阿里CEO张勇:6年前马云送8个字,让我受用至今 阿里新晋四位合伙人释放了什么信号？
阿里CEO张勇：6年前马云送我8个字，让我受用至今
来源：36氪（ID：wow36kr）张勇
前不久，2018年11月底，阿里完成了一年一度的组织架构调整，同年12月，CEO张勇在阿里青年干部培训营上，谈了自己对阿里组织架构升级，以及用人的思考。
这也是“传承计划”宣布后，张勇首次在内部谈组织管理。在阿里内网，这篇讲话获得了高点击。
张勇说：“领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。”
一个会计能做到CEO，除了后天的大量训练之后，还需要拥有怎样的能力？希望张勇的这篇谈话，能带给你启发。
口述：张勇阿里巴巴集团CEO
编辑：杨轩
来源：36氪（ID：wow36kr）
作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。
所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。
怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。
01
一个领导者
要从“做事用人”走向“用人做事”
2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边。他说，逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。
比如说，口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他；还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。
什么叫从“做事用人”到“用人做事”？
做事用人，是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。
越往后走，会接触到“用人做事”。这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情。
而不是说，别人交给你20人，就是20人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。
我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但跟高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。
做事用人的核心是，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。
另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织，这就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。
有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为你经常想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。
组织调整，不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整。
每个人都在运营一个组织，不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。
大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。
这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。
人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。
另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。
但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了。我找“做事用人”的人，还容易找，我找“用人做事”的人，我从哪儿去找。
这就涉及到下面要讲的，如果是这样，永远没有现成的人。
02
领导者要善于
从后排把人往前拔
十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。
只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。
领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。
这个时候一定要考虑的就是，我们要怎么样善于从后排把人往前拔。
很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好。五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。
晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。
讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适。但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时也要想怎么栽培别人。
你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段。不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。
没有人天生是专业高段位选手。在这之中：
第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。
第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。
第三，人从哪儿来。
这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来？
人不够，必须从后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。
这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头。就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。
03
积极培养人才
不拘一格降人才
今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责。这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。
但是这个思考，只在集团顶部做，是不够的。
今天大家也要开始思考，你要怎么去培养你下面的同事。如果你是M4，你要怎么样让M3的人成长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。
当然这很难，比较接地气的说法是，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。
这次组织架构的调整要点为：
