为什么说沃尔玛的敌人,从来就不是亚马逊？ 沃尔玛卜蜂莲花或将对决三四级市场、中型超市
为什么说沃尔玛的敌人从来就不是亚马逊？
来源:虎嗅网(北京)
（原标题：为什么说，沃尔玛的敌人从来就不是亚马逊？）
为什么作为曾经的世界零售之王的沃尔玛，在电商上却作为寥寥，成绩寥寥，问题到底出在哪呢？中欧商业评论就沃尔玛的电商之路进行了再番复盘，并对此进行了颇为详细的分析。
文章转自中欧商业评论，作者：潘鑫磊，原标题：沃尔玛电商迷途：敌人从来不是亚马逊。
2015年7月24日，亚马逊市值突破2500亿美元，首次超越沃尔玛。如今，亚马逊的市值接近4000亿美元，仅次于苹果、谷歌和微软，位列全球第四；而沃尔玛则在过去一年止步不前，市值微跌至2100亿美元附近。
虽然从营收这项硬指标来看，沃尔玛的规模仍然是亚马逊的四倍多，但市值反映的是一种动态的主观意见，这几年它极力想表达的观点是——相比沃尔玛，市场更看好亚马逊！
看好的理由有很多，很多人说亚马逊已经不是一家零售公司，它还有云计算、媒体业务、硬件设备，甚至开始向人工智能进军，但事实上，亚马逊从来就没把自己局限为一个零售商。创始人杰夫•贝佐斯（JeffBezos）从一开始就把亚马逊定位为一家技术公司，只是碰巧先从零售切入而已。但有一点毋庸置疑，电子商务依然是今天亚马逊的绝对支柱（2015财年，营收贡献超过70%）。所以问题来了：为什么亚马逊能把电商做得风生水起，而不是沃尔玛？
两个世界
在舆论视野中，沃尔玛一直存在两个世界：一个是以大卖场、山姆会员店和购物中心为主的线下零售实体，这是人们一直以来认识的那个世界零售之王沃尔玛；另一个是自上世纪90年代，更多地被亚马逊、eBay，包括后来来自中国的京东、1号店等一批以电商起家的互联网公司投射出来的“电商沃尔玛”。这是截然不同的两个世界。
人们熟知的沃尔玛，尽管去年创下了自1980年以来的首个年度销售负增长，但它依然是一家无比优秀的零售公司——连续六年营收突破4000亿美元，超过苹果、谷歌和微软的营收总和。如果换算成GDp，沃尔玛位列全球第27大经济体；同时创造了超过200万个就业机会，是仅次于美国国防部和中国人民解放军的全球第三大雇主。
然而，“电商沃尔玛”却乏善可陈。2015年，沃尔玛电商交易额只占总收入的3％，考虑到沃尔玛自2000年就开始触网，从占比来看，运营十几年的成绩几乎是一个可以抹去的零头。即便认真地把这3%对应的130亿美元拿出来比一比，结果同样令人大失所望。从量级上看，它不足亚马逊的五分之一，勉强达到亚马逊在2007年的规模。零售咨询公司Conlumino今年年初的数据显示，亚马逊目前已占据美国网络零售市场23.7%的份额，而沃尔玛只有可怜的2.5%。而跟同样触网的美国零售同行相比，沃尔玛的电商业务占比也是最低的（图1）。
更可怕的是，差距还在不断扩大。一边是沃尔玛电商业务的同比增速从2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%；另一边是规模更大的亚马逊在以更快的速度成长。即便不跟第一名亚马逊比，美国商务部的数据显示，全美电商行业的平均增速也有15.1％。放到更大的图景看，目前全美线上零售的渗透率只有8%，如果说这是一场极具想象力的马拉松，沃尔玛似乎还没出发。
为什么会是如此天差地别的两个世界？沃尔玛做电商真的就一点机会都没有？我们以影响“电商沃尔玛”走向的三任CEO为分水岭，来复盘这段迷途。
追赶者和发明家
亚马逊成立于1994年，eBay在一年后诞生，马云1999年在大洋彼岸创立了阿里巴巴，京东商城在“非典”后的2004年上线……它们都成了今天电商世界的几大巨头。
沃尔玛做电商丝毫没有输在起跑线上，早在1996年，沃尔玛就上线了自己的网站——Walmart.com。但在时任CEO大卫•格拉斯（DavidGlass，沃尔玛历史上第二任CEO）看来，网站的功能只是为了展示公司信息。换句话说，亚马逊和eBay开始在线上做生意这件事完全没有引起沃尔玛的重视。直到1999年末，情况发生了变化。
亚马逊在1997年上市后，迅速做到了电商头牌。股价从上市时的18美元一路涨到1999年底的113美元，越来越多的消费者开始尝试网上买东西。沃尔玛为了在世纪末的线上购物季分一杯羹，也上线了购物功能，结果却是大出洋相——Walmart.com竟然表示当年12月14日之后的订单不能保证发货，网站随后也直接下线修整。这是沃尔玛第一次在电商上栽跟头，随着历史的车轮驶入新千年，跟头一个接着一个来了。
