比照宜信现在做的事情，启发我们对未来的思考。”

除了运营宜信这家金融公司，唐宁自己也是非常成功的天使投资人，以往常有他投资的创业者来咨询各种问题。“其实在企业发展的各个阶段，管理者总是面对一大堆问题，各个行业、大小公司都是如此。”唐宁说，“所以我觉得在企业家和创业者之间也有一种责任，就是你应该和有共同话题的人交流，分享彼此解决问题的经验。”

享有盛名的管理大师们，既是企业的研究者，也是企业家之间通过提问和解答建立联系的交汇点。A公司现在碰到的难题，可能B公司早已先行解决；C行业曾经发生的重大变化，可能正在对D行业持续产生影响。管理大师们的工作有点像“读心术”，把问题汇集起来，提炼升华成为理论，进而形成了不同的学术流派。

从某种意义上说，现代管理学的发轫和发展，正是伴随着一百多年来大型跨国公司的繁荣，管理超级组织、制定长远战略，成为世界性的课题。我们能从越来越多成功企业的领导者身上，看到站在他们背后那些“大师”的影响力。

例如公认的“现代管理学之父”彼得·德鲁克（peterF．Drucker）就曾在1942年受聘成为通用汽车的顾问，通用在当时是全球最大的企业，德鲁克经过两年多时间对通用的深入研究，写成《公司的概念》一书，首次提出了“组织”的概念，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。1966年，德鲁克最重要的一本著作《卓有成效的管理者》出版，他预言“知识工作者”将成为商业社会的主流力量。到1999年，德鲁克又在《21世纪的管理挑战》中指出，新世纪新经济面对的最大问题，就是如何提高知识工作的生产力。

英特尔创始人安迪·格鲁夫、微软创始人比尔·盖茨都是德鲁克管理思想的信徒，而这两家公司的崛起，也都得益于对科技趋势的把握：

为知识工作者不断提供强大的生产力工具。

悟道

“大师”是否真正了解企业所面对不同市场环境下的各种现实问题，并为企业管理者提供有效的帮助？

有“当代德鲁克”之称的拉姆·查兰，为宜信这样一家来自中国的金融科技公司拿出了解决问题的工具。例如“JpS工作法”：在宜信内部的工作会议上，查兰要求与会的各部门负责人，在一张纸上写出本部门当前最重要的三件事，并且列出具体需要其他同事给予怎样的支持，必须精确到人、事、时间。所有人写完之后放在一起核对，结果往往有偏差——需要彼此支持的两个人，对问题的看法可能并不一致。这种情况在拉姆·查兰看来，就是沟通不足，需要在此后的工作中注意调整。一旦对问题的思路达成一致，就要快速推进执行。

JpS工作法的广泛运用，帮助宜信提高了管理效率，增强了团队执行力。

“我们之前也有相应的管理逻辑，只是没有像大师这样梳理得很清晰。”唐宁提到，宜信的企业文化里有“瞎子背瘸子”的说法，强调团队协作，瞎子看不见，瘸子不能走，让瞎子背着瘸子走路，就是取长补短，能够前进。更重要的是，在前进的过程中，要让“瞎子长出眼睛，瘸子恢复行走”。这个说法比较形象地对应了宜信这样的金融科技企业，金融与科技两种人才彼此“赋能”的意义。

拉姆·查兰也告诉唐宁“TeamofTwo”，一定要合作双方共同对一个结果负责，而非一方负责、另一方仅起支持作用。“一开始我们说，这是部门的事情。大师说不对，一件事怎么会是部门的事情？一定是要落实到人，就是你我，咱们俩人的事情。”唐宁说，“咱俩就是DRI（DirectlyResponsibleIndividual，直接负责人），这样才能落实。”

管理大师需要具备快速、准确、深入地理解一家企业乃至一个行业的能力，唐宁认为拉姆·查兰在这方面很强大。“大师不需要了解方方面面，他只要问你几个最重要的问题，就明白你和你的公司在做什么和需要什么了，因为商业的逻辑是相通的。”唐宁说。

