霸道总裁刘强东:根本不存在什么互联网思维 Google收购摩托罗拉幕后：布局抢占移动互联网
霸道总裁刘强东:根本不存在什么互联网思维
来源:财视media作者:米高妹
第十六届北大光华新年论坛在北京大学邱德拔体育馆举行。论坛主题：“文化重塑与经济转型”。京东集团创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东在发言时表示，一个文化是一个企业最基础的东西，无关与新技术，新行业的发展。在我看来，根本不存在什么互联网思维，或者互联网文化。
在被调侃为京东的老板“刘大大”之后，刘强东作为“如何做好世界最强的电子商务公司”的发言人，进行了3分钟的开场演讲。
以下为文字摘录：
刘强东：不敢称就是“大大”，只能算是一个“小弟”。我的观点，潘总（潘石屹）刚才提的要有不同的看法，要有不同观点可能才能把话题深入下去。我认为一个文化是一个企业最基础的东西，无关与新技术，新行业的发展。在我看来，根本不存在什么互联网思维，或者互联网文化。
【越来越多的大佬开始反对“互联网思维”和“互联网文化“的说法，难道之前我们想错了？】
主持人：我们注意到中国文化有一种演进的规律，叫否定之否定才能有进步。
刘强东：每个人都说社会不断的进步，我们必须抛弃过去的文化，找准新的文化，才能跟得上时代的发展，我觉得错了。到今天为止，我们一两年前中国99%的文化都依然适应于互联网时代。今天的主题是企业发展和文化，所以我回到微观层面，前面两位都是说的比较宏观，在思想和哲学层面，我往微观说。
我觉得作为一个初创公司，比如京东这样的公司，一定是我的文化就是企业的文化，不可改，有人说企业文化要改，我说我退休之后可以改，只要我不退休，改不了，改了也是“装”。
【什么样的将军什么样的兵，什么样的创始人什么样的企业文化】
主持人：改就是装，包装的“装”。
刘强东：我们的价值观其实已经定型了，我相信每个到了22岁之后的，你的价值观基本上定型了，不可能有彻底的、大的改变，除非获得重大的变故，比如大的自然灾害过程中，你能够生存下来，就是非常大的事情，才能对你形成巨大的刺激，“错”可能真正改变你的价值观，否则你的价值观是不可以改变的。
一家公司的文化就是以企业发展最初期，企业创始人的文化。我们京东强调正直；第二强调做一切的价值。我们多少年做物流，就是我们企业文化决定的，因为我们坚持一定要做有价值的商业模式，我们认为不管互联网发展到物品，大家对商品的消费总是要把物品从A点搬到B点，总要从生产工厂搬到你家里。
在我2004年进入电子商务的时候，我根本不知道什么叫互联网。2004年做电子商务，2006年年初的时候，才正儿八经的研究亚马逊的模式。
所以，我的意思，回到我刚才的主题，一家企业的文化和价值观，要么是创始人决定的，如果创始人退休的时候，你可以做一次再造，而且文化是不随着新行业的发展而发展的。
甭管今天是互联网，明天是移动互联网，我相信京东的文化和价值观都可以适应新的时代的变化。
【企业文化与价值观是企业强势发展的基石，所以，创始人退休后也不要歪楼好嘛】
█相关链接：刘强东：千万别叫互联网思维，因为可能会走火入魔
刘强东认为，京东过去十几年来一直不被外界所改变，只要做的事情有价值，盈利一定不是问题。
“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”刘强东说。
小米火了之后大家都爱用互联网思维做探讨，刘强东在京东内部早会上强调千万别叫互联网思维，因为可能会走火入魔。因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。他认为小米的成功核心，还是把供应链效率提升、降低成本。(林明)
为什么做物流？
这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。
但是如果只是为用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货。
有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有ups，没有fedex，所以给我们机会。
第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们gdp的17-18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。
第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。
所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会。
