境内外互联网金融企业调研 传统老公司如何顺利融入互联网，33%的拍品是在网上成交
站在“互联网+”的时代风口，互联网金融行业发展迅猛，备受瞩目。一方面，行业创新无限、锐意进取，另一方面行业监管规范不足、乱象丛生。面临机遇与挑战、风险与合规的平衡与选择，互联网金融企业从业务为王、野蛮生长逐步回归到审视企业内部管理完善度。
企业发展，离不开人力资本之驱动。但当前互联网金融行业所需的互联网与金融复合型人才高度稀缺、多数企业人力资源体系成熟度不足，这将成为影响互联网金融企业未来能否可持续发展的关键因素之一。
德勤组织了本次互联网金融企业人力资源调研，结合境外企业研究、境内企业在线调研、德勤项目经验，撰写了《互联网金融行业人力资源管理暨薪酬激励调研报告》。
基于调研，德勤总结出互联网金融行业人力资源管理现状及五大趋势，分别是：
雇主理念
互联网金融行业雇主理念更加多元化，打破传统雇佣理念，单向的忠诚度与敬业度要求转变为双向的信任与合作。
关键词：互相尊重、合作共赢、事业合伙、雇主品牌与个人品牌双重构建人才吸纳与培养
从行业早期人才储备不足导致的无序竞争、逐步走向内外结合、梯队建设；
从格式化的人才标准走向个性化、开放式的人才画像。
关键词：人才跨界、人才标准生动化组织演变
从行业诞生之初即赋予的组织创新色彩，走向更加的突破与颠覆，金融产品和服务的更新迭代速度催生了组织不断打破边界。
关键词：动态、虚拟、变化、展望薪酬与激励体系
从极端的单一依赖于高现金或高股权，回归理性注重短中长期的结合，多数企业开始探索现金与股权、物质与非物质激励的平衡。
关键词：整体薪酬、全面激励、及时兑现与关注长远结合绩效管理体系
从强调全面性、完整性、体系化、注重绩效考核结果的“重”绩效管理机制，向强调有效性、针对性、简单化、注重绩效持续改善的“轻”绩效管理机制转换。
关键词：轻、运作简便、过程管理与持续改善
境外互联网金融行业人才激励体系调研整体发现一
创新是互联网金融企业不断快速发展的根本动力，尤其对于大型的互联网金融巨头，比如LendingClub、OnDeck等，都在不断寻求建立或完善保留、激励内部员工的方式，不仅要让员工与公司同发展，更要让员工通过自我或团队的创新来推动公司的发展；观察近3年高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励）趋势发现，年均涨幅约为10%-度整体薪酬的绝大部分，普遍过70%，个别超过90%；股权激励的模式以期权、限制性股票等工具为主。
境外互联网金融行业人才激励体系调研整体发现二
创业初期，用股权激励绑定和奖励核定高管团队
公司创业初期，较为普遍设置股权激励计划，重点激励对象为公司创业团队及核心高管团队通过股权支付方式，适当降低公司现金支付压力
上市前夕、集中授予
上市前会进行长期激励全面规划，在上市前1-2年左右进行长期激励更大范围的集中授予激励范围不断扩大，涵盖至中层和核心骨干
从初期单一激励工具向多样化工具过渡
公司初创期的激励方案，通常采用较为单一工具伴随公司发展，逐步向复合型激励工具过渡，包括股票期权、限制性股票(单元)、股票增值权、业绩股票等组合
持续激励、分批归属
在发展的不同阶段，采取持续性的激励计划，以保证激励效果的最大化较为普遍设置为分批归属，鼓励激励对象更长久的服务、以及规避短期经营风险
境内互联网金融企业调研整体发现一
高管团队年轻化，人员构成中创业团队高于市场化招聘
互联网金融行业高管团队年轻化特征明显，年龄集中在30-40岁，并有30岁以下典型案例；高管团队人员构成中，创始团队人数占比总体高于市场化招聘人数。
高管付薪没有形成行业标准，个体差异度过大
行业内公司间支付能力与付薪理念差异大，导致同类高管职位薪酬水平区间过大；尤其对于稀缺的高管人才岗位，薪酬以谈判制为主，高管个人资历与经验影响到付薪水平。
高管福利体系尚不完善，但高管个人体现出对福利较为紧迫的诉求
大部分互联网金融企业处于初创发展期，大部分企业没有针对高管的专项补充福利；但高管个人体现出对福利的诉求，集中在交通补贴、住房补贴、假期福利、商业保险等方面。
中长期激励成为人力资源管理体系中最迫切需要完善的方面
调研企业显示，中长期激励机制的搭建成为互联网金融企业人力资源体系之重点任务；其次为绩效考核管理体系以及薪酬管理体系的完善。
境内互联网金融企业调研整体发现二
通常在初创期实施首次长期激励，激励工具多样化
