阿里前高管:创业期 领导最重要责任是什么? 花60亿巨资重塑口碑网，阿里放弃“新美大”之后
阿里前CHO邓康明：一个领导最重要的责任是什么？
作者：邓康明，阿里巴巴前CHO
来源：捕手志（ID：ibushouzhi）
创业初期，一把手最重要的责任是什么？怎么建立文化？如何选人用人？
阿里巴巴原CHO邓康明先生认为：有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。
只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。
本文中，他总结了自己在阿里做人力资源的一些心得，涉及创业公司的团队管理、人才选拔和企业文化建设等方面。
细读全文，一定对你很有帮助。以下，Enjoy:
作者：邓康明
来源：捕手志（ID：ibushouzhi）
01创业初期，一把手要敢于“独裁”
2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？
我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。
我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔·盖茨吗？
我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。
我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气，马云和我谈了三次，最后一次时对我说：
给你两个选择，一个是做我的HRBp，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。
从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。
这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。
后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训。
比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。
组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。
所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。
如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。
在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。
这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。
只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。
独裁是什么？独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’sgo，不放弃，团队需要这样的力量。
在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。
马云说一个东西，不管怎样，团队也能执行下去，把它做出花来。
不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。
产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。
待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。
领导者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。
在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。
不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。
所谓的民主，是必须在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。
所有领导者在组织建设当中，最重要的一点是：
你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。
02文化是早期干出来的
这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：
●一是股权。
我仔细研究了优秀的互联网企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——
市值与创始人以及所持股份之间的关系。
在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：
目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。
但暂时还不能得出绝对的结论。
●二是公司的经营状况。
是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。
很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。
比如早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的。
等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。
早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。
早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。
坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。
阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。
每年进2000到3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。
阿里是相信Growandpromotefromwithin，这是什么意思？
阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。
当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。
阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。
慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，自主培养人才，大规模培训。
招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。
今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。
2004年-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。
但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
03管理要回归对人性本质的理解
过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。
分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就没有奖金、没有任何晋升机会。
虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。
有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。
只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。
所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。
不同的企业处于不同的阶段。
团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。
如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。
所以做领导的，心要慈悲，刀要快。
不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。
如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。
领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。
所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。
大家之所以愿意跟着你，是你能让他的marketvalue增加。
史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。
