Coach闭店成“黑天鹅” 奢侈品依赖中国市场受挫 电子商务反思：奢侈品B2C将成下一个泡沫?

Coach闭店成“黑天鹅”奢侈品依赖中国市场受挫

来源:中国经营报(北京)

冰冻三尺，非一日之寒！

2015年时间过半，某意大利男装品牌北方区销售经理陈凯用“不好”来形容今年该品牌的经营状况。陈凯告诉《中国经营报》记者，3年前，该品牌每年的复合增长率约在40%～50%，现在能有10%就不错了。

反腐、国内外差价、海外购奢潮、电商冲击……这些老生常谈的原因让不少奢侈品牌的日子不好过，股票持续下跌，业绩报表亦越发难看。事实上，以上只是表象原因，在经济增长放缓的今天，不少奢侈品牌过分依靠单一市场，全球化程度不高、抗风险难力差这些问题陆续暴露出来。

连锁关店潮

近日，香港多家媒体报道称，美国皮具品牌Coach因销售业绩欠佳，决定在租期未满提前撤出位于中环的门店。而这也成为首个在香港市场撤离核心零售的品牌。

据悉，Coach该旗舰店2008年开始承租，彼时承租价为260万港元，而2012年再续租时，租金已达560万港元。再加上外墙广告租金，价格几乎是2008年的3倍。但最近一年多来，因各种原因，香港的奢侈品零售业出现了“门前冷落车马稀”的状况，且持续很久未得好转，一直依靠中国内地市场拉动的香港奢侈品零售业受到了重创。

事实上，奢侈品在香港撤店,并非只有Coach一家，据悉LVMH集团旗下的豪雅表也计划关闭位于香港铜锣湾罗素街的门店。业内人士分析，香港正失去亚洲奢侈品中心的地位，包括LV、Gucci等大牌在内的多个品牌计划关闭香港的一些店铺，或引发连锁反应。

对于不少年轻的消费者而言，一直以来，Coach都是其“入门级奢侈品”的代表，第一只皮包、钱夹几乎都是Coach，身边朋友们出国，代购最多的也是该品牌。随后包括MichaelKors、KateSpade、MCM等品牌纷纷加入这一行列，业内人士重新将这一类品牌定义为“轻奢”，财富品质研究院院长周婷用“快上快下”一词来形容轻奢业的特点。

两年前，轻奢正流行，业绩财报相当亮眼，“秒杀”了不少奢侈品大牌，但暴露出的问题就是品牌缺少“灵魂”，追随时尚而非引领时尚，消费者对其忠诚度不高，很快被抛弃。

依赖单一市场

没有哪家奢侈品企业不再重视中国市场，2014年，中国人几乎买走了全球近一半的奢侈品（47%），可以说，不少品牌的业绩主要靠中国消费者拉动。但中国消费者的忠诚度要比他们想象得低很多，在品牌竞争日益多元的今天，过分依赖单一市场，是导致品牌业绩下滑的主要因素之一。

几乎每一位奢侈品的研究专家、学者，都把中国市场和日本市场进行比较研究，并认为中国奢侈品的发展路径与日本上世纪80年代奢侈品发展路径有着惊人的相似，甚至认为，国际奢侈品大牌能有今天，必须感谢日本。“日本市场成就了品牌的大名，中国消费者不是从欧洲人那里了解到奢侈品牌，而是从日本消费者那里知道的什么是奢侈品大牌。”周婷说。

日本消费者对商品品质有着无可企及的挑剔，正是他们挑剔的眼光，让奢侈品将品质做到了极致。陈凯告诉记者，公司内部培训，经常举香奈儿日本分公司的例子：一天一位日本消费者拿了一件衣服到香奈儿门店要求退货，理由是质量有问题。而店员反复看找到了一条两厘米的线头藏在了衣服的褶边处，这不得不让店员为其换了一件新的并反复鞠躬，还寄了一把鲜花。而该件衣服退到法国总部，法国消费者试穿后表示线头剪掉就可以了，而美国消费者根本就没有看到那根线头。

对品质的过分执着追求，也倒逼奢侈品牌不断提升产品品质，而日本经济的飞速增长，让奢侈品牌在日本市场收益颇丰，直到今天，不少品牌的财报中还将日本市场单独统计而不归在整个亚太地区。

20多年后，日本经济的衰退导致了品牌曾在日本的高速增长一去不复返，而中国市场前些年业绩增长格外亮眼，导致了不少品牌对中国单一市场的过分依赖。

一份统计数据显示，中国消费者对欧米茄品牌的销售贡献比例超过了50%，卡地亚亦接近50%，而整个斯沃琪集团接近一半的销售额由中国消费者贡献。prada、Gucci、BottegaVeneta、Burberry等品牌，中国消费者的贡献率亦相当之高。

最近两年，反腐、海外购奢潮等因素影响了中国奢侈品的业绩增长。香港的零售经济一度靠内地游客拉动，但今年零售不振、电商冲击以及人民币汇率波动等一系列问题，让过分依赖中国市场及中国消费者的奢侈品牌们“很受伤”。

抗风险能力不足

2015年，对奢侈品行业而言是不平凡的一年，最近受到人民币汇率波动的影响，LVMH、历峰、开云、Burberry等多家奢侈品集团的股价齐声下跌。而在汇率波动前，很多品牌刚刚调整了对中国市场的价格策略。

