如何让利润增速3倍于营收 美团猫眼、时光网、格瓦拉以及微信、淘宝，中国五个电影平台O2O玩家大比拼
可以想象，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大争议。有人认为海尔“管理大于战略”，这恰恰是个误区：其一，海尔所有在组织模式上的打造，都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上都是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。本文作者是北大光华管理学院工商管理博士后，详细解读海尔转型的秘诀及步骤。
文/穆胜
很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。
每年，海尔总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。最新的“企业平台化，员工创客化，用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时，，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革；1997年，又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。
显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。
这种组织模式的本质是从集权开始走向分权，允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是，也出现了事业部各自为战而导致的混乱。
此外，事业部紧盯现有市场，也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张，大企业病也随之袭来，这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。
初尝内部市场化
海尔的事业部制改革之后仅仅两年，就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索，也开始饱受争议。
1998年，海尔的营业收入达到168亿元；次年，海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距，他认为，如果依靠常规路径，用时间和资金来填补市场空间，很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。
当时，企业内部相当于形成了一道封闭的墙，把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感，想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题，随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念，尝试推倒企业的“墙”。
如何破局？企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？如何解决资产专用性的问题？此时的海尔，又提出了创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发。
不同之处在于，价值链是指产业上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了科层组织，力图把每个SBU（StrategyBusinessUnit，战略业务单元）之间甚至每个人之间，用市场关系进行串联。
为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说：“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。
其实，张瑞敏一直希望调动员工的积极性，海尔早期就曾经探索“自主班组管理”，但仅仅局限在一线操作层面，而且，当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面，另一方面明确提到了要使用市场的力量。
当然，这一阶段中，海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”，而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。
两种角色有本质的不同：如果是当老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是当员工，肯定是只关心提成，至于疯狂要货、降价销售、破坏品牌形象、留下一大堆应收和库存则变成了老板的烫手山芋。所以，必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。
这种经营者角色的下沉，正如张瑞敏认为的，“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于，海尔依然没有解决科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价？或者说，如何确定每个员工应该达到的目标？如果是上级来定，岂不是依然回到了科层组织的老套路？
流程再造的痛点
是海尔的全球化战略阶段。“逆水行舟，不进则退”的环境，让张瑞敏悟到了内部市场化的真谛—人单合一。
全球化战略不同于国际化战略，前者是以海尔的本地资源去打造国际品牌，后者是将全球的资源进行整合，创造本土化主流品牌。，海尔的营业收入达到1034亿元，已经是十足的巨头。
但张瑞敏却深深地忧虑。他认为，全球化的进程中就像跳高，从1米开始，上升很容易，但到了1.9米，看似离顶尖水平的2米距离不大，实际上却是很大的水平差异。
如何能够突围而出？张瑞敏再次把“宝”押到了“人”身上。他说：“我们现在到全球创牌，是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。”
4月26日，海尔提出“用1000天实现流程系统创新（processandsysteminnovation，PSI），完成被张瑞敏视为海尔组织战略变革的一个分水岭，具体来说，其围绕“人单合一”的组织模式实现了两个突破：
其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直有人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。直到3月的一次访谈中，张瑞敏才明确指出，“现在发现是可以做到的”。
海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。
卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，打造“开放式创新平台”，HOPE（HaierOpenPartnershipEcosystem）就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。
