创业者App如何上市推广，37个方法和渠道任你选择 迎接中国企业海外并购新时代（版）
app推广和网站推广有很大区别，原来使用网站推广的那一套经验今天用不上了，那怎么办怎么才能推广号APP呢？有钱的创业团队相对就容易多了，无非是砸钱做推广。但是对于没有钱的创业团队，APP推广就是非常费心的一件事情，如何把有限的资金用在有效的推广渠道上，并且能找到自己APP的最忠实用户？我们再这里，为大家列举了中国国内最常用APP推广方式和渠道，希望对大家选择APP推广有帮助。
创业者App如何上市推广，37个方法和渠道任你选择
一、应用商店推广1.手机厂商应用商店：如联想乐商店，HTC市场，opponearme,魅族市场，moto智件园等。渠道部门需要较多运营专员来跟手机厂商商店接触。2.手机运营商应用商店：所谓运营商渠道就是指中国移动、联通、电信运营商，他们主要的有点就是用户基数大，如果你的产品够好，没准还能获得运营商的支持。3.手机系统商应用商店：就是谷歌、ios、windowsphone等官方应用商店。4.第三方应用商店:第一种就属于第三方商店，渠道专员要准备大量素材，测试等与应用市场对接。各应用市场规则不一，如何与应用市场负责人沟通，积累经验与技巧至关重要。资金充足的情况下，可以投放一些广告位及推荐等。5.软件下载站：比如天空下载、华军软件下载、百度软件中心、中关村下载、太平洋下载等下载站也可以提交你的app获得用户。
二、网盟类推广：6.积分墙：在一个应用内展示各种任务（下载安装推荐的应用、注册、填表等），然后用户在嵌入有积分墙的游戏内完成任务以获得虚拟货币奖励。按照CPA(每行动成本，CostPerAction)计费，只要用户完成积分墙任务，开发者就能得到分成收益。7.插屏：又叫插播广告，使用App时动作触发全屏/半屏弹出或嵌入，手游适合采用这种广告形式，点击率、转换率、用户活跃度表现都有不错的表现。以在应用开启、暂停、退出时以半屏或全屏的形式弹出，能够巧妙避开用户对应用的正常体验。因为尺寸大、视觉效果震撼，所以插屏广告拥有非常高的点击率，广告效果佳。8.网盟&代理：如果按CPA购买的话，跟对方商定一个CPA的价格（当然价格越高获取的用户数也会越多啦），最好还能定个KPI，例如次日留存不低于多少，或是24小时购物率不低于多少等，有了这样的约定，用户质量就有了保障，和IOS一样平台类网盟也是inmobi,adwords一类的公司。9.移动DSP：目前只知道有力美和mediav在做移动DSP，因为是刚起步，这两家公司的同学自己都不建议我们做，因为没有历史数据，优化的依据很少，价格好高。顺说下，他们的媒体资源一般都是接入的google、inmobi这些大平台的。移动DSP未来会不会成为一个比较靠谱的投放方式还不清楚，静静期待吧~10.刷榜推广：这种推广是一种非正规手段，但是在国内非常的受欢迎，毕竟绝大部分苹果手机用户都会实用APPStore去下载APP。如果你的APP直接都在前几名的位置，当然可以快速获得用户的关注，同时获得较高的真实下载量。不过，刷榜的价格是比较高的，国内榜top25名的价格在每天1万元左右，top5的价格每天需要两万多。由于这种推广成本比较高，所以一般会配合新闻炒作一起搞，这样容易快速的出名。
三、应用内推广：11.应用内互推：又称换量，就是通过BD合作的方式互换流量，你推我的app，我推你的app，大家相互置换用户。12.PUSH推广：作为重要的手机应用程序运营手段，推送越来越受到手游运营商们的重视。当把同一个内容发给所用用户、不分时间的推送、推送的表现一成不变，当用户多次收到这样没有目标性的推送之后就会逐渐厌烦。然而用户厌烦的并不是推送功能本身，与推送发送的数量也并没有太大关系，重要的是发送的内容。13.弹窗推广：一种会在应用开启时弹出的广告形式，效果不错，但是非常影响用户体验。14.焦点图推广：可简单理解为一张图片或多张图片展现在应用内就是焦点图。在应用内很明显的位置，用图片组合播放的形式，类似焦点新闻的意思只不过群推广：现在微信的群很多，很多人通过在群里做活动下载送红包，效果好的能每天带来几百个下载。22.人肉刷评论推广：通过刷评论冲榜，提高排名，也可以获得app的用户量。