文化创意产业投资人刘元分析认为，人民币汇率的波动，主要是目前的海外贬值，在一定程度上会降低中国消费者的海外购奢热情，带来消费回流，但同样也会带来进口产品的涨价，可以说抵消了此前奢侈品在华的降价行为。

周婷认为，这一系列的连锁反应，暴露出的核心问题是整个奢侈品行业全球抗风险能力不强。全球化不意味着单纯把生意做到全球，在全球各个地区开有门店，而是拥有全球一体化的战略以及不同区域的战略，这方面，IBM、思科等公司为其他公司做出了榜样。

相比于IBM这样的国际化大公司，不少奢侈品公司更像是一夜暴富的“暴发户”，缺少全球化的战略和单一市场的抗风险能力较为突出。

“并购”一直是奢侈品行业最大的特点之一，阿诺特正是靠并购成为全球奢侈品的大佬，很多名不见经转的小作坊式品牌，在并入了奢侈品集团后重现了其青春。而周婷认为，奢侈品行业并购频繁，且相比于其他行业，并购的成功率相对较高，原因就在于很多小作坊式的品牌并没有长远的发展规划，他们更容易被资本操控，这就导致了品牌看到全球哪个单一市场增长迅速，就向哪个单一市场倾斜。

以中国市场为例，过去中国增速迅猛，为迎合中国消费者的需求，在设计上“吹中国风”，年轻化，加大开店力度向低线城市扩张。高速增长的市场会掩盖一切管理问题，当经济增长放缓问题则暴露出来。

尽管品牌一再强调向低线城市扩张，但真正的通路还未打开，就遇到了互联网及零售商业模式的变革。其次对于很多奢侈品牌而言，品牌在中国消费者心目中的形象、文化并非品牌主动向消费者以润物细无声的方式传达的，而是消费者以碎片化的形象从日本、中国香港等成熟市场获取的。

很多奢侈品牌在中国，并没有自己设想的那般会做品牌。另外过去品牌的增长都是靠爆发力推动，而不是自己做出来的，导致客户守不住。周婷认为，这三个问题是奢侈品牌在中国面临的主要问题，也是眼下品牌方最需要改进的，以此提升品牌的整体抗风险能力。

本文来源：中国经营报

电子商务反思：奢侈品B2C将成下一个泡沫?

电子商务反思：奢侈品B2C将成下一个泡沫?

来源:创业邦

在中国消费转型与升级的浪潮里，奢侈品与泛奢侈品网站，成为继团购之后资本疯狂追逐的对象。

奢侈品B2C：又一个团购?

在中国消费转型与升级的浪潮里，奢侈品与泛奢侈品网站，成为继团购之后资本疯狂追逐的对象。

继团购泡沫之后，资本疯涌至奢侈品与泛奢侈品B2C电商。

但最近的消息是，定位在这个市场的呼哈网，高管出逃、网站被黑、员工讨薪无门而倒闭。奢侈品B2C电商、尊酷网总裁侯煜疆对《创业邦》说，现在资本环境这么不好，团购泡沫刚戳破，资本再次涌向奢侈品(及泛奢侈品)电商，那些不会花钱的、乱花钱的肯定又会倒掉一批，“因为，短期内已经失去再融资的可能了。”

2011年，奢侈品网站融资的消息纷纷被披露。根据清科研究中心不久前发布的统计数据显示，2010年至今，中国股权投资市场上已经披露与珠宝、包饰、服装服饰等奢侈品相关的电子商务网站投资事件共发生23笔，披露资金的21笔投资事件投资总额达5.29亿美元。

轰动性的电商融资消息来自走秀网。继2010年3月获国际顶尖风投凯鹏华盈(KpCB)注资2000万美元后的走秀，8月，再次高调宣布获1亿美元B轮融资。领投者来自美国著名私募基金华平投资集团。凯鹏华盈跟投。公开数据显示：京东商城2009年B轮融资2100万美元，阿里巴巴2004年的B轮为8200万美元。“它创下了中国电商行业有史以来最大的B轮融资纪录。”有媒体如此描述。

砸钱、砸钱、砸钱

奢侈品、泛奢侈品网站投资热。第五大道CEO孙亚菲对此颇有微词，“要像团购那样，今天5000万、明天1亿。”她称，已脱离商业的本质。“一味靠钱砸，产生一堆泡沫。上市，把烫手的山芋交给股民一走了之——这样的模式，最后是死路一条。”

她觉得，定位于这个市场的B2C电商，永远不会像团购那样突然爆炸式的增长。“不可能满大街砸广告，明天就一大群人咬咬牙，立即买一个上万的包。”想对这个行业催肥、拔苗助长很难。但她认为，它的发展速度还没有慢到无法形容的地步，这是一桩循序渐进的生意。

2008年，孙亚菲看到过一个数据。2000年，中国奢侈品的销售额约5亿美元。但到2008年，中国已超越美国、位列日本之后的第二大奢侈品消费大国。此前，在华尔街一投行所设pE基金做过小段时间投资的孙亚菲当时判断，这是“非常有发展前景的行业”。

