团结农民工 今年做1个亿 阿里O2O尝试首选银泰
家十分，互联网式的“包工头”，还将为家装工人提供更多增值体验，比如保险、理财、网购等贴近生活的辅助。用平台整体业务单量的波峰逐渐填平个人的波谷，让家装工人不至于闲的时候过于清闲，忙的时候又过于匆忙。
文/亿邦动力网
家十分是刘明敏第三次创业，这次他打算告别熟悉的电商，选择和家装工长混在一起。
家装O2O正值风口，在这个群雄逐鹿的新市场里，刘明敏和他的“家十分”到底胜算几何？
“创业初期，也担心会混战，但目前来看，大家都在围绕业主的痛点，做前段用户体验的产品，而家十分则是在为装修工人解决实际难题。”如果把“抢工长”模式比作家装界的滴滴打车的话，那么，用刘明敏自己的话来说，家十分则相当于“买卖宝”。
刘明敏（前排左三）和他的工长兄弟
对于农民工群体互联网化，刘明敏有独到的理论：微信借助大量的一二线城市白领返乡教育市场，完成向三四线渗透；电商下乡也同样瞄准了更深更广域的农村。但是，面对停留在一二线城市的农民工群体，移动互联网应用场景还十分有限。例如，他们虽然知道余额宝，但多数不敢使用；他们的手机主要的功能是娱乐，比如玩QQ游戏，而不是获取资讯、社交和网购。他们也买得起昂贵的中高端笔记本电脑，但用途依然只是玩游戏。
因此，年富力强的农民工仍有巨大的消费潜力和触网必要，在家装的最后一公里中，家十分宁愿放弃长枪，改用短炮，天天围绕着的农民工这个群体，为他们做好增值服务。
刘明敏把全国2.6亿农民工群体分为三类：第一类是以做代工起家的工厂型农民工，第二类是以服务业为职业的服务型农民工，这两个群体最大的特点是两点一线，平均月收入在3000元左右；而家装农民工作为第三类，则属于高收入群体，月薪1万元以上。目前，这个群体在全国数量在可以接向工长收取几万元不等的自组织，只会将通过各种渠道搜集到的业主信息以短信形式派发给工长，而不是直接“撮合”订单，此外，其最大的功能就是将工长的业务量进行排序，排位较高的工长一年可以接七八十单，在地位徘徊的则只有四五单，两极分化严重。
③熟人联络则会让那些不善言辞、难以搭建人脉、而手艺却不错的工人，难以找到合适的订单。
针对这三个痛点，家十分相应的做法是：
首先，砍掉40%的毛利，直接让利给业主和工长。
其次，家十分给工长打标签，用评价（所谓“家十分”，即服务5分、质量5分）、数据、案例来包装每个工长，为其做背书的同时，也可以用更标准化的方式去匹配业主的非标准化需求。
此外，在产品设计上，家十分将工程的时间轴全面展示给用户和工长，从水电、泥木、油漆、竣工四个阶段进行切分，实时上传动态，且每个阶段都辅助业主做监理，捆绑验收，保证施工进度和质量。
家十分将装修流程的重要节点透明化、可视化
业主和工长都可以在家十分做分享
通过这几招，家十分虽然现阶段还不能保证工长可以迅速攀升单量，但至少可以在更高效地安排自己的工作时间，平台整体业务单量的波峰逐渐填平个人的波谷，不至于闲的时候过于清闲，忙的时候又过于匆忙。
亿邦动力网了解到，家十分还将为家装工人提供更多增值体验，比如保险、理财、网购等贴近生活的辅助。
“这个群体缺乏消费信息的获取，我们帮他们找更多活儿，给他们保险，工长心里有了底，这种对平台的信任度会越积越深，粘性也会越来越强。”刘明敏向亿邦动力网透露了其未来计划，从每笔订单施工的第一个环节中，抽取2%的服务费，而这些费用，一部分用来为工人卖保险，一部分则作为将来优质服务的奖励，反馈给工长。
家十分的首位女工长
虽然很好的连接了工长和业主，也很好的为农民工兄弟解决了基本的生活保障，但家十分似乎并不是一个看上去可以赚到更多钱的生意。据刘明敏核算，其交易流做到1个亿的规模时，每年会亏损400万-500万元左右。
家十分如果想成为最大的互联网式的“包工头”，需要填平的资金缺口，仅靠2%的抽成，显然不足。
而面对万亿市场，无论是金螳螂，还是东易日盛，整个家装行业尚未出现占领市场1%的巨头。
这是机会，也足以佐证家装O2O方兴未艾的局面。但在家十分看来，，或许是家装领域创业的最好也是最后的机会，明年今日，窗口期将不如今年乐观。
原文标题：当农民工遇上O2O，做1个亿?