所谓“师父领进门，修行在个人”，有一种普遍的关于管理咨询的认识，认为咨询顾问应当就具体业务问题给出解决方案，但这可能只适用于通常意义的咨询公司针对企业里的业务执行团队提供服务，是“术”的层面。到了拉姆·查兰与唐宁的关系中，“悟道”才是价值所在。作为金融家，唐宁注重长线，本能地警惕各种短期投机行为，“长线的东西就需要相应的理论指导，需要一些永恒不变的正确的逻辑，需要对管理本源的思考和提炼，而不是打一枪换一个地方。”

这可能也是企业家与普罗大众，在看待“求知”这件事上的不同态度。近两年在中国互联网的语境下，“知识付费”是个热词，大众追逐各种速食的知识产品，言必称“干货”，热衷推销各种“干货”并自带“大师”光环的大有人在。另一方面，全民创业浪潮也确实造就了一些快速崛起的明星公司，相应总结研究这些明星公司“成功学”的读物也层出不穷。唐宁觉得，从更长的时间维度来衡量，当下很多明星公司取得的“成功”其实都要打个问号，因为偶然性的因素很多，如果照搬这些公司的经验，就有可能吃大亏。

传承

“企业还没有实现传承，怎么能叫成功？”

这是唐宁在思考的问题，也是宜信在财富管理领域发现，很多中国企业家都在思考的问题。企业如何实现两代人的平稳交接，继而实现永续发展？

在西方国家，企业传承普遍通过家族成员和社会贤达组成董事会控股，聘请优秀的管理者担任CEO来实现。同样的问题到了中国却是另一番光景。宜信财富的很多客户，都是拥有家族企业的超高净值人士，其中很多人年龄到了六十岁，想退休而不能，一方面是“二代”还不具备令老一代管理者放心的接班能力，另一方面，则是中国企业家对于现代企业管理制度的理解还不到位。

所以拉姆·查兰这样的管理大师，对于更多的中国企业家群体，仍然具有无可替代的价值。“德鲁克大师已经不在世了，查兰大师一方面是‘活着的历史’，对于过往的企业管理经验有深厚的积淀，能够博古；另一方面他还能通今，始终活跃在管理实践的第一线，这是尤为难得的。”唐宁说，从拉姆·查兰待在中国的时间之久也能看出，他对这个充满活力和不确定性的市场很感兴趣。两人聊天时的感觉，既不像顾问与客户，也不像传统意义上的师徒，可以说是互相启发，都有新鲜的观点碰撞。对于唐宁来说，拉姆·查兰亦师亦友。“如果我们和拉姆·查兰大师能够一起帮助更多的中国企业，建立一套发现价值、创造价值、释放价值的逻辑，他一定会非常欣慰。”唐宁说。

基于这样的愿景，唐宁着手推进，让“拉姆·查兰管理实践奖”在中国落地。这一管理学界的重磅奖项，最初是拉姆·查兰与美国人力资源协会合作，每年从全美选出一名优胜者，为其颁发以“拉姆·查兰”命名的荣誉奖项和奖金，以鼓励优秀的管理者分享管理实践经验。

经过近一年的筹备，2017年11月5日，首届“拉姆·查兰管理实践奖”在北京颁发，知名商业管理杂志《哈佛商业评论》中文版是该奖项的主办方，大奖评委会由十余位国内知名的管理学专家、教授组成，完全秉承专业学术精神评选，宜信财富则是该奖项的“特约合作伙伴”。

唐宁将此视为难得的学习和分享机会：“进入经济结构调整关键时期的中国企业，应积极借鉴国内外的最佳创业经验和管理实践，并认真思考如何推进管理领域的进步与变革。”关于对该奖项的未来规划，唐宁在接受哈评采访时表示：“会持续的做下去”。

值得一提的是，在该奖项落地的同时，主办方同步成立了管理实践奖俱乐部。在俱乐部成立的午餐会上，拉姆.查兰管理实践奖优秀奖获得者智联招聘CEO郭盛分享了一个他与查兰大师结缘“15分钟带来60%增长”的神奇故事，郭盛经朋友介绍一个偶然机会结缘了查兰大师，当时他正苦恼于业务该如何做到突破式增长。查兰大师因为过于繁忙仅仅给了他15分钟的时间，正是因为这15分钟的指导交流，郭盛将智联招聘的业务进行了转型，业绩在半年内获得了60%的高速增长。在未来的日子里，查兰管理实践奖对中国的管理科学和管理实践必然会产生深远的影响，查兰的商业管理智慧将惠及更多的唐宁和郭盛。