孙亚菲与风投数次接洽。2011年《经济观察报》因此有过描述：“大失所望，发现他们根本不了解这个行业，几乎全都充满了不切实际的幻想。”美国和法国类似的网站迅速蹿红。已做到一年2～3亿美元的规模，风投普遍认为中国也一定可以。有一些风投不仅期望值过高，而且还在附加条件中添加了对赌协议。

“他们忽略了奢侈品文化2000年才在中国起步，而在欧美早已经根深蒂固。”孙亚菲回应。

她对《创业邦》记者说，那些大部分在京东模式“得到好处”的风投，带着乐于看到一个突然爆炸式的市场的心理看这个行业，犯了自己做投资人时同样的毛病，拿一堆数字，看些浮在表面上的东西，“自以为是的分析，以为你很懂。其实，根本不懂企业。”

在奢侈品网站融投热下，一个现象是，垂直做奢侈品的B2C电商，数量上仅优众、尚品、尊酷、第五大道等寥寥数家。

在融资上，据已公开披露的消息，除尚品在奢侈品B2C电商里拿到的投资最大外(2011年7月成为资本领投，C轮融资5000万美元)，2008年年初上线的第五大道没有融到钱，至今靠自有资金发展;2011年4月，尊酷上线，其启动资金来自盛世巨龙创始人闫志峰一笔200万的天使投资。

大多数被称之为奢侈品B2C的电商，或打着奢侈品电商概念融资的B2C，均以卖国际二、三线时尚百货为主，兼售小部分奢侈品。外界将其划分至泛奢侈品网购的阵营，如走秀、唯品会、ihush、银泰、聚风尚、佳品等。这其中，以唯品会、ihush为代表，在营销上走的是限时特卖的概念，即Vp(原型出自法国Venteprivee.com)模式。

拿到华平投资后的两个月，走秀网CEO纪文泓在北京三里屯SOHO对《创业邦》说，走秀网的奢侈品占30%左右，但他们不愿被称为是一家卖奢侈品的网站，而是定位在卖中高端时尚百货B2C的位置。三里屯SOHO是走秀在北京的分支机构，谈到垂直型的奢侈品网站，纪文泓坐在会客厅对记者说，“除非你愿意赌一个很长的时间，是吧?也许我们一些同行觉得这个东西有未来。”

大量投资集中涌向泛奢侈品B2C电商。尊酷总裁侯煜疆说，其实他们上半年已拿到3000万元人民币的首轮投资，“看到别人，一融就是好几千万、上亿美金我都不好意思说。”

而一化名为易荣的业内人士称，一些号称融资数千万美元的奢侈品、泛奢侈品电商，“其实在放‘卫星’。到手的钱，根本不像披露的那么多。个别的，一分钱也没有拿到。”

此外，为了抓到投资或迫于投资人压力，就拿钱砸广告，把销售额冲上来，“佳品3000万广告费换了3700万流水;尚品3700万广告费换来的流水是4000万。”奢侈品B2C电商，均单价在1800元以上，其中尊酷达3000元。而泛奢侈品B2C大多在100多元至600元之间，其中唯品会最低，160元。易荣说，这类电商的客单价总体在往下调，“投资人要业绩，拼命冲流水。”

曾任走秀网副总裁的龚文祥对本刊说，电商扎进奢侈品领域，前景肯定看好，且是消费品市场的一个大趋势。“但做电商一个重要的问题是，你是否找准了节奏。”

2011年12月中旬，艾瑞发布的《2011年中国奢侈品网络购物行业研究报告》称，中国内地奢侈品网购交易规模(C2C部分与B2C部分合计)将达107.3亿元，实现68.8%的年增长。但龚文祥不同意这个数据，“实际市场份额非常小，小到可能就是只达到10亿、20亿这个规模。”

2011年11月，京东推出奢侈品网站360top.com。龚评价，这可能因为出自于盈利压力，被迫作出了一个错误的选择。京东销售额做得很大，低买低卖、获取用户成本高，盈利空间有限。“以为做高端、均单额几千元的产品就能带来高盈利，其实走入了另一个误区，因为市场还没有上升到那个地步。”

龚说，2008年中国电子商务均单价在80元，80%的人只能买100块钱以下的东西，一下提升到卖奢侈品，他觉得这个市场太小，做这个生意节奏走得太快。龚称，现在中国电子商务的均单价也只是在150～200元的水平线上，“从时间节点看，主流的消费趋势还没有到一个买500、1000块钱东西的时候。”

龚文祥说，在奢侈品、泛奢侈品B2C电商里，唯品会是做得最成功的一家，应该会在元旦后上市。“就是一个定位的问题。”

他说，唯品会表面上好像在卖一些奢侈品，很高端的样子，但实际上它的均单价一直在朝下走，从原来的300元走到现在的160元。而走秀，其奢侈品商品总量仅占5%～10%，但它的均单价一路上扬，2010年他离开走秀时是300元，“现在是500块、600块、800块……(据纪文泓本人称，接近600元。)”