李斯阁（LeeScott，沃尔玛第三任CEO，2000-2009）：狼狈起步
这位千禧年CEO履新后在电商上的第一个动作是将Walmart.com从母公司沃尔玛剥离，联合一家硅谷知名风投入股，目标是像亚马逊一样，把Walmart.com也运作上市。为此还找来了当时线上零售的大牛——负责美国服饰品牌Gap线上业务的珍妮·杰克逊（JeanneJackson）出任Walmart.com的CEO。
沃尔玛和投资方在2000年对Walmart.com的共同出资额是1亿美元，要知道，亚马逊在1997年上市时不过才募资5400万美元，似乎出手已经很大方了，但同年沃尔玛在投入门店扩张上的费用是85亿美元，孰轻孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上线第二年（2001年）就解雇了24名员工，占团队总人数的10%，同时停止供应诸如内衣等低价商品，因为低客单价再加上物流成本，整单是亏损的。这体现了沃尔玛电商战略的一个重要思路——做电商，可以少赚钱，但不能亏损，尤其不能接受持续亏损。
李斯阁任上还有一件轶事值得说道。2000年12月，亚马逊创始人贝佐斯拜访了沃尔玛位于阿肯色州本顿维尔市的总部，贝佐斯此行的目的是想试探一下沃尔玛是否有意将自己的线上业务外包给亚马逊，当时Walmart.com在全美前50大访问量的零售网站中排名倒数第四。
李斯阁对把网站外包给亚马逊并不感兴趣，相反也试探性地问了贝佐斯一个问题：“我们之间能不能考虑些深层次、更有战略性的合作？”这被此行其他几位亚马逊成员解读为收购要约，贝佐斯当然不会把亚马逊卖掉，即便在一年后美国科技股全面崩塌，亚马逊股价从一百多美元一路跌到最低的6美元，贝佐斯依然选择坚定扩张。至此，双方仅有的一次合作机会就这么无疾而终，十年后，双方再度碰面时将是一场恶战。
麦道克（MikeDuke，沃尔玛第四任CEO，2009-2014）：踉跄追赶
李斯阁治下的电商战略几乎可以用毫无建树来评价。直到2012年，Walmart.com的核心架构还只是建立在一些现成的外包系统上，全球27个子网站之间使用的技术还互不兼容，网站和门店以及沃尔玛引以为傲的供应链也无法无缝连接。最糟糕的是网站的搜索功能，如果当时搜索的关键词是“手机”，页面跳转的结果会是“充电器”，就连沃尔玛董事会层面的高管都表示“这太让人尴尬了”。更奇怪的是，沃尔玛全球电子商务的负责人竟然不对Walmart.com的业务负责，因为这算是北美市场的网站，它的汇报对象是沃尔玛美国门店业务部门……
在麦道克的任期内，沃尔玛也的确试图花力气去优化自身的电商业务，并完成了一些重要收购。比如2011年以据称3亿美元的价格收购了来自硅谷的社交媒体技术提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎优化，随后更名为WalmartLabs，创始人是两位来自印度的极客。随着新的技术和人才的注入，Walmart.com一时间的确焕然一新，不仅搜索精确度大大提高，新团队还开发了诸多有趣同时有效的社交与电商结合的功能，但同样的人事问题又发生了。仅仅一年后，两位创始人双双辞职，而且还放弃了尚未到期兑现的一大笔收入，两人的回应是“只是觉得该给自己放放假了”。
同样的事情还发生在中国。2011年，沃尔玛寻求控股京东未果后，转身投资了当时发展迅猛的线上自营商超1号店，2012年持股比例提升到了51%，成为第一大股东。当时正值中国各大电商跑马圈地，自营电商要做大，极其关键的一点就是烧钱要快、准、狠，亚马逊就是这么一骑绝尘的，京东背靠各路风投也在这条路上不遗余力。而被沃尔玛收编的1号店却停止了扩张，因为沃尔玛入主后的第一件事就是将自己在中国区的团队派驻到1号店的各个核心岗位，下达的指令是减少亏损，三年内实现盈利。随着京东和阿里在2014年上市，1号店一点机会都没了。于是在2015年，一场包括1号店创始人及核心高管在内的千人离职大潮上演。历史再一次重现。
把时间往回调一些，就在麦道克任期开始的第一年，时任Walmart.com的CEO劳尔·范兹奎茨（RaulVazquez）还对《华尔街日报》表示：“如果一定要有个‘网上沃尔玛’，那一定是Walmart.com，我们的目标是成为交易量和访问量最大的零售网站。”到2014年，沃尔玛电商销售额刚刚突破120亿美元，亚马逊则接近900亿美元。