未来

那么，现在的唐宁与拉姆·查兰，会探讨什么样的重大问题？

拉姆·查兰告诉唐宁，企业每五年就需要重塑，需要深刻的变革，才能把握趋势，立于不败之地。

唐宁告诉拉姆·查兰，十一岁的宜信公司还很年轻，目标是成为伟大企业，而未来的五年，宜信将会变得更加国际化、科技化，宜信财富将成为全球华人首选的财富管理机构。为了这个五年计划，唐宁和他的团队谋划已久，并且宜信财富已经获得了美国证监会批准的相关资质。

五年，足够让很多“大事件”发生。

再见，王健林？

导读：最近，万达出售了部分资产。

于是，一种声音出现——“王健林，再见”，开始唱衰万达和王健林。

但是，事实真相是否果真如此？

喊“王健林、再见”的

纯属看热闹的不嫌事大的

7月19日，万达、融创、富力三方签订的战略合作协议显示，万达商业将北京万达嘉华等77个酒店以199.06亿元的价格转让给富力地产，将13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创，两项交易总金额637.5亿元。

作为中国首富之一的王健林，难得的出售旗下资产。

于是，一时间，一些自媒体开始唱衰，“再见、王健林”“别了，王健林”“王健林扛不住了”………类似文章频频。

似乎，一夜之间，这个中国首富级大佬就不行了，沦落到乐视创始人贾跃亭一样的困境了。

事实是否如此呢？

实际上，这种观点纯属看热闹不怕事大、就怕事小的！一有问题、一有调整，就意味这企业不行了。

苹果、三星、格力，都曾被这些媒体预判过死刑，

《苹果公司垮台倒计时？》（2012年3月）

《三星溃败帝国崩塌绝非危言耸听》（2015年2月）

《董明珠也溃败,下一个倒下的会是格力么?》（2016年5月）

……

结果，过了好几年了，这些企业依然活着、还活的很好。

这次又上演了！

万达只是出售了一小部分资产、而不是全部，谈不上到唱衰的程度！

很多人甚至把万达和乐视放在一起，似乎两者状况相同，这种观点基本都是外行的胡扯。

这是两个完全不是一码事的企业，两个经营规模、经营质量完全不同的企业，两个基本盘完全不同的企业，后面我们会详细分析！

王健林637亿甩卖部分文旅、酒店

背后究竟因为什么？

1、万达甩卖部分资产的两大原因

一方面，万达转型需要

万达目前正在进行第四次转型。在万达发展史上，至今先后过四次大的转型。

第一次在1993年，由地方企业转向全国性企业。

第二次在2000年，由住宅地产转向商业地产。

第三次在2006年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

第四次转型2015年初开始实施。这次转型分二方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。

特别值得一提的是，在地产业务上，万达商业正采取新的合作方式——“轻资产”的运作模式，万达广场从自营模式转型到投资类模式，再到最新的合作类模式，万达开始转型做品牌运营商，进行品牌输出、运营管理输出。

投资类模式：别人拿钱下订单，万达负责找地、建设、招商和运营，这种叫投资类万达广场。

合作类模式：对方出地又出钱，万达只需负责设计、招商、运营等，净租金7∶3分成。这种合作类万达广场，王健林称之为万达轻资产模式的最高级形式，“连资本化环节都省掉了，还解决了集体用地问题”。

在这个过程中，万达城品牌也已确立，可以品牌输出，万达正成为一个轻资产的运作模式。

今年上半年，万达广场采用轻资产模式就发展了26个，大幅超计划。

在此次与融创的合作中，采取的类似模式，未来20年，孙宏斌要付给王健林130亿元万达城品牌许可使用费。

在万达四次转型中，万达前三次转型都走在行业前列。

1、全国扩张2、进军商业地产3、进军文化旅游产业，这三次转型，万达都比同行至少要早5年以上。

例如：地产行业的全国扩张，万达基本上领先行业近10年

2003年，被柳传志称为“一眼看到底”的孙宏斌察觉到全国扩张的机会，从区域天津市场的深耕阶段进入疾行的全国扩张阶段，而早在1993年，万达已经开始全国扩张。比行业里早了差不多10年左右。