“无论是奢侈品、泛奢侈品B2C电商，还是VC都没想一块儿。”龚文祥说，极有可能继团购泡沫戳破之后，新的泡沫又将开始了。

天生短板

2011年3月，被称之为“中国电子商务之父”的老榕(王峻涛)，在北京一咖啡馆与笔者有过一次对聊。谈到电商泡沫化话题，他说，其中最危险的类型之一是，“纯信息服务型或提供二手信息、各类城市资讯的电商。”——认为入门门槛低，大家以为容易做，所以谁都可以做，结果一进去大家拼的都是钱，当时他说，“我觉得团购就是这个样子。”

一个“低门槛”的生意破灭后，打高端路线的奢侈品网站，正遭受高门槛的考验。

2007年孙亚菲从华尔街回国创业，把第五大道推上线，仅凭其手头的三四十万资金。她总结VC当时的几点担忧：

首当其冲的一个问题是，当时做奢侈品网购，支付渠道不畅通。2009年，所有对第三方平台开放的信用卡，每天支付额只有500元。“一个10000块的包，人家得分成20个单子，花费很长的时间才能把这个钱支付完。”

二、客单价高。“假如一个包丢了，一个快递员背着一个几万块的包跑了，物流公司怎么赔你?”物流有压力，不支持货到付款。

三、“中国有无数假货”，顾客对网购的奢侈品还没用建立起信任。

“风投觉得你的货品这么昂贵，大家又不信任你网上卖的东西，你需要很长很长的时间去培养这个市场、去积累你的口碑与知名度。”

最严峻的问题是，奢侈品货源稀缺、供应链短缺，这是业内硬伤。品牌商很在意，在线销售，你是不是破坏了我的价格体系;重点是，我长期培养出来的品牌形象，很可能为此受损。第五大道上线之初，孙亚菲和设在中国办事处的品牌商谈线上销售，“结果全部撞墙。”她说。

前述化名为易荣的业内人士说，2010年京东计划推出卖奢侈品的Toplife.com(即现在的360top.com)时，刘强东曾通过一公关公司花了50万欧元，希望约见普拉达等奢侈品品牌掌门人谈合作，“钱花了，来了一个普拉达总监，没聊两句，走了。”这，或是未经刘本人证实的江湖传言，但佐证和传递出的一个信息是：货，真的不好拿!

“贝克汉姆、章子怡订个爱马仕得等两三年。我跑去LV集团，说，哥们给我5个亿LV。肯定没戏。它只在专卖店卖，只为优质的客服提供服务。”2011年10月，尊酷还未将办公地点搬去北京霄云路的鹏润大厦之时，侯煜疆为此说道。

意大利奥特莱斯+部分美国采买+国内贸易商采购，是国内奢侈品B2C电商的商业模式，挣汇率、低买高卖的价格差。

第五大道起步时，货源来自品牌经销商，买断其过季商品。过季商品会打折，网购可做到以5～6折的价格进行销售，相对设在国内的专柜，显然，这是个便宜的价格。“不管品牌商怎么打压，他(经销商)为了增加现金流也会卖。”孙亚菲说。

“风险非常巨大。”龚文祥称，据他了解，至少在化妆品奢侈品里，国内没有一家电商得到过品牌商直接授权在线出售。他认为，现在国内卖奢侈品的电商，多数还没有上规模。一些品牌商，也可能觉得这类网站对消化自己的库存有一定帮助。但假如有品牌在线下做100亿，而有电商朝10亿、20亿的销售规模往上走时，品牌商势必会认为，这已影响到它的线下销售。

龚文祥为此判断，在这种情况下，一头扎进这个市场，做成行业老大的电商，有可能被不只一家品牌商拉上法庭，被巨额索赔而遭受重创。另一种情况是，只有一、两家大的电商获得在线销售权，而其他电商的供货渠道都将为此关闭。

不过，ihush发送给《创业邦》的一份资料，对此有另一番描述。近年来，越来越多的奢侈品家族被商业集团(如历峰、LVMH)收购，被看作是奢侈品被商业化，被视为批量化生产的结果，已经脱离了奢侈品的路线，变成昂贵的大众消费品。

垂直做奢侈品B2C电商，孙亚菲觉得这也是无奈之举。“创造京东这种‘神话’的时代已经过去了，再做一个淘宝更不可能。只能做深、做精。”

做大的危险

老榕说，开网上超市型，横向做，什么都卖的电商，“会不会产生泡沫很难讲，但很危险。”当当、卓越、京东这三家在往这个方向做，但是这三家各自在不一样的行业已经有一定的基础：

“三五年内不会碰到什么大的灾难，除非决策者呆得好好的不干，非要出去跟人打，这种事就很难说。但现在有人说京东有什么了不起的，我也干，他有三亿我也投三亿，那我看就不行，你有钱，可是你没有时间去克服它已经克服的那些困难，去整合它那些产业链，这些事都是水面下的大冰山，不是吹一口气就能成的，也不是光有钱能搞定的。”

再找这样的路子，“要有很强的资源综合能力”。第一，每个产品线上都要有一定的掌控力;第二物流配送要求很高，因为什么都卖，所以仓库跟过去只放打印机的仓库要求不一样;第三，对满足客户综合性的要求能力就很高;第四，有个最严重的挑战，什么都卖，一般来说利润比较低，“家乐福的毛利肯定比新光天地的低呀。所以对于你的管理能力、成本控制力要求都很高，以那种和供应商松散的合作方式来做网上超市的模式其实很难。”