第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。
今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式，来进行团队设计和生产关系设计。
我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。
什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队。你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。
在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计。只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。
平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉地中了头彩，做了一个平台。如果今天我们“言必称平台”，基本上做不成，为什么？
你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。
第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。
对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。
所以，今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件，这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。
真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。
04
任何商业设计模式创新
必须进行自上而下的组织设计
今天，只有在相对纯粹的用户领域的产品，才有可能完成自下而上的突破。
但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，最后完成从1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。
但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。
历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来的方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。
今天趁这个机会，希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KpI肯定是不行的。
我知道大家都关心KpI，我们团队也有KpI。大家都说结果导向、KpI导向，KpI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。
关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。
我们很容易在一个具体的事情上想目标。比如有同学会说，我今年的KpI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。
但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。
第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。
第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。
阿里巴巴的云，应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。
怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向pAAS，在某些领域走向零售云。
零售云是SAAS，是SAAS到pAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。
我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里巴巴的沉淀，通过这个平台进行输出。
今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。
在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度？
我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。
如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。
在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值，而这个服务是由数据和技术驱动的。
整个变化中，真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台，这是我们的基本思考。
IoT对我们非常重要，今天我们花了几年时间，开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。
但是我们需要不断扩大这样的能力，在IoT时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。
05
作为集团CEO
每年考虑的两个问题
不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题：
第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。
第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。
也许今年还很不起眼，还没法跟阿里巴巴、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。
我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。
过年是自我总结的时间。
我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的。
关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。
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阿里新晋四位合伙人释放了什么信号？
来源：虎嗅网
阿里的合伙人团队又扩编了。
12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副CFO郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的第二次合伙人扩编，上一次是去年9月，成员由原来的27人增加至30人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有34人。