五、线下推广：23、手机厂商预装：这个就是需要和手机厂商的合作，在手机生产出来的时候就预装你的应用，这种方式用户转化率高，是最直接的发展用户的一种方式。但是用户起量中期也比较长，毕竟从手机厂商的合作，到手机新品上市，用户购买需要一段时间，一般在3-5个月。24.水货刷机：安卓手机刷机已经形成市场，使用这种方式的话，用户起量快，起量快，基本上2-4天就可以看到刷机用户，业内公司有：XDA、酷乐、乐酷、刷机精灵。成本不好控制，用户质量差，不好监控。基本上刷机单一软件CPA在1-2元，包机一部机器价格在5-10元之间。25.行货店面：用户质量高，粘度高，用户付费转化率高，见用户速度快。店面多，店员培训复杂，需要完善的考核及奖励机制。基本上CPA价格在1.5-3元之间，预装价格在0.5-1元之间。业内公司：乐语，中复，天音，中邮，苏宁等。26.线下媒体推广：比如灯箱、刀旗、LED屏幕等推广27.线下店面推广：比如和麦当劳和肯德基合作，下载app送一个肯德基的饮料等。28.展会物料推广：比如展会下载App送小礼品推广。29.地推推广：（推广用户质量：高）携程的地推人员每天的工作就是在机场给人装携程的APP，平均每天能装30~40个，好的时候一个月能装1000+，底薪1000装够600个以后每个1块超过1000个每个3块。这种推广形式非常精准但也非常累，最笨的办法往往也是最有效的。
六、新媒体推广30、内容策划：内容策划重要的一点就是要分析用户，掌握目标用户的心理，在内容上创意为主，不怕你狗血，就怕你平淡。31、品牌基础推广:百科类推广：在百度百科，360百科建立品牌词条,问答类推广：在百度知道，搜搜问答，新浪爱问，知乎等网站建立问答。32、论坛贴吧推广:在手机相关网站的底端都可以看到很多的行业内论坛。建议推广者以官方贴、用户贴两种方式发帖推广，同时可联系论坛管理员做一些活动推广。发完贴后，应当定期维护好自己的帖子，及时回答用户提出的问题，搜集用户反馈的信息，以便下个版本更新改进。33、微博推广：内容：将产品拟人化，讲故事，定位微博特性，坚持原创内容的产出。在微博上抓住当周或当天的热点跟进，保持一定的持续创新力。这里可以参考同行业运营比较成功的微博大号，借鉴他们的经验。互动：关注业内相关微博账号，保持互动，提高品牌曝光率。活动：必要时候可以策划活动，微博转发等。34、微信推广：在微信公众号进行推广，比如找和你的app类似的公众号，用户流量要自然涨粉的，转化会高些，比如移动互联网（ydhlwdyq）微信公众号，可以投放一些和移动互联网交友、婚恋等从业者相关的app下载广告。35、PR传播：PR不是硬广告，学会在对的途径讲一个动人的故事非常重要。互联网时代人人都是传播源，无论微博Kol、微信公众号、媒体网站的专栏或各大社交网站，我得去研究如何利用这些平台来讲述一个好的品牌的故事，反之，这些平台也会是用户对品牌产生UGC的最好渠道。36、事件营销：事件营销靠的是运营人员的脑力和对业界信息敏锐的嗅觉。肤浅的理解就是炒作，这就需要团队有一定的媒体资源。37、数据分析：任何时候的推广都离不开数据，要学会从数据中找的问题。总结良好经验，做优质渠道，改良产品。
文：糊涂熊来源：人人都是产品经理
迎接中国企业海外并购新时代（版）
从并购交易数量和规模的增长情况来看，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄金时期。仅一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。然而从并购完成率来看，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，与发达市场企业相比差距甚远。
并购良机稍纵即逝
中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果，这些因素也正在改变买家的游戏规则。并购失败意味着企业白白错失了大好机会。并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。
让失败成为成功之母