2011年3月和8月，走秀在经过两轮密集的融资后，正带着一个上千人的团队，朝平台型公司的方向一路狂奔。坐在客厅的纪文泓，略显疲态，“要跑得更快、规模要更大。”

纪文泓希望走秀是大悦城和新光天地的结合。与此同时，走秀攻势转向线下。除了获得国外品牌在中国的独家经销权，它与一些品牌商还进行了股份制合作。其50%的业态放在供应链建设上。2010年，走秀还创办了DM杂志《秀pLUS》。“不能完全定位我们是电商。”纪文泓为此表述道。

业内人士担忧，走秀伸出的触角太多，产品线太长，“什么都做，很可能做到最后不知道自己要做什么。”

龚文祥的看法是，如果没有做到像亚马逊、淘宝这样的规模，过早拉长产业链很可能只是一个摆设。本刊所访数位业内人士表达了一个类似的观点，现阶段，走秀应该找到自己的核心竞争力去获得这个市场，而不是一味扩张。在易荣看来，相比多数泛奢侈品B2C电商，走秀的优势是，“它有把控供应链的能力。”

电商泡沫论，老榕持乐观态度，“现在，不过是春夏之交，小骚乱是有的。”

他认为在互联网领域，不太可能再出现像2000年前后的全局性覆灭。餐饮业做得很成熟，每天有开店的、关门的，但从没有人说这是一个泡沫。他的一个提示是，之于电商不要做资本主导型，现在是商品社会，可以用自己的手段主动参与这场竞争。

他说，不平等的地方一定存在不合理之处。“商业上有不平等的地方，你去挑战它，你就有商业机会，别的地方不平等，一定会走向灭亡的。”

为什么大家喜欢在淘宝上购物，都说体验好。而这个体验，就是你跟卖家现在是平起平坐的。你根本就不用在收银台前排队，看服务员的脸色，甚至不用掐着点去。

“你可以很自由、很平等，甚至你有直接的手段反制他，服务不好你给他一个差评，而这种游戏规则在不平等的商业结构里是做不到的，就是你的话语权和家乐福的话语权是完全不均等，但是在互联网上，你的话语权甚至可能比他还大……

王兴：团购与传统电商不是一个打法

亚马逊的成功很难复制，有人熬得住，有人熬不住。

有人说电子商务这个行业之前融资多，最近又有几家上市不成功，说明资本市场并不认可，市场不大，是泡沫化。这几年电子商务的融资看起来是很多，但是拿团购来说，其实也没多少钱，真正拿到第一轮投资、第二轮投资的企业不多，数量也比较小，团购这个行业总共加起来不会超过3亿美金吧。你要知道很多家是很浮夸的，发布会不是说我已经融资多少钱，都说我预计要融资多少钱。

真正的泡沫是融了很多钱，但是你觉得他不值这么多钱。从电商的消费角度来讲，市场是毫无疑问越来越大。归根到底，我们做的事情还是要解决客户需求。

电子商务市场肯定是大的，但还是非常初期的，就像大家经常引用的数据，在美国电子商务占零售总额的8%左右，在中国占2%~3%的样子，美国电子商务还在上升，我们还有很大的差距。大的需求没有问题。

从另一个角度来讲，我觉得可能在中国电商的份额会比美国还会大一些，或者说留给新兴电商企业的份额会更大一些。因为在美国有很多线下比较成功的公司，也利用互联网，占了一定的线上销售份额，而中国传统的线下企业，比起美国线下企业的根基是不牢的。最典型的是，美国的服装品牌很成熟、很深入人心，不会推出像凡客那样的新的服装品牌。所以说，中国的一些传统产业还没有长得非常大，就经受互联网的冲击，新增电商的蛋糕分给新兴企业的比例会比美国更大一些。或者有一些市场本来就是新兴的，比如说红酒这个东西，原来中国红酒消费很弱，跟白酒相比份额很小，那么线上品牌做红酒，市场就处在初期阶段。

那么团购在电商中处于什么样的位置?团购实际上解决一个很大的问题，就是服务的电子商务。不管是京东、淘宝、当当、卓越，他们都是做商品的电子商务，服务的电子商务其实刚刚开始，这是一个巨大的市场。传统电商的元年是在1998年，我认为2010年是中国服务电子商务的元年，而且2012年会是服务电子商务继续迅猛增长的一年。

甚至说，服务的消费会超过商品。你这么想吧，一个月的每一笔开支、每一笔花销、每一笔交易，有多少是在服务上?归根到底我们做的是一个不宅的电子商务，原来网上的东西，不是变成物流送到你家里，而是变成人流到店里。你能够到店里去吃饭、去做按摩、去理发、看电影，也是O2O的事情。我们是用互联网帮线下商家，让他们能够享受到互联网的好处。

但是从现在电商公司的成本来看，这段时间广告位确实是越来越贵，最典型的hao123——最大的导航站，广告价格肯定不止翻番了。物流、仓储都在涨。其实对于美团来说，没有感觉到这两部分压力。

美团没怎么打广告，我们不会去满大街刷公车广告，我们更相信口碑传播，社会化的一些传播。访问美团的用户，有70%是通过朋友介绍知道美团的;而仓储物流我们根本不需要成本，美团干的事情跟物流没太大关系，我在做美团之前就想到了，我们是一个轻资产公司。

