生鲜O2O做着很累做大很难，机会在哪里？ 市场趋势发展报告
文/刘宛岚（品途网专栏作者）
继《国外值得关注的五大生鲜电商介绍》、《生鲜电商是小而美的事业，宜深不宜广》之后，品途网继续对生鲜行业的互联网化进行研究。纵观国内外的许多案例后，浮现出来的是这十二个字“看着很美，做着很累，做大很难”。好消息是，机会仍然是有的。
很容易就可以列出一个清单来说明生鲜触网为什么看着很美：
①互联网已经覆盖千家万户，人们的网络购物习惯已经形成；
②生鲜是人们生活里的刚需，而且是超快消品，市场需求巨大；
③中国的食品安全问题严重，人们不知道上哪儿买放心菜；
④供应链长且复杂，有很大的压缩空间；
⑤上班族不能天天下馆子，又没时间买菜；
……
然而，生鲜，也许是互联网上最难做的一个品类。
还有比生鲜更不标准化的产品吗？品途网采访了一位三个月内果断放弃生鲜O2O的创业者，他原本想用自己的互联网优势来获取用户和满足用户需求，可是深入了解后发现：一方面用户对产品的质量极度敏感，另一方面这不是工厂产品，在标准、分量、质量上都很难定标准；一方面用户对价格有要求，另一方面在大规模采购之前很难有议价权。而且在运输过程中产品质量会发生变化，由此产生的损耗可能很大，用户退货也很容易发生。
说到最头痛的，还是物流。问题不仅仅是冷链的问题。到网上采购，当然希望方便，所谓方便，就是我在家做饭所需要的食材你都可以供应。如果只供应某些品类，其他的东西还要用户自己去超市，那他何不都在超市买了？要解决生鲜全品类的供应，很大的一个问题是不同的东西对温度、湿度要求差异很大，必须有细致专业的解决方案。
做电商都很累，但鉴于互联网的无边界性，至少还能梦想着做大。可是要把生鲜做大就太不容易了。
在《生鲜电商是小而美的事业，宜深不宜广》中已经有过分析，由于地域限制、人群限制、品类限制，生鲜这事很难像其他商品那样在短期内做大，连AmazonFresh（亚马逊生鲜服务）都在西雅图耕耘了五年，才开始拓展到下一个市场洛杉矶。国内已经有好几个生鲜项目证明，小范围内能做好的，一扩张便以几何级数涌现出质量问题、送货问题、资金问题。
生鲜定位哪个人群比较有可能做大，是金字塔的底部、中部、还是顶部？①做底部人群的生意：数量是很大，但他们不会为你去吸收高昂的物流费用；②做顶部高富帅人群的生意：一个区域内的客户数有限，而且大部分的生鲜都希望能抓住他们，这里很快就会被做成红海；③做中间那部分人的生意：他们既对价格敏感，又对品质有要求，可以说是最难侍候的主，为了满足他们的要求，最可能的后果就是压缩盈利空间。
谁将能胜出？
大平台和农户有机会。不同的农户聚集在这个平台上，自己控制自己的产品品质，通过评价优胜劣汰，电子商务只是他们其中的一个销售渠道。用户可以依靠平台上的不同商家解决所有产品需要，彻底省掉去超市的时间。在平台上的产品一般会面对激烈的比价问题，在比价中胜出的产品比较能满足的是中低端消费的需要。
而农户不一定能够自己搞定所有事情，由此会催生出一些服务他们的电商运营公司。对这些公司来说，是很容易产生自己做平台的想法，这里最大的挑战是如何获取足够的流量去吸引商家入驻。
有物流优势的公司有机会。上文说到，最大的难点在物流，那么致力于解决物流问题的公司自然有优势。当然不是所有的物流公司都适合去做这个事情，是致力于生鲜物流的公司可以。已经有24年历史的美国Peapod，于1996年上线了官方网站peapod.com，销售的品类中生鲜占了很大部分。他们把精力集中在网站开发和配送物流体系上，这使电子商务订单处理和送货成为了他们的优势。1997年，PeaPod在纳斯达克成功上市，到有1800名员工，营收5亿美元。
致力于区域内深耕的小而美公司有机会。品途咨询了解到有几个生存状态不错的生鲜公司有着共同的特点：
a.纯网络销售与O2O结合。他们当中有的是让用户到店里取货，有的是到农场活动，有的是与社区结合。线下的接触越多，越容易产生信任和忠诚度。线下提货也能更好地控制最后一公里的成本和处理退换货的问题。这种购买方式跟以往的逛超市相比，则是大大节约了挑选的时间。在美国的许多生鲜电商网站，都用各种办法鼓励用户到店自提。深耕本地，做好O2O，即线上与线下结合，是做生鲜的一个重要出路。
b.专注做中高端人群。这个人群的数量不多，但客单价和盈利空间都比较好，在众多的竞争者中，拼的就是如何把运营做到更细致、更专业、更创新。如品途网曾经采访过的一家要做生鲜的连锁饭馆，他们就希望通过自己的专业和创新能力，为社区内的客户提供马上能下锅的净菜，菜我给您洗好切好，口味您自个调。