再如：做商业地产，万达至少领先行业5年以上

2000年万达做商业地产，同样开了行业先河，在2003年左右、住宅地产的全国扩张才在顺驰等企业带动下开始，而万达在2000年就开始做商业地产，当时大家都觉得万达疯了，放着好好的住宅地产不做，去搞什么商业地产，甚至于万达内部也有反对意见，最初也确实遇到一些困难，当时王健林生病打着吊瓶对公司人说，再给他一些时间。

后来，证明王健林眼光超前，如今商业地产规模与住宅地产相比，一点不逊色，也是一个大市场，而王健林正是凭借国内商业地产引领者的地位登上首富宝座，在商业地产上，万达同样领先行业至少5年以上。

还有，文旅产业，同样早在行业至少5年以前万达就在布局

今天，文化地产、旅游地产等正是热点，而早在10年前，万达就开始布局。

可以说，王健林和他带领的万达帝国，在国内地产行业的战略布局一直扮演着引领者的角色，每次转型，都大幅领先行业。

这也是一个企业能否成为行业领军的重要条件——战略眼光独到、提前布局，引领行业！

曾和王健林有过合作的策划大师王志纲，曾评说王健林：“战略布局总快人一步”、“王健林这种人，真是叫吃着碗里，盯着锅里，看着田里。”

此次，是万达的又一次转型，转做服务商、品牌运营商。

万达的前三次商业转型，都极有前瞻性，这一次，是否依然如此值得关注！

商业大佬们做事，都是前瞻性战略布局

商业大佬之所以成为大佬，一个很关键要素，就是战略眼光犀利，商业布局能力很强。

他们往往提前布局、准备！

实际上，不仅王健林如此，还有此次接盘万达13个文旅项目的孙宏斌，也是如此。

虽然在今年大幅买、买、买，也并非心血来潮，而是属于早有安排。一位不愿透露姓名的接近融创的机构人士告诉媒体，“实际上，融创去年就定了并购扩张策略，并准备好了资金，今年寻找合适标的落实，孙宏斌不是一时头脑发热拍的板。”

一份融创内部讲话显示，早在2016年11月，融创就在为今年的大收购做准备，2016年11月23日，孙宏斌在《中国不动产金融年会》上的内部演讲，表示：“我的投资逻辑，你要买对地方、买对时间，多借点钱。对现在来说，如果有钱的话放到账上别着急花，后面还有机会。现在还不是时间，多借点钱，最好借的长一点，可以穿越周期的。这就是我说的投资逻辑”

换句话说，2017年的一系列收购，早在2016年底，孙宏斌就已经开始储备资金做准备了。

大佬们做事，都是提前布局的，哪有表面看到的那么简单！

另一方面，迅速调整，优化债务

这次万达调整速度之快，也是出人意料。

在国家金融调整政策刚落，万达就已经迅速通过出售项目，进行债务优化。

这两年万达大手笔的收购、大规模投入回报周期长的文旅项目，现金流确实受到一定影响。

不过，面对政策，万达调整速度之快，绝对超出人们想想。《华夏时报》总编辑水皮评价“再次体会到王健林的本伐决断，万达转型的令行禁止。”

可以说，无论是万达的地产行业引领性创新，还是此次合作中决断速度之快，都让接盘者、地产界另一位传奇大佬孙宏斌感到佩服。

谈及此次合作，孙宏斌那句：“这次合作过程中王健林董事长的视野、格局、大气和对融创的支持与提携，让我们钦佩和感动。”可以说是对一个商界前辈、大佬的佩服与尊敬。

毕竟，孙宏斌作为中国商界的少有才俊大佬，能让傲气的他佩服、尊敬的大佬还是极少数！

2、万达基本面依然向好

对一个企业是否出问题，看它大盘是否稳，看现金流是一个方面，同时看它旗下板块经营质量。

如果它的板块业务经营正常、问题不大，基本上大盘是稳定！

相反，如果多个板块业务出现问题，资金链又出现问题，那么就是大危机。

这也是万达与乐视的区别，后面我们还详细分析！

实际上，出售的这部分业务，只是万达很小一部分。

2016年集团资产达到7961亿元，同比增长21.4%，出售价值600多亿的部分资产，对于万达而言，是极小的一块。

今天的万达，已经是一个综合性的庞大帝国，横跨商业、金融、文化、体育等多个产业，在多个板块上都是领先，例如：万达是全球最大的影院集团（占据全球份额高达12%）、全球最大的体育公司等，在多个领域都具有很强的优势。