上岛咖啡短短三年五年之内几乎每个城市都有，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家，但迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，但这种商业模式在中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。
我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，道理非常简单，因为我设计的理念是不一样的。
█相关链接：刘强东：互联网思维并没有改变商业的本质
来源:网易财经
2015博鳌亚洲论坛，在的“互联网思维与商业的本质”分论坛上，京东集团创始人兼CEO刘强东表示，互联网思维并没有超越传统企业的思维，依然没有脱离商业最基本的本质，对零售业而言，无非就是用户体验和效率，这点美国改变过，互联网给整个社会造成根本的改变是降低了整个社会的交易成本，提升了全社会的运营效率，这是最重要的一个区别。
以下是发言实录：
刘强东：还是谈谈互联网思维吧。首先对于我来讲，我觉得在互联网行业从业11年了，我从来并没有觉得互联网是有一个特殊的思维。迄今为止，我觉得互联网所有的商业模式，任何一家互联网企业，特别是能够持续成功的企业，最后回头分析的话，会发现它并没有一个超越传统企业的所谓的思维。依然没有脱离商业最基本的本质，对京东这种商业模式来讲，我觉得它还是属于双重的业务，属于零售的一种，无非就是用户体验和效率，这点没有改变过，零售业就是围绕着用户体验和效率，今天电商比拼前端是用户体验，后端就是把成本和效率做到最优。互联网给整个社会造成根本的改变是降低了整个社会的交易成本，提升了全社会的运营效率，这是最重要的一个区别。
潘石屹：我能不能说一点不同的意见。
路彬彬：要不要等亚勤先讲完，你总结一下，看谁说的好，既然你不懂。
张亚勤：看了一下提纲什么叫互联网思维，或者是什么是本质？我想了一下，从技术或者从产业观点来说，应该是一种感知的能力。对于用户的快速感知，对场景快速的感知然后做出应对，我们讲了很多产品快速迭代，用户思维、病毒式的营销，这些都是一种方式，其实是由于大量的数据，由于对场景快速的感知才产生这个能了。我也同意强东所讲的，真正商业的本质并没有改变，我听说有互联网餐馆，互联网餐馆如果菜不好吃，服务不好，卫生不好环境不好，怎么互联网思维都没有用。老潘房子建不好，设计再漂亮，再会营销还是卖不出去，最终还是质量和服务都很重要。但是感知本身会增加效率，减少信息的不对称，提高整个社会的结构。比如强东这边，有了感知之后你知道配送的问题，物流的问题，用户需求是什么，快速的做出应对。对于搜索来讲，对于我们做O2O也是同样的道理。
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Google的移动互联网焦虑
www.yingxiao360.com来源：21世纪经济报道
核心提示：此前Google的收购是基于扩张，此次收购却是基于防御；此前的收购基于自信，此次的收购却可能是基于焦虑和恐慌。
Google收购Moto确实是IT界的一枚重磅炸弹，但放在Google的发展史当中，这不过是100多起收购当中的一起。真正不同之处在于，此前Google的收购是基于扩张，此次收购却是基于防御；此前的收购基于自信，此次的收购却可能是基于焦虑和恐慌。
最显而易见的恐慌来自投资者。
2011年8月16日，Google的市值约为1740亿美金，但pE只有约19.5倍，换言之，投资者对Google未来几年的年复合增长率预测约为20%，这不是一个很高的数字，Google正在成为一家“平稳增长型公司”。实际上，在其2011年6月30日发布的第二季度财报中，Google的收入超过了市场预期，营收达到90.3亿美元，同比增长32%。在业绩超预期和推出Google+的双重推动下，Google股价从6月中旬的470美元一路冲高至620美元一线。
但是，千万不要将这看作纯粹的利好——在过去一年，Google的股价曾于2010年12月达到640美元以上，换言之，如果不是Google+的刺激，其股价已经从最高点下跌了30%。在此期间，投资大亨索罗斯，在彻底退出对冲基金前夕，已经把Google的股票清空。
投资者的恐慌到底源自何处？90%可能来自移动互联网的挑战。
根据调研公司ComScore报告，Google在2011年7月份在美国互联网搜索市场的占有率略有下滑，比6月降低了0.4%，但依然高达65.1%；也就是说，Google在桌面市场上依然占据无可争议的霸主地位。Google依靠搜索排名、AdSense、显示广告的收入依然丰厚，但是据估算，来自移动搜索的广告收入只有约10亿美金，远低于YouTube、DoubleClick相关显示广告，后二者都是收购而来。