阿里O2O尝试首选银泰
阿里巴巴集团入股银泰商业集团，在业界引起了轩然大波。一方是中国顶级电商，一方是传统百货业公司，而二者联姻的名头也是时下的热门话题——O2O。一时间，“银泰商业将实现O2O转型”的评论不绝于耳。
银泰+阿里：阿里O2O尝试首选银泰
对于“转型”二字，银泰商业CEO陈晓东补充道：“现阶段准确地来说，应该叫‘创新变革’。”
此时的传统百货业，受电商的冲击，被唱衰了多年。近几年，著名的大型百货商场关闭的新闻频频爆出，其中包括太平洋百货、百盛等。而银泰商业选择逆流而上，年初曾宣布计划每年开张5~8家新店，这些新项目基本都以购物中心形式出现，而不是传统百货商店。银泰百货也于正式更名为银泰商业，以应对新的商业环境。
“一直都在变革中。”这是陈晓东对银泰商业的评价，“我们的一切改变，都是为了适应客户不断变化的需求。”
陈晓东坦言，基于O2O的变革，已经悄然进行了两年多，从最开始在所有门店布置商用最高级别WiFi，到如今宣布接受阿里53.7亿元入股，银泰商业的O2O布局终于大体浮出水面。业界同样在观望，在这样强势的合作伙伴面前，银泰商业如何保持自我商业的独特性，如何发挥自己在百货业的优势？而这样的合作，是否可以为沉寂的百货业注入新的活力？
O2O：关键是客户转化
年底，陈晓东在接受《中国经营报》记者专访时曾表示过，银泰网是独立于银泰百货店而独立发展运营的。在那个时候，银泰网的定位是一家独立的电商，而并不是一家百货公司的IT部。3月，在银泰百货正式更名为银泰商业的新闻发布会上，银泰商业董事长沈国军谈道，银泰网的销售业绩虽然只占整个业绩的5%左右，但其发展速度却比银泰商业全部门店都要快。
如今，银泰商业的策略有所改变，虽然银泰网依然独立运营，但无论在货品还是顾客数据等层面，银泰商业对两者进行了融合。对于这种战术上的改变，陈晓东解释道：“从百货店到购物中心再到电商，甚至包括电视购物、网络直邮等，业界慢慢摸索到‘全渠道’的概念。但是我们又认为，全渠道的概念并不符合百货业的有效性，进而我们开始摸索‘泛渠道’——这是一个垂直闭环，而不是一大堆渠道罗列出来的水平开环。”很多分析人士认为，电商的营运模式彻底颠覆了百货业，但其实就管理模式来说，线上与线下的管理是极其相似的。例如，在百货店能陈列的商品有限，在网页上，首页以后的商品被浏览的次数也是递减的。就日常商品管理来说，只要是同样的品牌定位，品牌无论在线上还是线下，所面对的供应商渠道也都是相同的，而客户群也慢慢趋于相同。
基于上述理由，银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营，包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。“百货店存在区域性的制约，而线上线下的融合突破了地域的界限。”但陈晓东也坦言，“现在的数据显示，两种客户并未完全重合，因为客户的转化是一个过程，毕竟现在还是有很多人会觉得线上是一个甩卖尾货或特价货的渠道，而网络上逐渐兴起的奢侈品电商预示着重合的趋势。”
从如今的结果，再分析银泰商业在旗下商场里全部铺设商用WiFi的行为，会发现当时有各种分析的声音。银泰商业此举，并非仅是为了满足消费者方便上网的体验，而是为其转型O2O做铺垫。记者了解到，仅铺设WiFi就花费了银泰商业一年多的时间，有业界分析师认为银泰商业至少是在时间上争取了竞争优势，以应对百货业同质化的竞争。
买A品牌赠B品牌优惠券
“客户的变化及客户的变化趋势是我们所有变革的源动力。”陈晓东不断强调这句话。在陈晓东看来，所有商业的危机感都应该是来自于客户的转变，预测未来的最好方法就是创造未来。
