制定移动营销策略需要思考的3个问题,如何确立你的移动市场营销策略 柳传志、雷军、李彦宏对话刘强东的文章（全文）
随着越来越多的人拥有移动终端，包括智能手机、平板电脑等，在你制定市场策略时，将移动终端纳入考量范围终成必然。虽然你的用户们可能不如你那样对电子产品充满热情，但是别以为他们不会在手机上搜索你的企业，即使你是一个B2B企业也不例外。JasonFalls在“BlogWorldExpoNewYork”的演讲中曾经讲过，重要的事情是要了解你的目标市场是如何使用移动终端来收集信息的。
市场部的人员在制定移动市场策略时需要思考这有3个问题。
第一，我应该发短信给客户么？
在移动市场中，短信仍然占据了信息传播的主导地位。在，全球共发出了8万亿条短信。虽然短信只有160个字符（70个汉字），但任何一款手机，无论新旧、智能与否，都可以接收短信。而且，虽然编写短信需要较强的文案功底，但是可以省去
柳传志、雷军、李彦宏对话刘强东的文章（全文）
以下对话内容出自“中关村企业家顾问委员会秘书处”
在零售上真正赚到钱要靠技术
李彦宏（百度董事长兼CEO）：京东的主业是零售，刚刚也谈到了有关白条和贷款等金融产品，我想问一下在未来五年或更长的时间里，金融服务的利润能够占到总利润的多少？
刘强东：全球沃尔玛净利润45%是来自现金流再投资的收益，真正每个店面卖货的净利润是55%。京东的预计可能会更大胆，十年后70%的净利润将来自于金融业务。
李彦宏：京东是零售公司，同时又是半个金融公司。
刘强东：零售是我们获取用户和数据的手段。零售给消费者带去好的消费体验，消费者会每天买我的东西，这样我就能获得用户、获得数据。但要在零售上真正赚到钱要靠技术，这也是京东永远不会压榨供应商的原因所在。
李彦宏：最近看到一个技术方面的专利，它可以预测客户定什么货，客户下订单前货物就已经发出了。这些专利上的壁垒将来会不会成为京东发展的障碍？
刘强东：中国企业一出去就被人告，这个问题确实存在。但是从自己的发展来说，京东比亚马逊走得更早，我们的产品销售订单预测比它还早，去年京东67%的订单是六小时内送到消费者手中的，亚马逊在美国是做不到的。我们可以，因为我们通过数据的分析提前把货送到离消费者最近的仓库里。亚马逊在美国没有配送系统，京东在中国有配送体系。他们有了预测以后把货发给Fedex、UPS临时的分检中心暂存，然后再送到消费者的家中，而我们是把货运到我们的仓库里，模式完全不同。
为何京东的快递员会被请到家里签字？
柳传志（联想控股有限公司董事长）：京东自有产品的线上销售与平台的其他服务相比各自的优势在哪，比如说客户买京东的自有产品，是不是看中了它的服务、品牌的可靠性啊，而平台是不是价格占了优势？请站在客户的角度来比较一下。
刘强东：我们整个平台的产品分为两大类，一类是标准化产品，一类是非标准化产品。3C、化妆品、奶粉、母婴都是标准化产品，标准化的产品集团化的卖家没有一家能卖过我们，几万家卖家营业额总和只占京东的5%左右。因为我们是有组织、有规划的采购，提前预知消费者消费行为，六小时配送到家，第三方卖家产品是两到三天内送到，我们提供上门售后服务，小卖家做不到上门服务。京东自营的产品售后服务，比如说联想的笔记本维修，消费者在我们的系统里进行登记，售后人员基本上在两小时十五分钟内就能到达消费者家里，如果是信用比较高的金牌会员，售后人员会带一台新的联想笔记本当场给予替换，这些服务小的卖家是提供不了的，所以通过优胜劣汰，95%的市场被京东占有。非标准化的产品我们竞争不过其他卖家。我们前两年采取自营的方式做服装，结果亏的一塌糊涂，消费者也不满意。因为服装的颜色、大小、季节等等是海量的，品牌无数，我们发现70%产品存在滞销的问题，虽然前期毛利率很高，但是一清仓就把赚的钱都赔进去了。非标准化的产品京东没法做，必须引入卖家。现在京东有6万个卖家，马上会过10万，每个卖家管理几千个SKU，6万个卖家就是几千万的规模。京东自营的模式无法管理这么大的服装规模，所以非标准化的产品非平台卖家比我们做的好。
柳传志：京东的经营模式中一个很重要的特点就是你们有自己的物流体系，物流本身的成本中人工和设备的成本比例各占多少？
刘强东：人工成本占70%。
柳传志：人工成本高，正是这个原因导致很多物流企业的员工被挤压得很厉害，企业的信誉不好。你们有庞大的物流团队，提高员工待遇会不会对整个物流业务的成本造成很大影响？