据了解，作为阿里巴巴的“中坚力量”，合伙人的甄选虽然每年都会进行一次，但门槛却并不宽松：马云曾在内部信表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
那么，在如此之高的甄选标准下，为什么这次晋升的是这四人呢？
笔者认为，原因可能有很多方面。但核心离不开这两点：个人价值和符号价值。个人价值即是他们的个人能力和对阿里巴巴所作出的贡献，这一点我想四位肯定是符合标准的，这个马云和阿里管理层肯定比我们更清楚，所以这里笔者就不表述了。我们重点看下符号价值，即他们当选合伙人后所能产生的代表意义，这其实反映的是阿里巴巴未来所关注的一些趋势。这个更有价值，所以我们就来详细分析一下。
因为郑俊芳和赵颖两位都是CFO，和业务相距比较远，本文就不以两位作为标本，主要还是以俞永福和孙利军两位来剖析——一个是其所负责的业务，一个是其所代表的身份。
三大战略业务
俞永福现任阿里移动事业群总裁、阿里妈妈总裁，执掌阿里旗下大数据营销和移动互联网基础服务两大业务板块。孙利军现任阿里巴巴集团副总裁、农村淘宝事业部总经理，负责阿里巴巴农村电商业务。这些业务或产品，在常人眼里都没有淘宝、天猫、支付宝的名气高，那么它们之于阿里的重要性到底有多大呢？
我们先来看阿里移动。
据《每日经济新闻》报道，阿里移动事业群主要包括六大互联网业务矩阵：UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游、阿里文学、pp助手。而这六大核心业务，几乎每一项都有来自阿里集团的资产注入，比如UC整合淘宝浏览器，神马整合一搜，九游整合阿里手游业务，pp助手与淘宝手机助手整合，阿里文学除了原有的UC书城、书旗小说，还整合了淘宝阅读等。
显然，对于阿里移动这些业务，马云并不是想单纯的“收购过来”，而是想将其变成阿里的基础移动互联网入口矩阵——通过注入阿里原有的移动互联网资产和渠道资源，实现1+1大于2的组合效果，最终构建移动生态。
我们再来看阿里妈妈。
阿里妈妈作为阿里的嫡系部队，贡献着阿里集团的过半营收——根据10月27日，阿里巴巴最新公布的财报显示，来自于中国商业零售业务的营收达到人民币172.67亿元，占总营收的78%，同比增长35%，而该部分业务的同比增长主要得益于在线营销服务营收的增长。可想而知，仅目前而言，阿里妈妈就是阿里巴巴最大的“造血机器”之一。但是，从近期阿里妈妈的一些报道来看，马云和俞永福对于阿里妈妈的目标应该远不仅于此。
在一次媒体采访中，俞永福指出，“阿里妈妈今天的使命是要走出阿里，如果阿里妈妈不往外走，就只是一个电商的媒体广告部。”他表示，阿里妈妈要学习支付宝，从电商服务平台变成营销业务平台。阿里妈妈的使命非常明确，就是让天下没有难做的推广。所以，在2015新网商峰会上，俞永福更是放出豪言：“阿里妈妈将来会取代百度，成为中国最大的线上营销平台”。
最后我们来看农村淘宝。
自阿里巴巴集团去年在美国上市后，就已明确提出将农村电商作为未来的重点发展方向之一，并在去年10月宣布启动”千县万村计划“战略。此外，阿里宣布还将在未来3至5年内投资100亿元，建立1000个县级服务中心和10万个村级服务站，从而覆盖到全国三分之一的县以及六分之一的农村地区。
阿里巴巴集团资深副总裁吴敏芝在出席“2015第四届中国国际农商高峰论坛”时也表示，阿里电商未来的目标是“三张网，仓备网、快递网、末端网；两把刀，一个是跨境，一个就是村淘。”从中可得知，农村淘宝在阿里巴巴的战略重要性。
显然，以上三大业务——移动生态、阿里妈妈、农村电商，虽然现在并不是阿里巴巴的“骨干业务”，但他们却是未来拓宽阿里巴巴边界的关键业务。而俞永福和孙利军所肩负的，则正是这些业务。所以，他们能够晋升合伙人也不足为奇了。
两种管理人才
众所周知，合伙人构成了阿里巴巴“权力金字塔”的塔顶核心。所以，最初的阿里合伙人中主要都是这两类：1）当年与马云在湖畔花园一步步走出来的“十八罗汉”，如蔡崇信、吴咏铭、彭蕾、戴姗、金建杭和蒋芳；2）随阿里巴巴一同发展，由员工发展为管理者的优秀典型，如陆兆禧、姜鹏、彭翼捷、童文红、王帅、吴敏芝等。
笔者把这两类作为“内生派”，即一直在阿里内部生长而成为合伙人的管理者。但是，随着阿里巴巴不断的成长和庞大，阿里巴巴从各行各业引进了越来越多的专业型人才，涉及财务、法务等多个专业领域，而在这些人中成为合伙人的也越来越多，包括张勇、王坚、胡晓明、井贤栋。笔者姑且把这一类称为“外生派”，即在阿里外部生长而加入阿里成为合伙人的管理者。
很明显，这次新晋的两位合伙人——孙利军和俞永福，就是“内生派”和“外生派”非常典型的代表。
从各种信息渠道了解到，孙利军从浙江大学计算机专业一毕业就进入了阿里B2B事业群，当时还只是金华地区的一名基层业务员，主要职责是向中小企业推广alibaba.com网站。但是，凭借其优秀的能力，据说其入职第一年就开始崭露头角，创造了全国第六的销售业绩，成为“新人王”。后来，孙利军在阿里内部不断成长，先后在阿里巴巴中国供应商军团担任沪鲁皖大区、浙闽大区等大区担总经理。再后来，就是2014年，阿里巴巴宣布开始涉足农村电商，而作为需要超强地推能力的村淘项目，孙利军成为不二的人选。显然，从他的成长轨迹来看，孙利军是典型的“阿里内生合伙人”。
而如我们所熟知的，俞永福是2014年UC优视全资融入阿里巴巴时才加入阿里的，距今不到2年时间。而加入阿里后，其就被委以重任，先是需要组建阿里移动事业群，完成阿里巴巴集团对UC和高德的业务整合，同时进入阿里集团最高决策团队——阿里集团战略决策委员会。而不到一年时间，其又被任命为阿里妈妈总裁，执掌贡献着阿里集团过半营收的“造血”业务。毫无疑问，俞永福是非常典型的“非原生阿里合伙人”。
为什么作为集团权力金字塔顶的“合伙人”，阿里内部会产生“内生派”和“外生派”这两大类别？特别是“外生派”，作为一贯“强势”著称的阿里文化，为什么能够包容？
我们把眼光放大来。时下，随着互联网的极速发展，互联网公司的业务类型越来越多样化，此前腾讯一家公司无所不做的时代已经一去不复返了。虽然此前中国互联网历史上的并购整合鲜有成功案例，腾讯收购易迅、百度收购91，都以被整合方的业务下滑，创始人出走，品牌没落而告终，但其根本原因是腾讯、百度只是想通过收购来形成对自己核心业务的护城河，并没有下决心拓展电商或应用发行业务。所以，今天的BAT为了在未来瞬息万变的环境下仍然保持自己的巨头地位，其只能选择核心业务自己发展，而围绕生态而构建的其他业务，必须依靠外生力量和外生人才的加入来完成。换句话说，对今天的BAT而言，只有对外生人才的充分包容，并实现目标融合，才能让公司保持未来的生命力和可持续发展能力。
显然，马云很清楚这一点。所以，阿里巴巴在不断的成长过程中，才会不断引进各种人才，而随着这些人才的不断加入，阿里的风格自然开始复杂多元，文化的包容性也越来越强。以至于今天，当俞永福这个“外生派”，作为被收购公司的管理者加入阿里巴巴不到2年，就可以晋升为阿里合伙人。这种气量和格局，并不是一朝一夕而就。
所以，今天俞永福和孙利军晋升为阿里合伙人，其实代表的是一个特殊符号。即未来阿里巴巴将会更加包容地对待外生人才的内部生长，融合、共进。同时，阿里也会重视内生人才的培养、成长。未来，随着合伙人制度的激励和阿里文化的包容性，相信阿里对于外生人才的引进会越来越多，而对于内生人才的晋升也会越来越多。
最后，需要强调的是，马云在很早之前就确定了阿里未来三大战略：国际化、云计算与大数据、农村电商。而俞永福负责的阿里妈妈和移动事业群，孙利军负责的村淘业务，都在三大战略之中。这也表明，阿里未来的战略实施，缺少不了内生与外生力量的共同作用。
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