张勇谈阿里组织架构调整:学会用人做事,不仅做事用人 BAT三季度财报：阿里最赚钱 一个季度赚了228亿
张勇谈阿里组织架构调整：学会“用人做事”，不仅是“做事用人”
导读：“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。要学习从“做事用人”到“用人做事”。用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。但有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。组织跟人挂钩，人和事挂钩。
12月27日讯，阿里近期进行了一年一度的组织架构调整。在阿里内网，发表了一篇阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）关于此次组织架构调整的讲话。
张勇在这次讲话表示，“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。要学习从“做事用人”到“用人做事”。用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。但有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。组织跟人挂钩，人和事挂钩。
他还说，领导者要善于“从后排把人往前拔”。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的。领导要有不拘一格降人才的思考。
值得注意的是，张勇还提到这次组织架构调整要点：第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥；第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。张勇还称，任何商业设计模式创新，必须进行自上而下的组织设计。
以下是张勇分享的全文：
“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR
作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。
（1）
如何“用人做事”，而不是“做事用人”
2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。
比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。
什么叫从“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。
我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。
有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。
组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。
这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。
另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。
（2）
领导者要善于“从后排把人往前拔”
十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。
这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。
讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。
在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。
第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。
第三，人从哪儿来。
这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。
（3）
要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。
今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。
这次组织架构调整要点
第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。
今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。
在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。
第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。
对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。
所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。
（4）
任何商业设计模式创新，必须进行自上而下的组织设计
今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。
历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。
今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KpI肯定不行。我知道大家都关心KpI，我们团队也有KpI，大家都说结果导向、KpI导向，KpI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。
我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KpI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。
第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。
第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向pAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到pAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。
我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。
今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中，怎么样能够真正增朋友圈及微信公众账号上的社交网络效果广告的贡献增加。
纵观上述三家巨头的三季度净利，可以发现阿里巴巴较腾讯与百度的和还要高2倍。
阿里财报显示，其三季度净利达227.54亿元（约35.8亿美元），较上年同期增665%。不过，阿里净利润的大增，源于大量的利息和投资利润，价值达181.5亿元。尤其是，重新评估所持阿里健康资产收益后增186.03亿元（约29.27亿美元）的非现金收益。
相比较而言，百度2015年第三季度净利润为28.41亿元（约合4.47亿美元），同比下滑26.7%。财报显示，百度净利大幅下降的原因是，发力O2O，网络视频、在线旅游业务也比较烧钱。
易观智库分析师王小星告诉商报记者，O2O仍处于发展阶段，需要大量资金投入，搜索引擎反哺O2O势必会在未来一段时间内拉低百度整体利润率。
本文来源：华龙网-重庆商报作者：孙磊
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