我觉得花钱得看投入产出比，不要把钱都乱砸掉。重点是，是否有积累。你现在投广告有人来，广告一停就没人来，那就是没积累了。花钱永远是非常容易的事情，各家都打广告，别人未必能记得你，你得持续地投，但是你是投不起的，不然只是养活了分众。

我们的钱花在哪里了呢?一大部分是在IT系统的搭建上，超过几千万元的投入。IT系统涉及到我们的地面队伍，我们遍布全国97个城市，总共有2000多人，要有好的IT系统能够去统筹、协调;换一个角度讲，你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化，所以IT系统也涉及到服务线下商家、消费者，我们的付款是非常自动化的，商家也比较满意。我们要有一些系统达到他的终端，这才是真正做O2O的事儿。ERp、CRM大家都很熟悉，真正能做好的很少，包括我们也自己开发，而且还跟智能手机结合。电商比社交网站要复杂很多，不光是要做好终端消费者的体验，还需要有后台系统，使公司能够低成本运送产品和服务。所有的电商都是利用IT技术或者其他技术达到低成本、高效率。

团购因为要做服务，所以和传统电商不是一个打法。我听说凡客砸很多钱在营销上，京东我不太了解。每个企业肯定有收入、有开支对吧?钱流进的话无外乎两部分：一部分是投资人的钱，不管是私募还是IpO;另一部分是消费者掏出来的钱。传统电商的钱，会流到物流、仓储行业，会流到制造、生产或营销，如果他花钱在网上打广告，那钱还在互联网的大行业里面循环。从这个角度看，其实美团干的事情是让一部分新的钱流进这个行业，也就是服务业的消费，我觉得我们是给整个行业开一个很大的口，有更多钱流入。

最近我一直和同事们说，你对未来越有信心，你对现在就要越有耐心。长期来看因为大家的路很难，但是其实具体来看也走得很快的，我们2011年是第二年，有十几亿的交易额，已经很快了，没什么好抱怨的，而且线下商家需求也非常强。这个事情很大，需要的时间比较长。

电商跟互联网其他领域一样，创业的门槛非常非常低，但是成功的门槛一如既往地高。现在你开一个公司，当一个CEO，买一个域名租服务器运营，开发软件都很容易，启动的成本是非常低的，但是这不代表你能够成功。参加马拉松比赛，你也可以参加，但是你能不能跑到终点或者说你能不能拿奖牌，这完全是两码事。

中间肯定会淘汰很多。团购行业是最典型的，从2010年3月份到后面的千团大战，实际运营的数是越来越少，包括有一些撑不住倒掉的，最后肯定会清洗掉一大半。市场是增大的，但是不可能里面所有的人都是赢家，一个马拉松比赛，越跑人越少，最后产生金牌、银牌、铜牌。

全世界最成功的电商还是亚马逊，亚马逊是非常典型的迅速做大，中间花了大量的钱，很长时间不盈利，到上市前都不盈利，但是它利用不盈利的阶段，做了基础设施的投资，建立了很高的壁垒，所以后来非常厉害。这是一个非常成功的故事，但是这种成功其实很难复制，需要天时、地利、人和。它的路代表了什么?它有足够的耐性，花很长很长时间，很多很多钱，找很好很好的人。有些人熬得住，有些人熬不住。

我觉得我们应该相信市场固有的规律，更多的资金投入，并不会使市场变大，这个市场做大是由它固有的性质决定的。你投入短期的资金，可能可以使市场开发速度变快，但不会改变市场的本质。比如说团购行业到底能有多大，到底服务多少消费者、服务多少商家，这跟你投入多少资金没有那么大的关系。

从我的角度看，融的钱目前在账上还有大部分，但是得未雨绸缪，不管是泡沫即将破灭还是怎么着，在你能够融钱的时候多融资。如何创业成功我不知道，一句话讲不清楚，但是为什么会失败?两个原因。原因一：没钱了;原因二：没信心了。我们A轮投资是红杉，B轮投资是阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉，我相信他们对资本市场都足够熟悉。阿里巴巴很有耐力，从1998年开始做，到2007年才把B2B的部分上市，但是时间非常好，几乎是在那个高峰上市的，阿里巴巴很多理念我是蛮喜欢的。

而且这个阶段，甚至未必要上市。DST(成立于2005年，是俄语地域和东欧市场最大的互联网公司之一，也是全球领先的投资集团之一)公司的横空出世，根本逻辑就是说，公司不需要IpO，投资机构可以给你钱，不给你限制，你去发展。想上市没上的时候说你别上市了，我投钱给你，后面的10倍、30倍我赚了。好的模式上市之后还有那么大的空间，就没必要让他早上市。他们投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga，京东也是DST投的。从5年或者20年的周期来看的话，我们应当让时间站在自己这边。

李树斌：电商气球是如何吹破的

电子商务好比个箱子，箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球的膨胀速度远远大于箱子增大的速度，必然有些气球会被挤爆。但说电商的模式不行，这个有点儿扯了。

从亚马逊开始，一直到国内所有的电子商务公司，都没能规模化盈利。2011年11月14日，毕胜甚至表示“电子商务是个骗局”。一个月以后，软银赛富首席合伙人阎炎发了条微博，“最近看了中国的几家电商，惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：主营业务都不赚钱;以赚不同轮次的VC/pE的钱为主。”