海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，“小微”已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于：前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。
这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。例如“车小微”，隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的淘宝，中国五个电影平台O2O玩家大比拼
美团猫眼、时光网、格瓦拉以及微信、淘宝，中国五个电影平台O2O玩家大比拼
目前做电影O2O的玩家主要有5个，美团猫眼、时光网、格瓦拉以及微信、淘宝。这五家目前的定位、特点目前看起来还是比较明显的。
先说为什么没有把豆瓣放上来。原因很简单，豆瓣已经把票务这块卖给了腾讯的高朋，高朋又交给了微信，微信可能会交给大众点评的团队去运营。所以，现在我们说豆瓣电影，就只是说“社区”，没有电商O2O了。
如果我们拿豆瓣、美团猫眼、时光网做个对比的话，你会发现他们的定位和特点是如此不同。从面向群体来说，豆瓣面向的主要是小众的电影爱好者，美团猫眼面对的是广大的电影消费者，时光网更多的则是一个电影行业网站；从产业链条来看，豆瓣和时光网更多偏向媒体社区环节，而美团猫眼则聚焦交易环节。
有兴趣的同学可以分别上一下这几家网站/APP，挑几部电影分别看看其评分就会理解小西上面说的这一点。记得在《小时代》刚刚上映的时候，豆瓣上的评分极低（应该在3分上下），但在美团猫眼上的评分则可以打到7分。同样，《同桌的你》在豆瓣上评分不高，但在美团猫眼上得分达到了8.8分。从打分上，你能看出来不同平台的特质的确不一样。如果只是说媒体/社区，你可以说这是不同品位；但如果我们同时讨论电商的话，就会体现在出票量和交易额上的巨大差异了。
在美团猫眼之外，时光网和格瓦拉的特点很明显，缺点也很突出。
时光网刚才说了，行业影响力的确强大，但媒体属性显然大过电商属性。发展时间不短，但在票务层面其实规模有限。格瓦拉冒头很快，之前虎嗅上有篇文章专门说了它的发展情况，但从那之后，动静不多。据估算，格瓦拉目前在上海地区发展的确不错，可以占到本地票务的15%，但在上海周边之外，格瓦拉影响力急剧下降。另据说格瓦拉应该已经拿到一笔投资，对他来说，如何尽快覆盖更大的区域可能是接下来最大的难题。
说完美团猫眼、时光网、格瓦拉几个独立玩家之后，其实微信、淘宝就相对简单了。主要特点就是钱多、平台大。把电影业务纳入进来，对移动端用户活跃度、支付以及O2O布局乃至公司的整体营销都有战略价值。所以，这项业务在利润率上虽然两大巨头不一定看得上，但接下来肯定舍得继续砸钱。
其二，电影O2O的核心能力指标是能不能卖出票，而不是APP下载量、口碑指数。
《本地O2O报告》针对APP下载量、百度指数、微博指数等指标做了详细比较，这是有必要的，但小西也认为这并非判断一家电影O2O实力的核心指标。
以APP下载量为例，报告中对各家客户端在主流安卓市场的下载量做了简单统计。这种统计的全面性不再讨论，小西觉得比较不妥的是，以此来判断几大玩家在移动终端和O2O领域中是否占据优势。
为什么这么说？是因为电影O2O最核心的竞争力终极指标是在于卖票，而不是用户量。消费者用钞票投票比文青们用唠嗑投票更有现实意义。换句话说，你有用户量不代表能卖票。比如上部分中说到豆瓣，大家来这里的主要意图是扯淡的，吐槽找梗儿的。你不能说这批人没有消费能力，但你得承认这批人消费意愿不够强。就像大家之前的探讨一样，在电影这个领域可能跟互联网、电商其他领域一样，屌丝经济全面压倒文青经济。
说到卖票数据。其实目前这些玩家还是比较保守的。小西大概检索了下，目前应该只有美团猫眼一家对外宣布过自己的交易额，也就是报告中所引用的数据（美团电影团购交易额为15.04亿，约占电影团购市场的41.3%）。而在美团猫眼对外的口径中，已经宣布自己是中国最大的电影票分销商，目前尚未有人表示过不服。小西揣测，表示质疑也是需要数据说话的，估计其他玩家没有过硬的数据也不会轻易出来说话。
毫无疑问，如何卖出更多的票依然是目前几大玩家的核心任务。就目前小西了解到的，争夺比较激烈的是预售。这种在电影档期开始之前的销售，对片方很重要，因为片方要借此跟院线争取排片资源；同样对O2O平台也很重要，因为这正是在片方、院线那里展示肌肉的关键手段。
在预售之外，O2O平台能否给新开院线影城拉来流量也已成为很关键的能力。据美团猫眼一位负责人透露，美团曾经一天之内给某院线的新开影城卖出了近万张票，这让他们在与院线甲方谈判的过程中，有了一个非常给力的筹码。
第三，这些玩家接下来的争夺会越发惨烈，将考验他们从资金、流量到运营小二这几个层面的综合能力。
首先，要有钱。
报告里也提到了，电影票的价格战还是会继续下去。毕竟，从目前电影票单价来看，还是不便宜的。这些O2O平台给消费者打五折基本是入门级水平。未来像三块八，五块一，六块一的价格，估计还得不断的出现。但价格战要打出水平、打出声势，缺钱是不行的，需要大量的资金拿来做补贴。从这一点看，烧钱是必须的。
在这点上，微信、淘宝两个巨头不用担心，独立发展的美团猫眼、时光网和格瓦拉倒是令人担心后劲不足。价格战的惨烈效果看看打车软件领域即可了解，一年不到剩下的玩家就寥寥无几了。
其次，得有流量等资源。
小西曾经说过一个观点，即：阿里要汇聚流量，所以有流量的要找阿里去变现；腾讯要分发流量，所有没有流量的要找腾讯去要流量。
你得承认，电商发展到这个阶段，有些资源你是有钱也买不来的。以线上流量来说，微信自然是不愁的，接下来要看培养用户在微信里买电影票的习惯能否成功；阿里流量并不富裕，但他会把电影当做一个汇聚流量的重要手段，大量资金投入是没问题的。
这两大玩家之外，其他几家差别就比较明显了。美团猫眼目前看起来是成长最快。美团主站做电影票团购，猫眼主做选座。在前期，主站给猫眼倒流量效果非常好，而在后期猫眼还可以将优质用户反哺给美团主站，形成一个良性循环。但他也不是没有问题，就是整个美团主站的流量也还在继续拓展中，需要美团主站导流量的不仅猫眼，还有酒店、外卖。这就要求美团主站的流量必须不断有新的增长点出现。
至于时光网和格瓦拉，在这方面弱点就比较明显。电影业务之外并没有更好的流量供给，线下拓展能力也不突出。这种全靠单一业务内循环的做法比较危险，在乱战之中很可能因资源耗尽而死掉，常规出路就是要及早找到干爹。
再次，还是得有牛人和好的运营策略。
卖电影票跟一般卖货还是不太一样。这里面涉及片方、院线等几方的关系，如何将其中资源价值最大化是个问题；一部电影上线，从预售到买断，能不能顺利搞定，都在考验团队的运营能力。
据美团猫眼透露，美团下一步的重点之一将是从交易反攻影评社区。这一点其实与美团前一段公布的“标签云”相辅相成。在此之前，美团的海量“交易”已经带来了相当多“交流”评价，但无论美团还是猫眼并没有把这种评论提升到社区的高度来展现、来运营。
如果把电影O2O消费分成“交流”和“交易”两个环节，这些O2O平台其实可以分为两类，一类是从“交流”到“交易”，比如时光网，一类是“交易”到“交流”，典型就是美团。前者靠媒体社区引导，后者靠价格优势开道。在初期的用户积累中，应该说两种做法都不错，但在接下来一段时间，“交易”和“交流”两部分就不可偏废了。无论对于美团还是时光网，都需要在之前并不太擅长的领域里尽快找到窍门。
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