刘强东：柳总的这个问题很好。其实这个问题也是通过信息系统来解决的。京东拥有大量的劳动力，但绝对不是通过压榨劳工来提升公司的活力。我们在京的快递员每月工资扣除五险一金是5600元，公司还为每个快递员额外购买了商业险和又给快递员涨了工资，我们希望我们的快递员收入比市场高30%。同时我们还提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京东干满五年的配送人员，99%的在老家县城买了房子。我们认为员工不快乐就不会为客户提供好的服务，而让他们快乐的核心就是工资待遇高。
柳传志：你们压力不大的一个很重要的原因是利润的45%是从金融业务那里来的，京东好的声誉，京东有个好的牌子对金融服务本身又会产生更大的利润。
刘强东：我们的财务报表里披露了物流的相关数字，快递每单8块钱，仓储4块钱，客服1块钱，这个成本很低。这是如何做到的呢？京东的快递模式和其他快递公司不同，“四通一达”是网格状的，每个快递员即送货又收货，配送人员有等待的时间，他永远不知道下一分钟谁打电话进来，永远不知道下一分钟客户寄多少包裹。而京东的快递员只送货不接单。我们每天夜里把每个快递员第二天要送多少包裹、会经过哪些社区、包括送货路线通过信息系统计算好，北京的快递员一天可以送三百个包裹，送件的数量远远大于其他快递公司。这就是为什么快递员的待遇很高，但同时物流成本又很低的原因。
招聘人才，我有两个标准
才让（中国钢研科技集团公司董事长）：在近万人聚集的北京，人力资源包括招募人才、培训、激励、考核等问题让人十分头疼，你的业务分布在全国各地，对于员工的招募，干部的控制包括考核、激励，人力资源的体系建设有没有什么诀窍？
刘强东：人是最难管的，京东去年一年招了一万人，今年预计招聘一万五千人。我们的招人理念可以和大家分享一下，我们内部叫能力价值观模型。我们招聘的要求是非常严格的，我们的高管平均要面试十个人以上才能选择一个，符合京东要求的人比例不到10%。我们招聘时主要考虑两个因素，一个是能力，业务能力，比如销售人员卖了多少销售额赚了多少利润。第二是价值观，他是怎么认识自己的、怎么认识他人的，怎么对待世界的，他的生活态度是什么。我们面试过程中有一个衡量体系，这是我们找了很多教授专家设计的，每年还要调整、改造。
面试时我们要进行测试，能力也不行、价值观也不行的我们叫“废铁”，这样人肯定不能要，既出不了成绩，价值观又和我们不相符。价值观不存在好坏，我们只看和京东的五大核心价值观的匹配度是多少。第二类是价值观很匹配，但是能力不太行，我们称之为“铁”。其实这一类人通常是在工作中才能发现，面试时不一定能发现，我们会给他一次转岗和一次培训的机会，如果还不行就会开除。京东80%的员工属于第三类，得分在60到80分，我们称之为“钢”，这是我们的地基。还有进行一次能力价值观考核，普通的员工每年一次考核，通过每年的刷新、淘汰，最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配，能力也不错的人。
战略“独裁”是企业最大风险
雷军（小米科技有限责任公司董事长）：京东发展到这么大的规模，目前面临最大的困难和风险是什么？第二个问题，我个人是京东模式的看好者，上次京东准备上市公布财报之后，我跟别的企业争论的焦点是电商企业的高效率体现在什么地方。在整个流通成本上京东花了10%的营业额，他们说你去看国美和苏宁的财报，他们的效率比京东更高。他们觉得电子商务的高效在传统的流通渠道里效率更高。我没有核实过这两个数据，但是我觉得京东的效率是不是还有进一步改善的空间？
刘强东：我先回答第二个问题。据我所知国美、苏宁综合的费用率是15%，沃尔玛、家乐福大概是20%以上，这些都是公开财报。国内单纯的商超费用率是20%，京东是混合的，我们把电子产品和商超混在一块，所以费用率是10%，如果把3C产品拆开单独来看，费用率远远低于10%。
再来说说第一个问题，企业规模大了最大的风险，我觉得来自创始人。京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。
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