董明伦（DougMcMillon，沃尔玛第五任CEO，2014年至今）：重金押注
“在未来的一段时间里，沃尔玛会更像一家电子商务公司。”这是现任CEO董明伦在今年10月投资人年度大会上说的一句让人匪夷所思的话。
这意味着：第一，几位前任在电子商务上交出的成绩是不及格的；第二，今天沃尔玛电商交易额占比只有3%，如果要实现这个愿景，就算以50%占比为准，同时全年业绩保持零增长，也需要翻至少15倍；第三，董明伦如果想在任期内尽快兑现这样的增长，沃尔玛现有的线上及线下策略都将出现极其重大的调整。
所以最近沃尔玛的一系列动作就很好理解了。
第一步，收缩线下。沃尔玛最新公布的2017年及2018年的业绩指引显示，管理层将调低每股收益目标；同时放缓每年新增门店数量。沃尔玛今年在全球已新开近500家门店，2017年的目标放缓到331到351家，2018年则进一步放缓到249到279家。这些举措预示着沃尔玛这几年很可能持续出现全年营收负增长。
第二步，加码线上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃尔玛把旗下的1号店资产卖给京东，获得了京东5.9%的股权。就在近期，沃尔玛又增持京东，持股比例提升至10.8%，预计耗费近20亿美元；今年8月，沃尔玛甩出30亿美元现金加3亿美元股票收购刚刚成立一年的电商Jet.com，创始人就是当年Diapers.com的洛尔；还有消息称，沃尔玛计划10亿美元入股印度最大电商Flipkart……
敌人从来都是自己
董明伦这一系列“新政”还有待时间检验，乍看起来，沃尔玛今天的电商战略显得野心勃勃——大手笔布局美国、中国和印度市场，但仔细推敲的话，也不见得有多值得庆贺。沃尔玛即便在京东持股超10%，也只是获得了一个董事会观察员资格，强势的是别人而不是自己。印度的投资也还没板上钉钉，就算通过，也不过是个少数股东。也就是说，就算京东和Flipkart将来做得再好，沃尔玛也吃不到大头。
而在北美市场拿下的Jet.com，在规模上只是亚马逊的零头，这次收购看起来更像是一项人才引进计划。电商连续创业者洛尔将会执掌沃尔玛的全球电商业务，因为沃尔玛方面已经宣布现任全球电子商务总裁尼尔·阿什（NeilAshe）即将离任，但考虑到过去沃尔玛种种收购后屡次出现的人事震荡，以及洛尔本人的耐性（当年Diapers.com被亚马逊收购后，洛尔曾在亚马逊任职两年，随后又离开创业），想在美国市场上拉近和亚马逊的差距似乎依然很难。
回到最开始的问题，沃尔玛做电商真的没有机会吗？是缺时机？1996年起步够早了吧。缺人？优秀的人都找过，但问题是留不留得住。缺基础设施？90%的美国人住在离沃尔玛15分钟路程的范围内。缺钱？别逗了。那么到底缺什么？
归根结底是一条：那个把线下零售做到极致的沃尔玛成了“电商沃尔玛”最大的敌人。零售的核心要义其实反复出现在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）的自传里。“沃尔玛乱花的每一块钱，全部来自我们顾客的口袋；沃尔玛省下的每一块钱，都会让我们在竞争中领先一步。”简单说就是成本和效率。沃尔玛这么多年都是在线下这一个维度经营零售，它可以做到极低的店面成本，同时保证极高的运营效率，即便毛利再低，它依然可以通过足够大的门店规模获得可观的利润。
但当线上零售出现时，零售的本质并没有变，拼的依然是成本和效率，亚马逊的文化一样是节俭和注重用户体验，但关键是互联网实现了更低的成本和更高的效率，只是取得规模化的路径跟线下不同。线下可以一家店一家店慢慢开，但互联网是无边界的，是瞬间抵达的，要领先必须得快，而快意味着前期大量的投入，可以先不考虑利润，哪怕是亏损，只要现金流健康就不停地扩张扩张再扩张，这是亚马逊的模式。
沃尔玛一开始显然无法理解这种模式，当一种生意需要通过长期的不盈利来实现规模化时，这简直触犯了沃尔玛的“天条”，于是过早地选择了放弃。尤其当要不断从自己稳定盈利的线下业务“输血”时，这种矛盾甚至痛苦的感觉就更加明显，更不用说在一个庞大的组织里调和这两种理念有多难，结果很明显，获胜的多是守成者。即便沃尔玛之后对电商频频投资，本质上还只是把它看成主营业务的补充，甚至只是一个IT部门，Walmart.com和1号店都是例证。而到了今天，当沃尔玛不惜代价去投资京东或者Flipkart时，小块头们早已羽翼丰满……