较大比例的互联网金融企业选择在初创期或引入战略投资者之前实施首次长期激励；一般使用组合型激励工具，包括但不限于股票期权、员工持股、跟投计划、虚拟股票、超额利润分享等。
针对创始团队有额外的激励，针对个别高管或市场高度稀缺人才有单独承诺
互联网金融企业非常重视和认可创业团队的历史贡献，通常会给予额外的激励；针对市场高度稀缺人才，招聘时口头承诺授予股权，但存在不够体系化、未合理评估激励额度等操作风险。
长期激励额度占总股本比例远超过传统行业
相比传统行业，长期激励额度占总股本比例更高，通常占公司总股本10%—40%不等；首次授予比例一般是激励总额度1/3-1/2左右。
长期激励方案具有明显的行业特色
行权时间条件与引入投资者、上市等关键里程碑相关联，体现了互联网金融企业对接资本市场的渴求；行权业绩条件弱化了传统的盈利性指标，更多与流量、活跃用户数、交易量等影响企业估值的指标相关联。
高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励)
OnDeckCapital长期激励路线示意图
高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励)
LendingClub长期激励路线示意图
传统老公司如何顺利融入互联网，33%的拍品是在网上成交
佳士得CEO史蒂芬·墨菲(StevenMurphy)在12月初公布的数据称，佳士得目前有33%的拍品是在网上成交的，其中45%的网上买家都是新客户。去年11月，在佳士得美国艺术品拍卖上，一名在线买家出价960.25万美元买下爱德华·霍普的《科德角的十月》，这也是目前艺术品拍卖在网上最高纪录的成交价。
当然，网上拍卖的都是那些价格介于1000美元至25万美元之间的拍品，甚至几百美元的也有。虽然数量很大，但网上拍卖的总金额在佳士得每年60多亿美元的销售额中不会占太大比例。
CEO重视公司新业务是否成功，首要的决定因素是CEO—他对新业务的重视程度如何，能够投入多少精力和资源去做，而不仅仅是列入计划。上任的CEO史蒂芬·墨菲正是一个对网上业务极为重视的人。这某种程度上是因为其之前的职业背景：他曾经先后担任唱片公司和出版公司的CEO，这两个领域已经被互联网彻底改变了。
竞争对手和绝大多数的电子商务公司不同，艺术品网上拍卖的商业模式是要把艺术品卖得更贵，而不是卖得更便宜，同时艺术品拍卖还有很多相关的专业服务。而要做到这一点，仅仅通过网络让更多人参与进来还远远不够，更重要的是要有艺术品销售的经验和足够的信誉。这些是很多新兴的线上拍卖公司无法在短时间内积累起来的，也无法通过资金和规模来解决的。而这些正是佳士得和苏富比这样的老牌拍卖行有优势的地方。
时机无论是佳士得，还是苏富比，其实很多年前就尝试过线上拍卖。但最近一两年，在线艺术品拍卖市场才真正迎来爆发期。佳士得的纯线上拍卖会的数量已经从的7场增加到了的60场。ArtTactic最近的调查显示，71%的收藏家在没有亲眼看见艺术品原作时，仅凭网上的作品图片就购买艺术品，该调查覆盖了101位国际艺术品买家、130位国际知名艺术品收藏家和58家当代艺术画廊。
与佳士得的热情不同，其主要竞争对手苏富比则对网上拍卖投入不多。1980年代就加入苏富比的现任CEOWilliamRuprecht的观点是：“我们将公司的未来寄托于以下事实：财富将不断地被创造出来，经济中总是会有精英阶层，全世界的精英都将对艺术品感兴趣。”苏富比显然希望把精力放在传统的富豪这样的核心用户群上。
回顾拍卖行的历史，你会发现这个行业实际上也是一个不断网络化的过程，无论是苏富比还是佳士得都是从伦敦的一家拍卖行拓展到全球各地。互联网只是将其拓展的时间和范围加快了。当然其中的关键点是平衡度的问题，无论是佳士得的热情还是苏富比的保守都有其商业上的考量。
对于像拍卖行这种以信誉为第一要素的行业来说，保守的确有助于建立起长期的竞争力。但目前拍卖行业的实际情况是买家的消费习惯发生了巨大的变化—除了ArtTactic的调查之外，今年8月，亚马逊推出艺术品交易平台AmazonArt，并和美国150家艺术品交易公司和画廊建立了合作关系。在这种情况下，不去迎合客户而采取保守策略恐怕就是个错误的策略了。不论是哪一种应对办法，真正重视变化是必需的，最怕的是对行业、市场、用户的变化一无所知，谋定而后动，商业就是这样。
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