这是因为Google在移动搜索市场的占有率低于pC市场？远非如此。Google在移动搜索市场的全球占有率超过97%！何其垄断。而且全球市场中，Android平台已经占据了首位，接近50%。
Google的移动搜索垄断地位为什么没有带来更大的市场收益呢？因为移动互联网的盈利模式与pC互联网有着巨大的不同。业务模式差异是问题的核心，是Google在移动互联网领域可能战略转型的重要依据，也是Google破解未来增长难题的重要根源所在。
首先，我们知道Google在pC互联网的业务模式采用的是一种“曲线救国”方式。也就是说最终用户免费使用它的开放平台，通过关键字竞价排名收费，为此，Google为了吸引流量，不惜通过AdSense将收入的四分之一以上给合作伙伴。但是，如你所知，你使用pC的时候，拥有一个10～20英寸的pC屏幕，每屏显示了大约20～30条搜索结果。在屏幕的上下两地以及右侧，都是Google的广告位。但是，如果你使用的是2.4～4英寸的手机屏幕呢？你搜索出的结果也就是5条左右，而且已经将屏幕占得满满的，你能容忍里面充斥如此之多的广告吗？也正因此，移动互联网上的“Google盈利模式”很大程度上失灵了。
其次，不能不注意到的是，大多数人使用pC和使用手机的动机是有很大分别的。使用pC的时间大多数是在公司内部，很大程度上使用的是pC的计算功能，强大的软件支持能力是pC的核心竞争力，而作为“工作人”，搜索很大程度上也是服务于工作的；而使用手机的人，多半是为了私事，是“消费人”，很大程度上使用的是有闲时间，这种情况下使用搜索的概率会大大降低，而且搜索的内容也更加倾向于八卦、体育等个人化内容，相应搜索页面的广告价值也会大大稀释。这种看似细微的差别，实际上会造成重大的用户价值差异。这也是在手机终端上，FaceBook和Twitter关系型产品能够更具市场价值的根本所在。
最后，我们还应该理解的是，从长期看，90%以上的广告都是“强迫性”和“讨厌”的，因此整个广告市场是有边界的。作为一家希望在网络投放广告的企业，如果已经在GooglepC版本上投入了广告，面对FaceBook等社区网络的诱惑，那么要不要在Google的移动搜索上重复投放呢？事实上，广告市场占一国GDp的比重具有很大的稳定性，对一家大公司的投入也有极限，一旦达到这个边界，只是蛋糕重分的问题。
如上理由已经足够说明，Google依靠搜索技术换取广告的路径是有边界的，最大边界就是网络广告市场本身的规模。因此，Google收购YouTube、AdSense，做Google+不过是为了在不同的网络广告形态上占据更大的份额。如果这种商业模式一旦被打破，那么，Google独步天下的搜索技术就变得非常尴尬，无处发力。
与之相似，Google牵头打造了OHA联盟和Android平台，可以说在市场占有率上达到了很大的成功。但是，每个Android手机厂商都可以定制自己的界面，而且可以绕开Google的搜索、地图、邮箱等应用，这种情况下，开放、免费的Google如何实现盈利的闭环呢？但是，需要知道的是，未来pC市场也不过10亿数量级，且趋近饱和；移动终端市场却高达百亿数量级，远远未饱和。Google如果不能在移动互联网时代创造出新的盈利模式，Android也好，搜索技术也好，恐怕很大程度上要赔本赚吆喝。
可以说，Google收购Moto从短期看是为了维护Android产业链，是为了专利防守；但是，长期来看，从业务模式角度却存在着两个岔路：向左走，Google的社区、LBS、手机支付等业务做得非常成功，找到了业务模式，则可能放弃Moto的硬件业务；向右走，Google如果不能在移动互联网复制AdWords和AdSense的成功，则不排除学习苹果，自己开发手机、电视，并将Android带向相对封闭，走上铤而走险的路子。
对于Google如此，对于苹果、FaceBook、微软、亚马逊也是如此，在移动互联网平台上，谁能率先找到最佳的商业模式，谁就可能获胜。毕竟，对于它们而言，钱不是问题，甚至，人也不是问题——真正成问题的是规律：极少有企业在两次大型业务模式变革中都取得成功。从这个意义上来说，穿越了大型机、小型机、pC、互联网时代的IBM“太爷”，穿越了pC、互联网时代的苹果“大叔”、崛起于网络时代的Google“大哥”、方兴未艾的FaceBook“外甥”，或者一个全新业务模式的Someone都有机会成功。
（作者为中兴通讯品牌总监）
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