王健林的快速调整的果断力

值得贾跃亭好好学习！

王健林的快速调整力，领先乐视太多!

战略布局、执着、灵活度，都是衡量企业家的重要因素！

执着是企业家的一个重要特质，同时灵活调整也是卓越企业家的一个重要特质！

这一点上，王健林的万达和贾跃亭的乐视相对比，差距太大，王健林的快速调整果断力，值得贾跃亭好好学习！

一个是快速决断，王健林面对政策调整，在极短的时间内就敲定了大合作，快速出手、出售了部分优质资产、迅速回笼600多亿资金，而同时其它回笼资金的措施也在同步进行。

另一个是犹豫不决，时至今日，再过3个月，乐视危机发生就满一年了，乐视的资产处理、以及债务处理，仍没有拿出有效、彻底的解决方案，除了融创等进入外，贾跃亭某种程度上开始躲避债务、在美国停留聚焦汽车业务。

如今，贾跃亭面对债务应该进行的调整依然很固执。孙宏斌接受媒体采访时表示“主要就是老贾（贾跃亭），他犹犹豫豫的，该卖不卖，不坚决，前几天开股东会还说，7个子生态一个都不能少。都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了...贾跃亭谁的话都不听，劝了也没用。”

我们看王健林反应速度之快，让人吃惊，国家政策刚出，它已经敲定回笼资金的方案了。而再看乐视贾跃亭，至今债务问题没有头绪，旗下的7大子生态是否卖掉，仍没下决心。

这也是，为什么孙宏斌说王健林格局、视野大的原因之一。

两者对比，差距不言而喻！这点上王健林值得贾跃亭学习太多！

优秀的大佬，往往都有着极强调整力、果断力

当年国内家电巨头TCL进行跨国扩张、收购汤姆逊之后，从每年的大幅盈利变成巨额亏损。

面临持续巨额亏损，现金流吃紧，此时为了资金需求，适当的忍痛割爱、出售资产、缓解资金流问题就是必须要做的工作。

为此，2005年，TCL集团将旗下保持盈利的优质业务——国际电工与智能楼宇16.9亿元的高价出售，回笼资金，那可是12年前，绝不是一个小数字。

出售优质盈利资产，谁都不情愿，但是面对“保帅”（主力业务）还是“保卒”（次要子业务）的选择，很明显为了保主力业务，就是要做牺牲！

而TCL集团也在忍痛割爱的一系列调整后，重新走上正轨，避免因持续亏损陷入困境、进一步拖垮的状况发生。

王健林的底牌依然很大

万达和王健林仍是中国商界大佬

万达不是乐视

资产规模、经营质量天壤之别

与最近出问题的乐视不同，万达无论是资产规模、还是经营质量、多元扩张模式、调整速度上都堪称天壤之别！

一、经营质量不同

万达，2016年营业收入2549.8亿元，万达的业务万达商业、万达文化（电影、旅游、体育、儿童娱乐等）、万达金融等，其中多个板块都经营不错，都在行业前列、甚至是全球领先，经营状况也不错。

而乐视则相反，多个板块经营质量不佳，亏损严重。

乐视网2016年营收219.5亿，在乐视的7大生态中，乐视网、乐视影业、乐视三个板块相对好点。

而这三个相对而言盈利状况也不是那么好，只能说状况相对好点，其中，乐视影业算比较好的、持续盈利，乐视电视亏损，乐视网的盈利由于太多关联交易（乐视网2016年销售前五大客户均为乐视网关联方——乐帕营销服务（北京）有限公司、乐视智能终端科技有限公司、乐视移动智能技术（北京）有限公司，北京东方车云信息技术有限公司（即易到公司）、LeCorporationLimited，乐视网与这五家公司的关联交易至少为乐视网贡献了44.56%的销售收入，合计97.97亿元，应收账款高达29亿），这个盈利要大打折扣。

