国美打包互联网业务组建新公司 筹划上市 中国最佳创投人沈南鹏:我当初为何放弃金融选择互联网
国美打包互联网业务组建新公司筹划上市
来源:北京商报(北京)
（原标题：国美打包互联网业务筹划上市）
面对阿里、京东的生态圈布局，国美也加速整合旗下业务。11月21日，北京商报记者从国美在线方面获悉，国美将国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四家子公司组建新的国美互联网生态（分享）科技公司（以下简称“国美互联网生态公司”），并由国美电器CFO方巍兼任新公司CEO。在互联网新生态风口下，国美再造新的上市公司决心可见一斑。
线上资源重组
国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四家子公司分别负责国美线上业务的综合零售、社交电商、跨境交易和上门服务板块。国美在线相关负责人表示，组建全新的互联网生态公司，是希望通过组织职能的融合、产品技术的打通及客户资源的共享，打造国美互联网生态平台。
伴随此次业务重组，也意味着国美在线将迎来四年内第三次换帅。新公司将由国美电器CFO方巍担任CEO，国美旗下美信公司CEO宋永柱担任总裁，负责公司日常运营。方巍表示，新公司成立后，首先将在两个月内推出国美超级App，以国美在线App为中心，加入海外购商品、国美管家的服务以及国美+的社交、分享功能，形成国美移动端惟一入口。国美超级App将与国美在线pC端、国美的线下门店充分互动，融合“社交+商务+分享”功能，打造与用户强链接的平台。此外，国美互联网生态公司要在明年6月前完成与线下门店数据订单全面打通，成为国美集团惟一的数字化平台。通过订单打通，进行用户画像和行为分析，线上线下商品端的共享，达到供应链与商品运营的最优组合。
近来国美互联网业务布局明显加速。一方面通过开放平台与跨界合作，联手大润发飞牛网、本来生活网等合作伙伴拓展品类；同时，加速与线上线下信息的打通。方巍称，目前国美线上线下已经完成商品和会员的信息共享，下一步的关键是要把用户在国美pC端、移动端、线下门店，包括金融等多板块浏览的数据和产生的订单全部打通。
打造生态底板
互联网行业风云变幻，当新零售概念席卷行业，国美显然不想错过这次风口，整合资源将国美线上业务进行化零为整，是势在必行的一个过程。互联网商业顾问、亿邦动力网首席知识官叶志荣在接受北京商报记者采访时表示，在消费者认知中，其实只认识国美一个品牌，过去可能因为条块分割，造成用户体验上的不便利，在经过整合后，可以得到解决。对于很多新兴的商业模式，企业大多会经历一个试水的过程。但他也表示，商品库、会员信息等一系列资源的打通，对于企业经营来说并不容易，这些工作不是短时间能够完成的，也难以在短时间内体现在业绩上。
对于新成立的国美互联网生态公司来说，扛起的不再只是国美的触网大旗，更是要成为母公司全零售战略发展的根据地。在方巍看来，新公司的成立是在各板块业务相对成熟后做出的整合。“国美的线上业务已经不是一个电商的底板，而是一个生态。在这个生态圈里加入了商务、服务以及社交分享等多重功能，未来也可能还会有视频功能等。”
为上市铺路
值得注意的是，不同于国美在线前任CEO李俊涛一直掌控采销方面的具体业务，方巍自2005年1月加入国美后，于2008年起担任集团CFO职务。此后多年，国美上市公司的财务汇报工作一直由他负责。此次调任方巍担任新公司CEO，其中不乏为新公司上市铺路的意味。
国美集团给国美在线的规划是三年内独立上市。去年7月，国美电器发布的公告称，以11时机尚未成熟；同时也是为了给股东留下更多悬念。如果新公司能够实现独立上市，意味着国美电器在互联网转型、试水全零售概念等方面的阶段性胜利，不论是对提升自身身价，或是拉动关联2.68亿港元的交易总对价，收购大股东独资的艺伟发展有限公司全部股份，此举意味着大股东黄光裕的零售网络和供应链资产将全部注入上市公司，但手中持有的40%国美在线股份并没有注入上市公司。对此，有业内人士解读，一方面是国美在线起步较晚，在盈利能力上可能会拖上市公司后腿，公司以及整体集团市值来说，都将是一大利好。
此次业务重组后，方巍表示，虽然他在担任国美电器CFO的同时兼任新公司CEO，但新公司仍是独立运作，而且更容易实现线上线下的融合。方巍称，国美要逐步形成一个生态化的发展，国美集团的上市公司主体有很多，在适当的时机自然会在资本市场展示。