c.不急于扩大。跟其他品类不同，生鲜这个领域能活下来的都是把品质和服务做好，在老客户中拥有良好口碑的公司。
当然，有足够资金慢慢烧的公司必然也有机会，市场需要教育，用户需要培养，多一些资本流入这个市场供大家锻炼和学习，一定是好事。
市场趋势发展报告
全年订单量达675万，商品866万件，同比分别增长280%，160%。这种增长的根本动力，我们认为来自两方面：①首先是产品丰富度的提升：
京东在售的智能产品单品从数万上升到数十万。这归功于我们众多的创业者，他们日夜兼程在各类产品线上都进行着大量的尝试，给消费者提供了丰富优质的产品。
②其次，是用户接受度的提升：
大家左边的图显示智能产品的平均产品单价和平均客单价都没有明显变化，但是右边的图指明转化率增长了60%，而转化率直接衡量的是用户浏览了商品详情页后下单的比例。这表明用户对智能产品的接受度提升了，用户的消费行为发生了很大的转变。
这张图的横坐标是销售额占比，纵坐标是销售额月增长率，气泡的大小则为横坐标销售额占有率和纵坐标销售额的乘积，气泡越大表明绝对增长越高。我们根据气泡分布划了三类：
第一类，运动户外、数码、网络办公/外设产品占比比较高，增长率与其他品类相比适中，未来一段时间将继续保持领先；
第二类，家电、手机配件、汽车用品、玩具乐器四类增长率与其他品类相比偏高，但占比还比较小；但考虑到家电非智能的存量市场很大，市场切换可能会比较快速，手机在智能时代的中心地位从目前看还没有替代品，自然配件将越来越丰富，而市场庞大的汽车正踏入智能时代，无人机、机器人等模糊玩具和专业产品的界限，这个区间的品类预计未来发展前景很大；
第三类，其他品类，增长率有高有低，占有率非常低，前景还待进一步观察；但这也意味着这些品类存在跨界创业机会。
不同品类的处境差异很大，同时智能产品行业还有个特点，整体非常长尾。
我们把手机、平板电视、平板电脑以及有部分有智能化前景的成熟传统品类拿来对比，发现智能产品都处于长尾上。
这条曲线上靠左的品类由主流传统企业控制。在目前的外部环境下，这些伙伴们求变心理比较强，他们自己就在进行大力的变革。在这部分市场，由于传统巨头的优势，创业者直接切入会比较困难，可以考虑部分定位细分的市场，或是为传统巨头提供解决方案。
而靠右的长尾上，有大量的创客在此耕耘，很多产品都面向定位非常细分的市场，规模有待培养，但未来可能会出现平台级的技术与产品。
由于长尾上的品类都不是成熟品类，爆款单品的销售额在对应品类内的占比很高，一般在10%以上，甚至达到30%、40%，而成熟品类一般为5%左右。可以说，爆款决定品类，进而决定品类之间的关系，最终决定了这条长尾。尽管已经涌现了一些爆款，但行业整体想进入主流市场，还需要翻越一条的鸿沟。早期市场的用户群以创新者和尝鲜者为主，与主流的实用主义者差异较大，而在目前市场上充斥大量同质品的背景下，主流用户的注意力高度分散，难以长时间聚焦在某个新品上，让鸿沟变得更大。
我们认为今年开始，功能实用型产品逐渐增多，用户接受度继续提升，这条鸿沟会被逐渐填平。
鸿沟虽然难越，但众生追梦根本停不下来，全年公开披露的智能硬件融资事件38起，融资金额高达47亿元。
在行业成熟度低，长尾的背景下，初创企业高度依赖于资本市场输血，产品理念、定位等有迎合资本市场胃口的倾向，存在较大风险。创业团队需要更加务实，以消费者为出发点才是永远正确的。资本市场的推动，鸿沟的阻挡，会让支撑形形色色创业团队、独侠客在长尾上无盈利的长期富集，产品种类和数量将继续增多，定位将进一步细分，从而加强去中心化的趋势。
但是平台将继续存在，甚至还会在某些领域强化。
原因是虽然产品定义/研发和消费端的需求都高度离散，但中间的生产、渠道和后端基于手机的集成仍然会由一些巨头控制，比如生产环节的代工厂，渠道里的电商平台，后端集成的云平台、App等。这些作为连接产品与用户、上游与下游的环节，规模经济非常明显，会自发汇聚形成平台。
对于平台，目前巨头的思路都是一样的，基本套路就是用手机集中控制，一个超级APP连接所有智能产品。但以很多智能硬件都会成为独立入口的潜力，未来的控制中心未必就是手机APP，未来的控制可能也是分布式的，自动智能联控的。
何况实现智能产品万物互联并非搭建平台就完事，供应链的整合能力才能为合作伙伴提供真金白银的价值，从而打通互联环节。
只有连接大量用户、大量硬件的平台才能真正形成大数据。聚焦于细分领域，在未来出现的大平台中起到不可替代的作用，可能是明智创业者的首选。
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