沃尔玛转型求生：连关11家店铺 亏损并非特例 大润发如何在国内打败沃尔玛:中国超市新王者崛起之谜
沃尔玛转型求生：连关11家店铺亏损并非特例
来源:第一财经日报(上海)
（原标题：连关11家店铺沃尔玛转型求生）
零售巨头沃尔玛在华频频关店，实体零售商的日子越来越难熬了。
自今年3月起，沃尔玛先后决定关闭长沙高桥店、北京望京店、广州天利店、郑州金水路店等11家店面。
关店并不是第一次在零售业界发生，但像沃尔玛2个月内关闭11家店的现象并不多见。这也反映了实体商超这几年转型的痛苦。
首先是各类成本高企，一个1万平方米左右的卖场，其开办成本涉及数千万元，加之日益上涨的人工和营销成本，一家大型卖场要盈利，压力巨大。深国投曾经公开抛售股权一事，也使得沃尔玛部分门店业绩遭曝光，在深国投公告中，未来路店2013年、2014年、2015年5月末的销售业绩被披露，其年销售规模在1亿元左右，利润则分别是-564万元、-771万元、-370万元。该店净资产总额为-4148.48万元。
沃尔玛的亏损并非特例，其同行卜蜂莲花等也遭遇亏损困扰。
其次是电商冲击。在一家大卖场内，会有一部分高毛利商品是核心竞争力，然后业者会拿出一部分低毛利甚至负毛利商品来低价吸引顾客，但因为仰仗高毛利商品的收益，整体还可以平衡。然而电商的出现，对实体卖场的高毛利商品，比如食品等产生竞争，在线购物的价格整体比实体店便宜，失去了高毛利商品优势的实体零售业者自然优势不再。
再次是市场竞争加剧。比如实体超商最引以为傲的优势之一就是生鲜，不少业者，比如永辉超市就是以生鲜产品著称，以媲美网购。然而，如今的盒马鲜生、易果生鲜、我厨等生鲜电商崛起，甚至还有盒马鲜生这类依托阿里系投资背景，从线上走向线下开设实体店的生鲜业者，这无疑大大地分流了传统超市卖场的生意。
此外，租约到期也是一大问题，沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售商进入中国市场约20年，除了麦德龙，大部分卖场、超市都是租赁模式，而一般租赁合约是15~20年，这几年陆续进入租约到期阶段，租金上涨是必然，如果承受不起那就得关店了。
从企业策略角度看，一家门店经评估后，在盈利、前景方面不乐观，关店止损乃公司节流之举。但光有节流是不够的，还需要开源。
关店止损之后，实体零售企业应该想的是如何更好地继续未来的业务。比如马莎百货决定关闭中国内地市场所有门店后，其以在线形式依旧在中国内地市场做生意。曾经也经历过关店的家乐福则在中国市场试水“小而美”的便利店业态。刚刚进入中国市场的德国折扣零售商奥乐齐甚至破天荒地不开实体店，直接以电商模式开展业务。
沃尔玛也并没有闲着，根据计划，2017年沃尔玛将开设30~40家新店，其中包括大卖场和山姆会员店，同时，其将升级50家现有门店。山姆会员店是沃尔玛麾下客单价和盈利能力较强的业态。而在与京东合作后，沃尔玛也在寻求电商方面的发展机会。
对于沃尔玛等实体零售商而言，关店仅仅是为企业减少损失，而企业的发展更需要其在战略上继续前进。关店未必是坏事，开店也未必是好事，关键在于实体零售商如何减少不良门店的开设，以及如何增加优质门店和项目的打造。
本文来源：第一财经日报作者：乐琰
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大润发如何击败沃尔玛：中国超市王者的崛起之谜
来源:创业家(北京)
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。都错了。根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？
根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业
除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进
如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度现阶段的工业化社会，不像欧洲经历了漫长的工业社会，所以中国本土商业企业很难领会其中的本质。而大润发本身起家于工业制造企业对于企业标准化的领悟，真是得天独厚。
大润发的标准化体现在以下几点：
第一点，服务流程的标准化。不管你是什么时候，何时走进大润发。你所经历的服务流程基本是一致的，基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”，并乘大润发自有的班车回家。整体的服务流程基本上很少有太大的变化。
第二点，管理培训的标准化。大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格标准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不会有太大变化。规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。
第三点，运营管理流程的标准化。你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者是整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。
第四点，采购的标准化。在后台产品的采购上，可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采购，但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。大部分的基本品的采购都是保持一致。
第五点，做到极致的5s管理法。5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。
低价的奥秘：包养，卖断，防损坏
中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的，所以，低价永远是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。而大润发又是通过什么做到超低价的呢？核心策略有三
低价因素一：“包养”与直接供货到终端策略。大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。直接找到生产肉，米，瓜果。采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。举个简单的例子，大润发的采购部门，为了获得最低价的梨会买下整座山。为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题，但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费者的信任与支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。