即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标̶并购后整合（PMI）规划不善及执行不力是症结所在。中国买家必须迅速采取行动，下大力气积累海外并购所需的专业技巧和能力，并培养国际化人才，以便更好地在全球舞台上大显身手。
从并购数增长情，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。仅一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。参阅图1）
但在引人注目的增长背后，我们也看到了一些相对不那么亮眼的统计数据。中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。是什么原因导致诸多并购交易以失败告终？BCG研究发现，并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标̶并购后整合规划不足、执行不力，以及未能充分把握和发挥协同效应是症结所在。
中国企业海外并购的助推因素
中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果。从国内情况来看，相对宽松的经济政策以及中国民营企业的崛起推动大量国内企业向国外学习技术和经验，以及通过海外并购来实现全球扩张。从全球视角来看，中国日益提升的国际影响力和经济实力使不少发达市场卖家认识到与中国企业合作的重要性与优势。此外，欧元区债务危机为中国企业提供了低价收购欧洲企业的契机，而全球金融危机过后欧洲经济减速又为中国企业创造了理想的海外投资环境，不仅相对压低了资产估值，更为未来的经济增长埋下了伏笔。
此外，中国经济增长趋势放缓，进入发展新常态，而西欧和美国经济正在逐渐复苏，这一发展态势对中国企业跨出国门，在海外进行并购和扩张起到了推动作用。发达市场企业在运用并购来对冲国内经济波动方面积累了大量的成功经验；发达国家的成功企业在国内经济不景气时期内仍能保持稳健增长，他们为战略清晰、执行到位的海外并购所具有的价值创造力提供了生动有力的证明。
海外并购目的有所转变
随着中国国际化进程的深入，中国企业海外并购的重心和目的也在不断转变。BCG调研结果显示，过去五年中以获取能源矿产等战略性资源为目的的海外并购项目数量占比仅为20%，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购占比却高达75%左右，这与长期以来的趋势迥然不同。过去，中国企业海外并购大多是由国企为主导的资源驱动型；而今，希望借海外并购之力来获取市场份额及提升核心能力的民营企业占据了越来越大的比例。现在，中国企业力图通过海外并购来寻求新的利润增长点、占领新的市场，以及成为全球竞争的领导者，而不只是为了保障关键资源的供应。他们还希望通过海外并购获取国外先进技术以及宝贵的品牌和海外市场管理经验。
随着海外并购目的的转变，能源和资源类并购项目的数量逐渐减少，工业品、消费品、金融以及科技、电信和媒体类并购项目的占比则不断上升。然而，海外并购交易完成率相对较低的情况并未得到明显改善。这意味着许多行业领域内的中国企业亟需提升海外并购能力，以便更好地应对国际化进程中面对的挑战，并在海外并购交易中获得更大的成功。中国企业亟需在尽职调查及并购后整合等环节更上一层楼，同时从以往的海外并购交易中汲取经验教训，并对学到的知识加以运用。
尽职调查欠完善，风险量化成软肋。中国企业的尽职调查团队在海外并购中有时会面临一系列挑战，如缺乏国际化经验，对海外商业法律环境和盈利模式了解不多，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等尽职调查的能力有限，以及在尽职调查过程中对风险点进行识别和评估的能力欠缺等等。
这些不足往往会在中国企业与国际竞争对手竞标收购发达市场标的企业时变得十分明显。中国企业在参与时间紧迫、讲求实际的海外并购竞标项目时，可能会因没有制定详细的竞标与并购后整合规划而让自己丧失市场优势。繁琐冗长的内部审批流程则会让问题变得更加复杂棘手，因为企业无法在短时间内组建起一支专业顾问团队，并通过他们为竞标项目的方方面面提供支持。
