互联网巨头腾讯禁止小视频分享，用户高呼“惹不起，惹不起！” 创业者说互联网外卖:模式存在弊端 赚钱不易
腾讯又出新公告了，这次的公告简而言之就是禁止在未经许可的情况下传播任何平台的视听外部链接。微信这次公告涉及30个App视听平台。关于此次的公告，腾讯官方给出的解释是：很多视听内容不适合或者是带有虚假性的谣传,微信不能作为传播谣言的平台和媒介,软文网小编整合一下网上言论，做了一下功课！
其中争议最高的仍然是腾讯要大力扶植自己旗下的微视。因为现在短视频的火爆程度，让腾讯在后悔停止微视业务后又在17年过年期间重新涉足短视频领域宣布微视回归，并且对微视进行大量的资金投入。但是近几个月来微视这个亲儿子像扶不起来的阿斗，一直没有任何突破。反而其他小视频平台的用户量不断的激增，甚至在使用偏好上，微信的使用频率都有所下降。腾讯意识到巨大的威胁，在不断的限制后依旧没有扭转乾坤。
自今年4月份起，因为利益上的冲突抖音小视频和腾讯的摩擦就不断的公众号做南京本地高校的外卖。深圳的一家厂商为我们提供技术支持，所以我们的侧重不在于系统界面的开发，而在于本地的地推和运营。2014年3月我们在南京某工程学院开始第一个校园试点，当时南京没有任何一家其他的有实力的校园外
卖，做这个学院做到了盈亏持平（后面会讲我们的盈利点），觉得大有可为，于是乎4月份开始扩张，但是以谈判商户（食堂、校外餐馆）为主，每个校园的学生CEO倒是很谨慎的选择。
2014年4月、5月、6月相继开通了十余所校园市场，但是以本三学院和职业技术学院为主，偶有本二学院，本一学院最少。这样布局的方式我们思考了很久，考虑到本一学校食堂的价格低（国家对食堂有补贴），相同工作量的情况下外卖利润低，相反，本三等学院的食堂和餐馆的价格较高，学生更懒，更愿意消费，各方面条件都要优于本一学院。到6月份，每天的流水有1w多。
2014年7月左右开始在南京参加大大小小的路演，希冀能在9月份开学前拿到第一笔融资，便于下半年更好的工作。但是，我们当时的规模远远达不到投资人的期望，大家都说看看下半年吧。
2014年7、8月份，学生们放暑假，正好是我们可以调整并扩张的一年。我们总结了上半年的工作，并且拟定了一系列的合同、制度，确定了平台下半年要提供哪些服务，并进一步调整了盈利方向和预期。这个时间段，我们做的最主要的事情，是找到了20位热情的校园CEO，想要一开学一口气开通30个左右学校，所以对他们做了一系列的培训。
2014年9月份，学生开学，我们按照预定的那样不断的开通学校开始运营，结果发现CEO们做的一塌糊涂，当时人快忙疯了，压力大到爆。与此同时，外卖超人、美团外卖、饿了么开始不断进驻南京的校园，在大学城，各家最流行的宣传手段是，这个礼拜你送可乐，下个礼拜我送加多宝，这个礼拜你每单减8元，下个礼拜我8元管饱。。。。。。强力的优惠让学生们感受到了互联网外卖的美好，某校食堂一度空无一人，食堂利益受到强大冲击，所以部分学校方面开始禁止送外卖的进入学校，这在当时一度登上新闻头条。
2014年10月、11月，不断的调整调整，可始终无法达到目标。于此同时饿了么、外卖超人、美团外卖的活动力度越来越大。随着市场份额被巨头蚕食，团队可发展潜力被压缩，我个人离开了团队。2014年12月，团队砍掉了绝大部分新开的学校，保留了优秀团队和市场。
互联网外卖免费配送如何盈利？以及可行的盈利方向？
互联网外卖究竟是怎么盈利的呢？有些地区或商户会额外收取1元的配送费用，而大部分则免费配送。行外的人可能疑惑，你们投入了巨大的人力物力，却免费配送？
互联网外卖最直观的盈利点：从商户端收取提成（根据平均单价的高低指定佣金的百分比，一般情况下，校园食堂的提点最低，8％~12％，校外餐厅较高，13％~20％），而其他的赢利点就多种多样了：带动高毛利和高频次的自营品牌咖啡、饮料、蛋糕、休闲食品、鲜花等，快递、游戏话费等充值、二手市场等。
在平台（不论是app或者公众号）上提供的服务，有几种思路去全国各地的同行们都在做：一是简单到极致的方式，外卖就是外卖，干干净净，不添加任何累赘；二是提供课表查询、二手市场、代拿快递、游戏话费充值等低毛利甚至免费的服务，以提高用户粘性，自营系列产品为主要利润。
我们渴望能布局一个生态圈，从学生圈子做到白领圈子（校园到商圈），这也是有很深的商业考量的：学生外卖的客单价很低，但是商户集中、客户集中，配送路程短；而白领客单价很高，商户不集中，客户不集中（零号线走的客单价的路子，最大的困难时调整人力以达到配送时间最短以及成本相对较低）；更深层次的是学生在几年后一大部分变成白领，如果印象分很高，毫无疑问是存在消费的带动性的。