低价因素二：善用“炮灰”策略。在营销学上有一个著名的炮灰策略。这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉，而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。超市是这种组合策略的最好的战场。超市本身货品较多，适宜于做不同产品的组合。大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。它通过店面精确的ERp信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客户群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。
低价因素三：买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。对于需求量大的产品，直接找厂家大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。这样的模式能够保证产品绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。而大润发是少有的配备了全职市场价格监察员的公司，时刻关注对手价格，一旦发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。
低价因素四：完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。大润发拥有专门的防损部分，同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建立了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而进一步降低成本，保证低价策略。
温和的供应商策略：拿钱快，少盘剥，够专业
这其实大润发整个运营体系可以运营起来的核心优势所在。零售归根到底是供应链与营运支撑体系的较量。大润发是行业内少有的和供应商关系良好的公司。要想和供应商保持良好的关系，只要遵循三少一多，少盘剥少促销费少卡拿，快速结款就好了。大润发本身良好的客流和销售额使得资金的周转率一直处于良好状态，这样保证了供应商能够及时获得有效的结款。
另一个原因还是在于大润发内部营运体系建立的类似于买手制的采购制度。每个品类有着专门而且专业的采购队伍，这个采购队伍很多就是专业人士担任，由于对行业很了解，也有助于与供应商建立十分良好的关系。
强大而有效的布局体系：群狼，突破，到农村去
大润发在整个公司全局的战略上采用了两大策略
第一个策略：群狼策略，一点巩固，快速突破。大润发在布局上并不同于其他公司漫天撒网的的布局，根据其最新公布的门店数量来看，其最初基本上是大规模的集中于华东地区布局，不断加大华东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势，而其他分散全国开店的对手基本很难在这个中国最富裕的地区与其争锋。当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。
第二个策略：也是大润发最值得学习的成功策略，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进，不断深耕下沉自己的渠道，事实这一步棋局完全走对了，在一线城市增长乏力的时候，三四线城市将会成为中国未来零售的主战场，再加上城镇化的加深，这一步战略将不断的扩大大润发在中国市场的优势。
成功的营销策略：土办法，扫街，免费车
选址策略上：大润发一般都会布局非核心商业区，往往都是处于次中心甚至于非中心区，主要是居民区区域，而且必须有一个非常巨大的空间，更重要的是保证每个大润发都要有停车场，而这个中国很多超市吗，目前都做不到。
内部格局策略：不会单一的做一个孤零零的卖场，环绕在卖场周围的一定是可以与其互补的商业形式，包括符合超市人群的餐饮，服饰，娱乐布局都会存在，从而形成各个商业业态良好的互补。
促销策略上：内部物品陈列上非常合理，尤其最让人称道的是卖场音乐的烘托，非常符合人群习惯，往往营造的是温馨快乐的氛围。
广告媒介推广非常合理：广告只做两件事。一是开店前会海量的在本地电视媒体上推广，这对于三四线城市人群来说依然是最有效的媒介传播。第二印刷品大量印章纸质购物券挨家挨户发放，这二个土方式在这些小城市依然有效。
公交线路推广很关键：由于用户群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四线城市用户群，尤其是超市用户群，依然会对免费的班车感兴趣，而大润发在每个城市独家运营着基本等于当地城市公交线的自己的购物免费车。这些车身体涂满着大润发logo的标志反过来成为了最有效的移动广告传播方式。
文化是崛起的灵魂：基因，本地，要善变
一切的一切最后都会归根于基因，归根于理念。大润发来自于台湾，而台湾的企业在服务精细化和继承传统，理解中国用户上有着无法超越的优势，做为一个中外合资企业，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队，二者结合，使得这样的营运与管理体系迸发出了强烈的火花。而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
未来面临的威胁与挑战：追赶，电商，苦力活
虽然大润发有着如此多的其他超市企业所无法超越的营运，管理，文化的领先优势，但是也面临着严峻的挑战：
首先，永辉为代表的本土企业学习能力越来越强，以沃尔玛为代表的巨头在越来越理解中国市场之后的发力回是大润发未来重要的挑战。
其次，如何应对层出不穷的食品安全事件与超市客户争端，以及适应社交化媒体时代的公关危机。
其三，面对中国整体零售市场持续的整体低迷，又该如何拿出有力措施。
其四，劳动密集型企业下，人力资源大规模流失而导致的服务业企业难解之殇，上升空间小，工作累无趣，在90后越来越多下，劳动型企业的大润发又该如何应对。
最后，电子商务大潮下，消费习惯发生着深刻的变革，大润发又该如何面对淘宝，1号店亚马逊高速成长带来的市场蚕食呢。
这一切，或许只有时间才可以给出答案吧。
原标题:大润发：中国超市王者的崛起之谜
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