跟着好的领导，自己也能变得更好一点。
我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。
回归到根本，一个组织的核心是什么？
说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。
这虽然听起来很江湖，但领导者很需要关于人性本身的常识性的理解。
遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的“打工者”。
阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。
公司需要机制来解决公司的文化问题。
奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。
一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。
但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。
华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。
这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。
当初，进入阿里的18个“罗汉”都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？
是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。
大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。
04用人要“扬长避短”，不“求全责备”
公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。
有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。
在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。
互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。
强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。
在今天，快速迭代试错的前提是——
如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。
优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。
我在2005、2006年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。
阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。
另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行，那就把工作拆成两个，让两个人做。
组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。
做人力资源管理要本着这样的理念：
第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。
如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。
比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。
阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。
他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。
而且，马云个性上开放、“喜新厌旧”，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。所以，我们有机会衍生出土生土长的创新。
其实这也成就了今天阿里整体的独特性，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。
道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得“悟道明理”，然后实践“法术器”。
或者，修炼“法术器”，然后“悟道明理”。
实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。
成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。
我常常觉得，成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃。
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花60亿重塑口碑网，阿里放弃“新美大”之后
在新美大成功融资33亿美元后，老股东阿里巴巴却选择决然离开。1月28日，外媒报道称，阿里巴巴已经同意出售所持的美团点评股份，交易额大约为9亿美元。
而在阿里离开背后，阿里亲手扶植的口碑与日益偏向腾讯系的新美大之间，战争正逐渐从暗涌走向白热。
折价卖股？
入股美团5年后，阿里选择了拿到9亿美元退出。据外媒援引知情人士称，阿里已经同意向一组投资者出售所持有的美团点评股份。其中部分“接盘者”也参与了美团点评近期的天价融资。
就在前不久，合并后的新美大完成了33亿美元的首轮融资。此次融资成功创下国内互联网行业单笔私募的最高纪录，还出人意料地造就了全球范围内最大的O2O领域融资。
其中的投资者包括腾讯、DST、淡马锡控股等。还有消息称，阿里退出后，腾讯将继续增投。
阿里巴巴可谓是美团的老股东。2011年7月，在美团经历百团大战急需资本过冬的时期，阿里便领投了美团B轮的5000万美元融资。而在随后的2012年，美团又宣布获得阿里巴巴及其它投资方共3亿美元的融资。
2014年，美团CEO王兴曾公开表示，阿里巴巴拥有美团10%至15%股权。在经过多次稀释后，目前阿里巴巴占有美团点评股权约7%。
看起来，阿里巴巴在折价出售手中的美团点评股份。
外媒消息称，阿里巴巴给新美大的估值约为125亿美元。而美团点评在最新一轮融资中获得的估值为150亿美元。加上33亿美元的融资后，新美大的估值为183亿美元。
消息称，阿里之所以折价出售美团点评股份，是因为其所持有的美团点评旧股，缺少新股提供的“棘轮条款”（ratchetclause）。
这个条款的重要作用是，如果美团点评未来首次公开招股（IpO）的发行价低于当前这一轮融资的股票估值的话，投资者将获得额外股票补偿。
此外还有分析观点认为，阿里选择在新美大融资时，向外寻求脱手美团点评股份，有故意干扰其融资的嫌疑。
去年11月，就有阿里欲打折出售美团老股的消息，当时外界对其手中股票的估值约为10亿美元。
此前王兴也在去年12月的世界互联网大会期间表示，美团点评融资过程中有一些噪音，但不必在意，关键是能否给消费者更多的服务。
阿里巴巴相关人士对记者表示，对阿里出售美团股票一事，暂无回应。
另起炉灶
阿里出售美团点评的股份被外界认为是源于其对美团缺乏掌控。
据记者了解，在美团和大众点评合资成立新公司之后，腾讯成为新美大的最大股东。
事实上，此前有消息称，美团点评当初合并，并没有获得阿里的支持，是王兴和红杉等其他股东达成一致后强行通过。
而阿里此前对美团的投资也并没有让美团归于阿里系旗下。
王兴曾公开表示，“我们是独立运作的，而且我们也不打算所谓的站队，因为我们认为我们可以自成一队。”
资深互联网观察人士鲁振旺对记者表示，阿里的入股都带有掌控性。但现在新美大却成了阿里的主要竞争对手，阿里再持有美团股票不合时宜。
2015年6月，阿里巴巴集团与其旗下拥有支付宝等业务的蚂蚁金融服务集团宣布，将合资60亿元重新打造O2O平台口碑网。声明同时宣布，新“口碑”最初将主要聚焦餐饮业务。
这无疑意味着口碑网的业务将与新美大高度重合。事实上，此前阿里系和美团在地推时爆发的冲突，已经让美团和阿里的激烈竞争浮出水面。
从订单量和交易额来看，新美大无疑领跑O2O行业。
据记者查阅资料显示，新美大目前日订单量超1000万单，移动端月度活跃用户超1.5亿，2015年总交易额超过1700亿元。
而阿里巴巴刚刚发布的2016财年第三季度（指2015年第四季度）财报显示，口碑网当期通过支付宝完成的商品成交额为人民币158亿元，去年12月日均交易量超过500万次。
但除了口碑网外，阿里显然还另有布局。
此前有消息称，阿里巴巴以12.5亿美元投资外卖平台饿了么，持股27.7%成为第一大股东。而融资结束后，饿了么的估值达到45亿美元。但阿里官方还未宣布这项投资。
鲁振旺对记者表示，现在O2O领域肯定是新美大占据主导地位。但未来1-2年，阿里不会善罢甘休。“阿里在2015年重启口碑。饿了么在外卖方面可以与美团抗衡，阿里在电影方面布局也很早，只有餐厅业务弱于新美大。”
“支付宝有强大的终端用户流量，阿里在地推的实力也很强大，有赶上的可能性。要2-3年的时间，竞争格局才会明朗。”鲁振胜对记者说。
（来源：华夏时报）
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