宜家为何在每个国家都能成功？有五大秘诀 《实现O2O，中国零售商如何应对逐渐模糊的线上和线下销售界限》
宜家是如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？第一，调研是王道，研究是宜家扩张计划的心脏；第二，尽量一招鲜吃天下；第三，微调以适应不同的文化；第四，低价；第五，设计，和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。
文/钱睿荪
在不同语言和不同文化的本土市场中，宜家是如何凭借低价格销售大量货物的？
瑞典家具巨头宜家无疑是个销售天才，全球的消费者都在购买、运输和组装这些平板包装的瑞典风格居家用品。
世界上有宜家门店的国家的数量，要多于有沃尔玛、家乐福和玩具反斗城这些零售巨头的国家的数量。中国是宜家在全球增长最快速的市场，目前中国共有18家宜家商场，其中8家位列全球十大之列。
目前，宜家集团有自营门店318家，特许经营店约50家。，完成销售额287亿欧元（约合1925亿元人民币），是其的两倍之多。到，宜家门店数目将扩张至约500家，销售额达到500亿欧元（约合3354亿元人民币）。中国和印度等新兴市场不断壮大的中产阶级，是宜家实现这一野心的关键。
宜家模式的基础是大规模的生产，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。每10秒钟，宜家就可以卖掉一个经典的Billy书架。更多的门店就意味着更多的生产量，这保证了进一步控制价格的空间。去年，宜家商品的售价平均下降了一个百分点。
那么问题来了，宜家是如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？
调研是王道
研究是宜家扩张计划的心脏。研究中心负责人MikaelYdholm表示，“当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。”对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。
宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。
考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。
另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降，宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。宜家即将推出附带为移动设备无线充电功能的家具。
尽量“一招鲜吃天下”
不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：“有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。”
宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”
收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。
微调以适应不同的文化
虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。
看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。
宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。
低价
宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-takingitems）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。
但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。
执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。
1956年，受到一个把L?vet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。“对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。”宜家包装部门副经理AllanDickner说。
设计
有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。在宜家内部，需要超长时间组装的产品有个外号，叫“老公杀手”。但最近宜家的产品已经不再那么“杀手”了，这很大程度上得益于产品设计的改进。
和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。
宜家的设计经理Engman以及他的同事每年要经手约的兄妹设计师，曾经3次改进了他们最成功的一款产品——三层网格文件盘。“每个人都会这样。”Marianne说。每次改进的是不同形状的支架：一个马蹄形、一个三角形和一个矩形。Knut开玩笑说他们会用尽所有的形状。
新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。
而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。
正是这些秘诀成就了今天的宜家。
现在，超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%，另外还有1002家供应商。与塔吉特和沃尔玛不同，除了少数食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的产品线中包括了9500种不同的产品，但考虑到各国电源插头等元素的细小差异，总的品种数目大约在5万个左右。
《实现O2O，中国零售商如何应对逐渐模糊的线上和线下销售界限》
普华永道发布了题为《实现O2O，中国零售商如何应对逐渐模糊的线上和线下销售界限》的报告，报告从发现、体验、交易、忠诚度等方面阐述了中国消费者的习惯，以及由此对零售商开展O2O时的影响做了阐述。本报告的主体内容基于普华永道《全零售：零售商与变的时代》的调查结果而形成。，普华永道负责开展了一项全球调查，了解和比较19个地区的消费者购物行为和不同零售渠道的使用方式，参与网络调研的人次达到19,068。
线上到线下，数字和实体间的界限日益模糊
线上到线下(O2O)模式正迅速成长为中国零售业最重要的趋势之一。中国消费者经常同时在数字和实体购物渠道间任意切换，零售商需要一个O2O战略来支持这类复杂的消费者购物过程。普华永道相信，零售商和品牌商需要调整其零售模式来反映着一非线性的新型消费者购物过程，但只解决如社交策略或在线支付等单一问题是不够的。因此，普华永道的O2O结构涵盖了消费者购物过程的四个阶段：发现、体验、交易和忠诚。
发现：从信息传播到对话
从商品发现的角度看，普华永道的研究表明数字化渠道已经成为与中国消费者互动最重要的途径。在普华永道的调研数据里，有85%的消费者选择首先利用数字化渠道来研究新产品，并有58%的中国消费者表示通过数字化渠道进行购买，这两个比例都高于全球平均水平。
数字化改变了零售商与中国消费者之间的互动能力，但这需要全新的规程和功能以近实时的方式进行营销活动管理和创意广告内容发布。全新的消费者参与选择使大型商场的营销活动方式发生改变，零售商可利用线上网站、移动端设备甚至是可自行访问的互动设备与消费者进行更深入、更复杂的交流。
体验：线下与线上相结合
中国国内一线至四线城市无处不在的智能手机已经见证了中国消费者跨跃西方电子商务模式并转入“移动先行”的零售环境。该迅速转变为传统零售商带来了一个重大挑战，他们花费大量资金打造的商店正沦为线上产品的“展厅”。在中国，有86%的受访者承认决定在网上购买之前，会特意先去商店浏览该产品，表明网上较低的价格才是消费者做出购买决定的关键驱动因素。
中国实体零售商必定会首当其冲地承受电子商务崛起的压力，但实体商店在零售业全渠道中仍是一个必不可少的部分。中国零售店必须不断地发展来适应国内消费者“移动先行”的零售习惯。未来商店在于是否能够通过技术“连接”购物的各个节点，为消费者提供更优质的购物体验，预测并超越客户的需求。
交易：形成购买循环
能跟踪消费者整个购买进程(从商品认识到交易)一直是卖家的追求。在一个纯粹的数字化世界里，跟踪技术使这种追求成为可能。移动支付或移动钱包常被认为是跟踪技术的一个解决措施，中国算是移动支付领域的领先国家，能够在零售商实体销售点运用这些移动支付服务使O2O这一零售模式变得十分强大。品牌商和零售商第一次能够在线上营销投资和店内交易之间形成购买循环。
忠诚度：从商业化优惠券到与众不同的体验
O2O模式成功实现的关键是与消费者开展有规律的多渠道交流，同时也为这些消费者建立起丰富的客户档案。手机是唯一与消费者购物旅程几乎始终保持一致的平台，正因如此许多中国零售商将移动端忠诚度计划作为其O2O策略的中心环节。普华永道的调查发现，79%的中国消费者表示他们乐于通过手机接收优惠信息或下载优惠券。要实现最佳的忠诚计划，零售商应能够支持持续的消费者参与，并根据消费者价值为其提供相关福利。
《实现O2O，中国零售商如何应对逐渐模糊的线上和线下销售界限》报告内容：
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