互联网外卖的运行和运营
每一个选择做互联网外卖的，最初都是考虑到不需要场地吧，最基本的只要提供一个平台。这里首先区分一下两种互联网外卖，一种是只做平台，一种是平台兼顾配送团队，而还有一种给平台打工专门做配送物流的只能算互联网外卖的一个环节。
所有的成本支出都是看得到的，人力成本（配送员工资=基本+提成），物力成本（车+服装+包装+意外），宣传和活动，所以成本方面相对来说更好调控，订单多就多安排人，订单少就不少安排。
外卖平台要开始运行，首先得有商户，所以你会在选定的市场附近谈判商户，不同类型的商户用不同的方法，有些大妈大叔不想用互联网觉得麻烦，你就告诉他们包办。当你谈判了十几几十个商户，收获的还有口才。此外，商户需要你定期交流，有百利而无一害。
外卖平台需要客户，所以需要宣传和活动，宣传方面主打“免费”、“送到（寝室）”、“快速”，口碑宣传至关重要的一点是“快速”。因为如果口味不好，客户可以换一家，而如果让客户等40分钟以上，你会发现你永远失去了他。活动力度方面，不建议和饿了么、美团外卖、外卖超人硬碰硬，烧钱是最没意思的，因为他们也不可能烧一辈子。地推的方式，在各种尝试以后发现，最有用的是扫楼（派人，进入每个宿舍宣传）。
平台正式运营：配送员们提前到工作岗位，根据情况确定营业时间，确定工资水平，避免低级错误（少筷子等），避免重大错误（漏接订单）。综上，一定要确保系统正常（技术部门越牛逼越好），但是日常运行一定会出现七七八八的事情，比如订单没人要（解决办法：开通网上支付），送错或漏送（解决办法：请客户免费吃饭）。
配送团队的管理：校园市场一般由学生配送，要考虑工作力度、意外情况、学生上课时间的冲突、学生的责任心等等。事实证明，现在的大学生劳动力很热情，但是普遍缺乏责任心和恒心，遇到困难容易后退，曾出现女生失恋而后失联的情况。此外，这样一个动辄十几人的团队由谁管控呢？亲力亲为太累，安排校园CEO吗？你会发现不行，即使在培训以后。为什么呢？因为一件事情的链条太长，不变因素太多就不适合放权，优秀的CEO固然有但很少。我也在2014年下半年对这个模式产生了质疑。
售后系统：互联网外卖也是需要自己的售后的，哪些情况予以免单，用户的哪些呼声最高，系统哪里有bug，有实力的更要从后台统计数据作分析。
失败的原因和感悟
一年的努力并不是白费，从行业角度看到了模式的弊端。
团队固然在某些学校做的很棒，但是我个人依然认为创业失败了，因为距离目标实在相差太多。失败原因：
第一，没有抓住2014年上半年的时机，如果上半年就规范起来开拓市场，融资金额以及以后的模式就可能不一样，我经常听到创业者跟我说，某某的做法其实我早就有了，每每很鄙夷，成王败寇，敢做就成功了一半，谁做出来做得好谁牛逼；
第二，没有真正重视粗放扩张的对手，殊不知土豪砸钱真的能把人砸死呢，对于创业者来说，如果你的对手是土豪你不要害怕，你可以胜在口碑模式，如果你的对手是不要命的土豪，那就要好好考虑应对了；
第三，校园CEO模式，对大学生能力的估计偏高，被考试培养起来的大学生在实践方面的确欠缺太多；
第四，团队各部门的执行力，在执行力方面一定要狠下心，公私分明，没有执行就没有未来；
第五，技术部门的脱轨，平台上实际提供的服务并没有预想中的充值等，技术的实现本来很困难，所以技术人才弥足珍贵，技术团队更是基础；
第六，所想和所做脱轨，有的时候，效果没有我们设计的那么好，那么我们应该等待还是强力推行呢？这是任何创业者都需要考虑的吧；
第七，校园外卖受政策影响太大，外卖冲击食堂生意，学校的一纸禁令可能会让之前的付出白费，所以在创业者们选择创业之前就要考虑一下可能的政策；
第八，团队精神，任何一个团队必然有一个或者几个灵魂，灵魂们有的时候意见很大，但是始终不能失去团队精神。
2015年互联网外卖的展望
不过在第一轮粗放发展以后，我想大家该思考如何走得更加细致了吧。如何从刷单的阴霾中走出来呢？最重要的一方面是从技术层面避免，另一方面则是公司高层的想法了，为了融资而放任刷单还是打击刷单看看自己实际做了多大的事情呢，行业的浮躁可能还需要两年时间的沉淀吧。
互联网外卖的发展潜力依旧巨大，还有上千亿的空间可以挖掘，而且似乎行业准入的技术壁垒更低了，但是实际上仅二三线城市还存在从小做大的机遇，只不过这些机遇依然被巨头觊觎着。不推荐小创业者杀入重围。我们大部分人的大部分身份其实只是顾客吧，互联网行业需要新思路，而我们好好享受减8元的优惠就好了，哈哈。
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