中国买家常常无法准确预期竞争对手将如何对其提出的收购方案进行反击或阻挠。因此，在瞬息万变的竞标过程中，中国企业往往会在需要快速出击的时候却步履迟缓。当竞标局势发生变化时，他们无法迅速调整并启用全新的竞标策略，即事先预备的B计划，无法抓大放小、加快尽职调查的速度，最终无法在规定时间内给出约束性报价。
另外，一些中国企业内部的决策权高度集中在总部，身处一线的尽调团队受权不足，因而无法实时作出必要的判断和决定，致使潜在的中国买家无法跟上发达市场的并购项目开展速度，或在交易条件发生变化时无法迅速作出反应。因此，中国企业的谈判策略会因最高领导层坚持把并购交易的决策权牢牢握在手中而大打折扣。这不仅会延缓谈判进程，还会令企业派出的谈判团队深感挫败̶谈判团队通常更贴近项目进程中的一举一动，并对并购项目开展过程中的各类变化更为熟悉。此外，中国企业的高管层有可能会对企业在当地招募的顾问团队提出的建议置若罔闻；他们只想借顾问之手来准备项目文件，却不愿采信其对本地市场和商业实践所作出的专业判断，这进一步加大了并购交易取得成功的难度。
高度集中的决策流程还会导致本地项目团队在关键时刻难以表达自己的见解。本地项目团队与企业高管之间缺乏一个沟通与交流的平台来帮助其就并购交易及时交换看法。一旦出现需要当场拍板的情况，本地项目团队只能面面相觑，不知谁有权代表企业采取行动。缺少统一明确的流程，正是许多中企海外并购团队空手而归的原因所在。
制胜之道：中国企业应对海外并购挑战的三点建议
中国企业应如何应对在海外并购中面临的重重挑战和困难？BCG认为，成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成。参阅图4）我们以此为基础，向致力于跻身全球舞台的中国企业高管提出以下三点建议：
厘清战略是基础。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析（如政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），梳理企业海外并购的优先发展领域，并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。
此项战略应详细指明企业海外并购的方向，并体现出企业的海外并购理念和思路，包括：企业的海外并购目的是为了进军新市场，获取新技术，还是保障关键资源的供应？企业寻求通过海外并购进入哪个细分行业？企业在海外并购时重点关注哪些领域？对计划中的海外并购交易，哪种交易结构和融资方式最为适宜？企业还应为海外并购战略的制定与修订建立专业化制度。
有效执行是关键。有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险、制定决策、规划与执行并购后整合，以及实现协同效应和业务增长的能力。
为了做到这一点，企业高管必须建立有效机制来管理在商业、法律、财务和技术等领域内的尽职调查进程和审查流程。商业尽职调查应专注于标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。在管理层审查过程中，识别关键利益相关方、制定详细的沟通计划，以及精心准备沟通材料是关键所在。
建设相关能力并在新项目中加以磨练。长期来看，要让并购成为助推公司发展的引擎，企业需要在战略、组织、流程和管控等领域培养和提升一系列核心能力，以便为海外并购助一臂之力。
海外并购要求企业具备战略规划能力。企业应根据自身的发展规划和愿景来制定清晰明确的海外并购战略，确定海外并购的重点区域、行业领域、交易方式、标的筛选流程，以及并购的频次和时间点等等。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程、工具和模板、并购决策相关信息，以及并购和整合经验教训等一并纳入数据库中，为并购战略的修订提供依据，为并购职能的持续改善提供支持。
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