互联网思维的出现，从一定意义上来说，颠覆了传统服务业的思维模式，其中的根本就在于“一切以客户体验为准则”。以传统百货商店为例，有些商场常常把收银台设在七拐八绕的地方，而且还要客户长时间排队，而在香港的商场里，都是营业员替客户去排队缴费——所谓“顾客是上帝”口号下的服务质量优劣，立刻体现出差异。可以说，“以客户为体验”从来不是互联网发明的，传统百货业的根本问题，不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中。
“银泰商业目前全面改制为‘柜内收银’(柜内收银即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款，可直接使用支付宝的支付方式)也是一种变革，是基于客户需求的变革。”陈晓东解释。
对于此次阿里入股银泰商业带来的O2O转型，银泰商业看好阿里线上的优势以及阿里的客户大数据转化。其实银泰商业在这之前，靠自己积累的大数据，设计了一套基于店面的O2O解决方案。
以银泰的APP软件“私人订制”为例——这是一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统。如果你在银泰的商场买了一双A品牌的鞋，以往的促销方式是立刻将A品牌的优惠券发送到你手机上，吸引你下次再来购买同品牌的鞋。而基于大数据分析后发现，这样的优惠券常被搁置，因为消费者在短期甚至当时再买同品牌的几率非常小，而且购买A品牌鞋的用户之后最可能买的商品是B品牌皮带，这可能连消费者自己都没有意识到。于是，该私人订制软件会立刻推送给你B品牌的优惠券。“从我们得到的反馈数据看，这样的优惠券使用率，提高了30%~40%。”
商品组合的推荐并不是互联网时代的产物，在国外的商品DM单(直接邮寄广告)寄送中早有应用。大概的方式是，同样批量印出100页宣传单，但每一个客户收到的页数组合都是不一样的。这同样是基于常年的数据积累，只是在互联网时代，这样的数据统计更圈分享、公共账号、订阅号关注等，其实都停留在传统宣传的思维里，并非真正的O2O。
传统百货业的日常运营可分为六个方面：一是营销企划，二是商品组合，三是日常营运，四是付款退货，五是物流配送，六是顾客服务。在陈晓东看来，若要实现真正的转型，必须将这六方面都实现融合。陈晓东坦言，阿里选择银泰商业作为合作伙伴，最重要的原因是银泰所具有的O2O基因。
跟阿里的合作已经不是第一次，最令陈晓东印象深刻的是“银泰宝”的活动，从最初在飞机上与支付宝总裁有合作意向，下了飞机给各自团队打电话，到双方成功推出该合作，仅仅用了十天而已。“这是因为大家自有的产品及基础设施，在逻辑上都是一样的，所以融合起来比较容易。”在整个流程上，最重要的是实现商品的购买，但整个运营里还包括退货退款，及物流配送的管理。对于一家百货店来说，退货退款管理或者积分兑换等，并不像电商商家那样简单，需要从上到下进行系统改造，才有可能完成。
“最难的门槛是改变传统企业自身的组织架构和现有流程。”陈晓东坦言，技术的环节比较容易攻破和解决，而对于一家大型企业来说，重大改变完全颠覆已有的服务流程是件非常不容易的事情，例如，让银泰商业近五万名员工，完全搞明白所要进行的变革，并培训他们在新流程下顺利展开工作，相应的组织架构和流程也要根据O2O的现状进行调整，需要长期和大量的工作为基础。
按照陈晓东的定义，银泰商业已经不再仅仅是零售商，而是转型为以大数据驱动的消费解决方案提供商。（来自：中国经营报）
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