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沈南鹏：我当初为何放弃金融选择互联网创业
来源:第一财经日报(上海)
沈南鹏
谁是中国私募界的旗帜性人物？在信息不那么透明和公开的私募界，这一问题很难回答。不过，有一个人从2010年到2014年被福布斯评为中国最佳创投人，他就是中国红杉资本的创始人和执行合伙人沈南鹏。虽然在回答与产业相关的问题时游刃有余，但当被问及放弃金融行业的高薪工作毅然决定创建“携程网”的感想时，他给了一个意味深长的停顿。
第一财经日报：风投这个行业本身极具风险，而且它不那么透明，你认为怎样才是最佳投资人？
沈南鹏：我们这个行业是在服务两批客户，首先是必须服务投资人，投资人把钱交给你是一个重要的托付，但要想获得高回报，必须服务好另外一批人，就是你投资的企业家。作为一个好的投资人，他不应该仅仅是用钱去帮助一个企业，更应该将自己的资源带去，这是一个投资人很大的责任。
作为投资人，最大的满足一方面来自于为其投资者赚钱，另一方面来自于通过投资帮助一批公司成为成功乃至伟大的企业。
日报：一个创业者朋友问我说，他在国外留学，回国了想做互联网的公司，但遇到很多灰色地带，经常面临道德上的抉择。作为投资人，一定要让公司盈利，让投资人赚钱，当创业人面临灰色地带时，投资人应该怎么做？
沈南鹏：我觉得对于创业人来说，在乎的不应该是短期利益最大化，应该是企业利益的长期最大化。同时我觉得应该做正确的事，这是在任何一个国家创业必须坚守的准则，对于可以做什么不可以做什么在自己心里应该有一条非常明确的分界线，而且我觉得在中国的很多行业里，完全可以依靠自己的产品和努力获得成功，而不是靠踩灰线或者踩红线。
日报：你在1999年以前，雷曼、德意志、花旗，在金融行业已经做到了巅峰，但却毅然选择创业。但创办携程是1999年，其实正是互联网泡沫危机的时候，那个时候的动机到底是什么？
沈南鹏：一个年轻人在那时能够觉悟到这就是泡沫，不容易吧。当时不去做互联网行业，对很多人来说将是个遗憾，对我也是一样，因为互联网在改变和影响着很多行业。
当然对于我来说，这个决定难做一些，因为我不是学IT的，也不是一个程序员或产品经理。但是，互联网还是给人太多的悸动，所以我还是决定下海创业了。
回过头来看，这个决定是有些冒险的，因为我和我的创业伙伴们并没有很多的商业经验，也没有很多的互联网产品经验，我们很幸运，成功地走出来了，携程成了一家相当规模的公司，对于我来说那段初创期企业如何从零做到初具规模的经验相当宝贵。这当中也走过曲折的发展道路，或许这些教训对于我来说更重要。
日报：那最大的教训是什么呢？
沈南鹏：年轻的企业从头开始，走过的弯路不少。营销推广上当年也有些盲目的做法，好在大方向上没有犯什么错误。
日报：你在那个时候应该做什么？有泡沫，又有经济压力，应该做什么呢？
沈南鹏：最关键的可能还是回归到一个企业发展最核心的问题，就是解决用户的需求，了解用户需要什么，考虑怎么去满足这些需求。
看到过不少中国企业走过这样的弯路。太多模仿海外的商业模式和产品，而忽略了中国的客户是否需要这样的产品。做投资这几年发现，国内和海外优秀的创业者有一个重要的共同特征，他们在做一项服务或一款产品，做这个产品或服务的目的是改变许多人的生活和工作的方式，这样的一种创业理念是我们非常认同的。
日报：你投资企业考虑最多的是什么？
沈南鹏：我们投资一个企业，很少考虑它什么时候IpO，我们首先考虑这个企业未来5年甚至10年会有怎样的发展轨迹，它能否成为那个细分市场的领先者，是否有持续成长的潜力，而不是一年两年的快进快出获利，从一级二级市场套利。
日报：还是要有一个退出战略的对吗？
沈南鹏：我认为不应该在最初考虑太多退出战略，因为一个好的公司你必然能够实现退出，它的价值一定能实现。好的公司无论是上市，还是和别的公司合并或者是被收购，可以有各种退出的手段实现回报。
日报：中国红杉资本的优异成绩，这是否和中国分合伙人有相对独立的决策机制有关？
沈南鹏：对，我觉得这是我们在中国发展顺利的原因之一。我们认为世界是”平”的，每个地方的经验都是独特的，可以对其他区域的投资有帮助，但决策必须是本土化的。比如我们关注消费行业、新能源和清洁技术行业，这些领域在美国也许并没有什么投资机会，但是在中国，这些领域确实有相当多优秀的投资机会，中国的基金必须根据中国本土的情况去选择行业和关注点。
（本次采访由第一财经电视海外部双语主持人兼记者艾诚完成）
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