贝佐斯在亚马逊当年推出电子书阅读器Kindle时跟负责的团队说：“你们的工作是消灭我们现有的业务，你们的目标是要让那些卖纸质书的全部失业。”亚马逊当时就是全球最大的图书零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的电子书经销商。当董明伦今年10月说出那句很不“沃尔玛”的话之后，若干年后，沃尔玛会不会也以一个新的身份被人们记住？
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沃尔玛卜蜂莲花或将对决中型超市
来源:每日经济新闻
在新一轮的扩张中，中型超市成为各大外资品牌热衷的业态。无论是沃尔玛还是卜蜂莲花，中型超市的尝试早已开始，而如今已经到了大规模推广的时间节点。一位接近沃尔玛的人士向记者指出，中国市场上新的扩张正在酝酿，而尚未被密集布点的三四线城市成为必争之地。
日前，卜蜂莲花在中国开出了第一家标准超市，这家位于上海真如地区的中型超市，仅仅只是这个泰国最大零售企业扩张的开始。在将沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌招致麾下之后，卜蜂莲花开始推出了“千店计划”，其中主力军即为中型超市。值得注意的是，沃尔玛中国区新任CEO高福澜上任之后，也开始向外推广中型超市。这意味着，沃尔玛前后两任中国区CEO将在中型超市业态上展开对决。
对决中型超市
今年3月，高福澜上任以来，中型超市的概念开始反复被提及。沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦（DougMcMillon）公开表示，“我们确实在将目光投向中国的三四线城市，并将试点一种新的门店模式。与传统意义上的沃尔玛大卖场或超级市场不同，我们在三四线城市的门店将是一种规模更小的中型门店”。
据其透露，这种中型门店会降低硬件成本，从而降低这类门店的商品价格。此外，这些门店的商品还将提供更加适合当地消费习惯的商品。
而在刚刚将沃尔玛前任中国区CEO陈耀昌招至麾下不久，卜蜂莲花就开始向外推出其“千店计划”，即五年内新开千家门店，其中主打的业态就是中型超市。“陈耀昌被挖到卜蜂莲花，有一个很大的原因就是，卜蜂莲花希望他能拉动中型超市业态的发展。”该人士向记者透露，陈耀昌在沃尔玛四年多的时间里同时负责了新业态“惠选”超市的开发，而“惠选”超市即为沃尔玛一直希望推广的中型超市业态。
卜蜂莲花第一家中型超市位于上海真如地区品尊国际城市综合体地下一层，面积5500平方米，其中超市面积4000平方米，生活馆面积1500平方米。和大卖场业态的大而全格局不同，中型超市主要销售食品和家居生活品，食品比例约占60%。而与卜蜂莲花现有的国际精品超市相比，中型超市的进口商品比例较低。
自1997年进入中国以来，卜蜂莲花至今仅开了74家门店。中型超市将被作为卜蜂莲花加快扩张的一个利器。
三四线城市圈地“利器”
随着一二线城市大卖场业态的布点越来越密集，单店盈利空间逐渐缩小，更为灵活的中型超市的业态成为零售企业新一轮的业绩爆发点。
“目前，中型超市对于三四线城市的影响力比较大。”正略钧策合伙人王丹青在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，三四线市场的零售市场尚未被整合，而且大部分是当地小型零售商，价格上也并无优势。一旦沃尔玛等国际品牌进驻以后，低廉的价格和品牌效应将能在当地造成很大影响力。这些尚未被开发出来的三四线城市对于外资零售商而言充满了机遇。
“如果以大卖场进驻三四线城市，客流量不足的问题就极为突出。”王丹青指出，而随着低租金等优惠政策被逐渐稀释，大型卖场过高的租赁成本让大卖场不足以支撑稀疏的客流。
而中型超市业态则不同，同样享有集中资金、优化资源配置、经营规模大而获取价格优惠和成本优势、不受区域限制等优势，但比大卖场却又能节约成本。此外，中型超市渗透性强，更贴近社区、居民，通常开在区域闹市点的地理环境又优于大卖场。
上述人士称，显然，中型超市一方面可加快扩张步伐，另一方面可以节约成本，成为各大外资品牌新一轮跑马圈地的“利器”。
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