反思电商融资进入寒冬，质疑这个模式靠不靠谱?这个有点儿扯了，有很多人问我这件事，我就问这些人，我说你们自己网购吗?都网购。2012年不网购吗?不会。这只会越来越减少你在线下购买的比例，增大网购的份额。

VC放缓投资步伐，原因在于VC的钱也不是说有就有的，他们的钱也得向Lp募集，需要周期的。我听说一些VC目前的情况并不乐观，大部分VC投的钱，在前几年都回收不回来，又退不出，前几年投那么多案子，企业也未能上市，这个钱都放在企业里面出不来，哪儿有钱投下一轮。

一种情况是，他们手里已经有钱，只是不投而已;另外一种情况是他们自己也没钱，更不可能投你。

前几年我举过一个例子，电子商务是个箱子，这个箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球开始都很小，看见有人在吹气球，自然有的气球膨胀得快，有的气球膨胀得慢，但是整体上来讲，气球膨胀的速度远远大于箱子膨胀的速度。电商公司都是400%、500%的增长，电子商务没这么快的增长，2%、3%就了不得了，像2011年有3%。有些气球必然会被挤爆，我们可以预料到，最后只会有几个气球存下来，不会有很多气球在里面。

中国B2C的模式都是京东模式，早期亏钱也好，什么也好，赶紧先把规模做大。最好能够一家独大，不断地融钱。

现在VC也是这个模式，一些我们自己的VC，他们也希望我们做大，只要你能够做大，这是第一位。至于你是什么品类，自己考虑。

最核心的是，大家能拿多少钱。VC对于电商公司的估值是以规模作为估值，规模参考的最好标准便是销售额。这个估值我们都叫p/S，不能算作p/E，p/E是看盈利的，除了看你的规模之外，还得看你的盈利状况。电子商务公司融资不看p/E值，就看你卖多少，规模多大，你为什么亏的，只要你把故事说清楚，只要这事儿别太悬乎。

这都是错误的导向!导致大家不按照传统零售出牌，传统零售每年都很稳定，一年涨一点，涨个10%、20%。从2011年开始大家不这么看了，大家都问你的盈利情况怎么样，你故事说得再远，也得看看你盈利的状况怎样。

以销售额来估值的话，你就得按照这个趋势来，任何行当不可能就你一家，比如好乐买就小点儿做，一年只做1000万生意。假设能赚10%，我还能赚100万。假设乐淘是我的竞争对手，他融资做规模，融了几千万美金，我做的所有品类，他都把我的渠道卡死，我做的所有产品，他都比我便宜20%，他都跟我搞竞价。小点儿做惟一的出路就是我会被别人挤死，没办法，就是说当所有人都按照一个游戏规则来玩，如果你不按照规则，那你只有死路一条。

2011年很多人开始反思这个模式，一些投资人、VC在其中扮演的角色也是挺有争议性的，一方面他们可能做大了这个蛋糕、做大了市场，同时也把这个游戏规则做得有点儿太偏执、太极端了。

但是，早期是可以这样干，如果说别的公司都不这么干，只有一两家公司这么干，这家公司一定牛，所以说京东为什么牛，因为京东干得早。京东2007年已经拿到1000万美金了，钱已经到账了，好乐买是2009年资金到账的，我们相对来说也算偏早的。

但是团购最惨了，团购是瞬间都拿到钱了，我们最起码还是有些节奏的，对手就这么两三家，团购一下子是十几家，所以说团购竞争也是最惨烈的。

大部分行业都有一些不错的电商公司出现，就想像宣告京东模式的玩法已经结束。易讯现在也做3C，如果没有腾讯投的话，是很危险的。库巴如果没有国美注资的话，也是很危险的，3C行业里面就剩苏宁易购跟京东两家，没别人什么事儿了。

电子商务早期就是这样，现在你可能不会只看哪个便宜了。如果说一个电视在京东上卖5000块钱，在一个不知名网站上卖1500元，便宜这么多你也不敢买，会怀疑怎么便宜这么多。

一些用户已经过了只买最便宜的那个阶段了，还是要找个靠谱的或者有知名度的。而电商的品牌，这几年有人是砸钱砸出来的，但我觉得这些钱不是乱花了。没有任何效果?还是有效果，最起码品牌有一定的积累。

现在好乐买持续的广告投入，包括Hao123、Hao360，再加上一些小导航网站，每个月投入至少200万元以上，一年光在导航网站上就花2000多万元。但是这个数字还不算高，第一批进入的商家才能拿到，好多网站现在都是竞价制，比如给你一个底价50万元。

不同位置上的广告费用是不一样的，好乐买投放在Hao360中间小一点字体的，，可能要便宜一点，一个月七八十万。导航网站上有的字体还可以标红，标红的价钱很高的，我记得有最狠的网站可以出到三四百万，最大的那个比较红的位置，有的团购网站出到800万元一个月。

团购网站花钱一定是花得最凶的，现在很多团购网站不太参与竞价了，所以其实现在价格竞争的压力小了特别多，2012年我觉得还得降，因为2012年参与竞价的团购网站会越来越少，而电商的推广流动资金也会再三控制，几乎不会有人投硬广或者地铁广告。