其它几个，乐视手机、乐视体育、乐视汽车、乐视金融等基本都处于亏损中，特别是乐视手机、乐视体育都是巨额亏损，而乐视汽车则在巨额烧钱。

两者在经营质量上有很大差异！

二、多元化方式不同，万达比较精明、乐视偏梦想化

在多元化上，万达是精明的商人，乐视是不考虑实际的梦想家。

在多元化上，王健林很多跨界扩张，采用的是并购、收购模式。

例如：电影产业上，万达除了自己亚洲第一的万达院线之外，还先后收购了美国第二大影院AMC、欧洲第一大院线——Odeon&UCI院线等，亚洲第一、美国第二大、欧洲第一大，这三大院线，让万达成为了全球最大的院线拥有者，2016年，万达电影产业收入391.9亿元，同比增长31.4％，全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12％的票房市场份额。

在体育产业上，2015年万达收购了盈方传媒集团（盈方是国际足联等多个全球重要体育组织的长期合作伙伴，盈方旗下的HBS一直担任世界杯的主转播商），收购美国世界铁人公司100%股权（拥有了国际顶级赛事产权），也让万达成为万达体育也成为全球规模最大体育经营公司。

这些收购都有着相对成熟的企业，有着成熟盈利模式、成熟运作经验，可以迅速回流现金流。

对比乐视，很多投资则没有万达这么精明！

乐视很多领域从0开始，例如乐视体育、乐视汽车这些需要大额花钱投资的都是如此，而且所投资的很多不是立刻回笼现金流了，例如乐视体育版权采购，采购中超2016年投资13.5亿，所产生的收入只有5000万，一年就亏了13亿，这还只是仅在一个中超版权上的亏损。

三、调整速度不同

面对形势变化，万达是迅速调整，快速出手、出售，回笼资金，在政策调整不到1个月时间里，就已经成功回笼600多亿大额资金。该出手就出手、该出售就出售，只为目标明确的改善现金流，快到斩乱麻，迅速敲定，万达之所以选中融创，也是因为看重其快速决定的风格相似。

而对比，乐视还在犹犹豫豫是否要调整，乐视危机都持续快一年了，贾跃亭至今仍放不下7个子生态，孙宏斌就表示：“都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了...贾跃亭谁的话都不听，劝了也没用。”

王健林底牌依然很大

万达和王健林仍是中国商界大佬

看一个企业是否有问题、问题是否大，要看企业的基本面。

就像2016年5月一些媒体唱衰格力、《下一个倒下的会是格力么？》时，我们就表示这种说法基本站不住，毕竟格力的主业空调依旧是行业霸主、绝对第一，格力空调在1、品牌关注度2、市场份额3、销售额上都是行业第一，而且都是稳固的大幅领先优势，怎么会溃败、倒下呢？

只要格力的主业不被颠覆、不被超越，格力在空调上依然是NO.1，格力的天就不会塌下来的，更谈不上溃败，倒下了！

对于万达同样如此，要看万达的基本面是否出问题！

万达与格力在某些方面相似，它们都在主业上依然保有多个优势！

目前，王健林的底牌依然很大，在万达商业上，203个万达广场是王健林留下的核心资产。今年上半年，万达广场以轻资产方式拓展了26个，今后每年以轻资产模式拓展万达广场在40-50个。

经过这么多年商业地产多次升级迭代，万达广场模式多次升级，如今的万达广场有着成熟的运作经验，无论是位置，还是人气、经营质量都不错，在商业地产上，万达还处于前列。

在文化产业上，例如电影、体育多个产业上，万达还是全球领先。

万达目前在进行的第四次转型，成效也不错，新模式拓展也在推进中。这也是王健林自豪表示“目前中国，能靠商业中心和文化旅游品牌管理实现规模利润恐怕只有万达”的原因。

这一切，对于王健林和万达而言，根本谈不上再见、别了之类的说法。

看问题，要看基本面、基本大盘状况，而不是浮于表面！

作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者产业观察家、资深营销管理专家

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