有人说电商不融资的时候可能会赚小钱，但是一旦融资之后，便开始亏大钱。为什么那时候能赚钱?以前淘宝占我们80%的销量，那时候你没得选。如果单纯还是依靠自己网站的销售，是赚不了钱的，当时是借助淘宝这个平台。

怎么赚钱、怎么活着?一开始根本不知道自己能不能在淘宝和当当上赚到钱。你得先活下来，那时候成本控制得非常严，要求每一个渠道都必须得有盈利，然后能省的就省，大家工资也低，早期创业的时候你就那么几个人，我跟我的合伙人不拿薪水是可以的，但是这事儿不能持续。

一直持续到红杉进来，我们整个战略都开始调整。一开始是从供货商那里拿货来卖，红杉进来后，我们开始做供货商。淘宝上也有好多做渠道的，我就是分销，负责找货，找完货之后加两三个点，卖给那些淘宝店，或者说我帮淘宝店代发货，每天倒给你库存，大家合作，我有货你就负责卖，各自赚各自的点，也能挣钱。其实说实话，这个钱第一年挣得很开心。第二年以后就觉得没意思了，很辛苦，就是加几个点倒买倒卖。我们觉得没什么意义，那些分销商自己就是干的时间长了不愿意干，干脆把这个公司卖掉了。

未来电商的盈利点在哪里，大家都在谈亚马逊很大部分利润来自云服务，其实我觉得，亚马逊如果在线零售的利润不投入到云服务的研发，在线零售部分也是赚很多钱的。其实电商本身是能赚钱的，我们如果每年只保证50%的增长，好乐买肯定赚钱。

接下来的玩法，似乎又得拼回到原点。因为该拼的都拼的得差不多了，VC也不可能在一个行业里已经折本了还要往里面扔钱，所以以后电商的局面就又变成谁胆大，谁砸钱砸得早，谁能活下来活得好。

当年京东亏钱卖东西大家都不理解，京东一件2000块钱的货亏50块钱卖，大家都觉得疯了，现在还有人不理解亏钱卖吗?2007年拿到1000万美元融资多牛。随便做一点广告，所有的地方都可以拿下，你稍微亏一点、价格降一点的话，立马优势非常明显，现在打价格战优势都不明显，你亏钱卖，亏钱卖的人多了去了。以前少点儿销售额就可以买很多的用户，现在你亏钱卖都买不了用户。我觉得早年那个钱花得特别有效率，后面就花得没有效率了。

现在又变成了大玩家主导，又有点儿当年的感觉了，在这里面小玩家已经全部都撤出了，只剩下像京东、凡客、腾讯、百度、苏宁、国美这样的玩家在里面了。

章苏阳：VC是坏人中的好人

VC在电商行业的发展过程中肯定起到推波助澜的作用，而不是煽风点火。

我们IDG投了一些跟电商有关的项目，包括当当网。凡客是其中的一个投资案例，除我们之外，投资凡客的大概还有6家VC。从体量上来讲，凡客目前在电商里面规模也是大的。之前我也看到一些对凡客的非议，不知道是真是假，因为我没有直接负责这个项目。

至于说凡客犯了什么错误，我真的不知道。大家只是讨论，无所谓的，犯错误是很正常的事情。我在DoNews上看到有人说“凡客买一送一代表什么什么”之类的东西，还说他们“跑了几个人”，我目前得到的就是这两个方面的东西。

我们最早投凡客的时候成本比较低，但是每一轮都是跟进的。很多公司做决策跟当时的规模有关，大规模时的决策和小规模时的决策是不一样的。

说一下亚马逊或者京东商城。三年前，我跟内部的人打赌，说京东商城做到45亿美金流水的时候可以实现盈利，但现在还没有盈利，这个可能跟策略有关，很显然是要在更高的情况下盈利。

原理上视频网站可以在2010年年底实现盈利，但是有一家上市了，所以拿更多的钱买资源过来，成本被抬高，造成大家都不赚钱了，至少在2011年三季度以前看正式的财报是这样的情况，2012年可能也是这样的情况。大公司有大公司的竞争策略，发展阶段不一样，策略也不一样。

企业到底要不要盈利?这个问题是需要平衡的，你规模不大的时候可能不涉及这个问题，但规模大了以后可能也会涉及到：我今年到底该继续扩大市场还是要盈利?这一点同样也表现在优酷和土豆上面。这两种考虑不一样，比如说我投如家，投汉庭，怎样来评判呢?第一、看市场有没有足够的空间，是不是你不拿市场别人就拿掉了;第二、你的资金是不是能够承受得住开新店的要求。这一点是通用的，大家始终在考虑这么一点。

我到底要拿更多的市场为先?(当然有些可能黏度高一点，有些黏度低一点)还是展示财务结构为先?在钱比较富余的时候以第一种为主，钱不富余的时候以第二种为主，这是不同的发展策略，根据企业不同的情况来选择。因为大公司之间的竞争和小公司之间的竞争不一样。小公司之间竞争是要比谁家产品做得更好，而大公司的产品因为都做得很好，就要比看谁先犯错误。所以不同时期的策略是不一样的。大部分投资人并不抽打企业的，我>

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