智能家居来了，创业 30 年的海尔为什么又一次去创业了？ 苏宁互联网零售O2O产品之路
事实上，从数字上来看，海尔在过去一年的表现还不错。然而良好的数据并没有带来安全感。海尔是一个一直处于紧张状态的公司，它总担心自己落伍，并总在自己真的落伍之前，宣布自己的过去“落伍”了，就像张瑞敏、周云杰以及众多海尔的高管在各种场合所描述的那样，海尔是一家“自以为非而不是自以为是”的企业。面对压力，海尔似乎都找到了相对正确的解决方案。
文/唐云路
30年前，还是国营企业厂长的张瑞敏砸了76台质量不合格的冰箱。如今，张瑞敏宣称要砸掉企业本身。
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26日开始创业的海尔将30周年庆安排在
日，现场并没有刻意去营造庆祝的气氛，相反，它们召开了一场以海尔互联网模式创新为题的研讨会，请来管理学界的学者与教授，为张瑞敏最新的一场“变革”站台。
会场外的展示区里，陈列着海尔智能烤箱、空气魔方、雷神笔记本、智能酒柜、模块化电视、智能家居套件、3D打印机、免清洗洗衣机等最近一年里主推的产品，每一个展位都配备了智能手机和显示屏，用来演示这些家电产品配套的App。
这其中，大部分产品分别属于海尔一个个内部孵化的“小微”公司。
月末，海尔的在册员工
86000减少为不到65000人，
而在海尔三十周年大会的主页上，“这家企业不知道员工数量”赫然列在“你不知道的海尔”的标题之下：“这家企业不知道员工数量，它由间，跟张瑞敏同时代的明星企业家有很多，比如“国企承包第一人”马胜利、在首钢“打破国企铁饭碗”的周冠五、在浙江海盐衬衫厂实行“奖金制”的步鑫生。如今，他们大部分或者淡出，或者退休，而三十年前来到海尔的张瑞敏，如今仍然在为海尔寻找出路。
我们可能不用太在意“砸掉企业”的说法，在海尔三十年的故事里，这已经是海尔第五次改变企业的“管理模式”，或者改变“管理模式的名字”。
在海尔反复声称自己面临“生死关头”、急于将自己打造成一个互联网企业的努力中，我们更愿意厘清一个问题：海尔究竟遇到了什么大问题？
那些年，在别人的困境里，海尔走对了路
事实上，从数字上来看，海尔在过去一年的表现还不错。轮值总裁周云杰在开场汇报里宣布海尔在全球营业额达到代初期的家电“逆市”，海尔也保持了80%的年增长率。
站稳脚跟之后，和它的竞争对手们一样，海尔面对的是来自渠道的挑战。
1990年代，中国家电行业依靠的是区域代理这种传统渠道，渠道布局一定程度决定了产品在市场上销售的情况。而大型家电连锁商店如国美、苏宁的崛起，改变了家电企业分销方式，也改变了家电企业在销售中的话语权重。
被连锁电器商城挤压利润空间的过程，每一家家电厂商都曾经经历。海尔从1999年起自建物流，从开始打造日日顺家电连锁，用家电销售渠道和品牌专卖店的方式，抓住了作为制造商的话语权。
然而，有一个问题是家电连锁卖场和家电厂商都必须面对的：市场已经渐渐饱和。而国际金融危机也影响了之后的大宗家电出口贸易。在这样的情况下，海尔在家电下乡的补贴政策施行过程中，铺开了农村家电流动网络。海尔的村级联络站、售后服务网点
万服务兵在这个过程中已经铺到了绝大多数农村地区。
尽管，海尔在电商和自建渠道方面起步都不算晚，但是现在，影响海尔“生死存亡”的，并不是那些在渠道上缠斗多年的对手，也不是已经相对饱和的市场。格力、美的、TCL等这些家电厂商面临的困境和海尔差不多，甚至更加糟糕。
对于家电厂商来说，更致命的是渠道与话语权的流失。手握定价权的好时代已经结束了。
然而这一次，它的对手完全不同了
厂商与卖场之间的恩怨情仇现在有了更可怕的敌人。，海尔的线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。而这还不到天猫商城“双十一”一天的交易额。
没错，是互联网。
家电行业并不是互联网惟一破坏了游戏规则的行业，但是结果已经摆在我们眼前：生态圈已经完全被改变了。
面对新出现的这些搅局者，海尔原本的对手也许根本不算什么。
海尔面对的已经不是家电下乡政策补贴时代的竞争状况，和几个传统的竞争对手比拼，谁在国家项目中中了更多的标，谁就能保持销量的领先优势。
海尔在过去的三十年里，出现在公众视野中的形象一直是家电制造商。脱去海尔自称的“世界家电排名第一”的标签，其空调、冰箱、洗衣机等白色家电品类确实一直占据着行业的前几名。在最辉煌的90年代，海尔曾经逆市涨价，在电商掀起价格战的，海尔还曾经传出结束与京东合作的消息。
然而，到现在，可以肯定的一点是，90年代那种掌握在家电厂商手中的话语权，已经不复存在了。这也许可以解释，为什么张瑞敏和海尔要用尽办法，让自己看起来不再仅仅是一个“卖冰箱的”公司。
因为那些新来的对手，并不在乎你曾经花了多少年在制造冰箱这件事上。
在电商还未足够强势的时候，国美、苏宁还能够在卖场里用“比网络最低价、更便宜”展开促销，然而，在国美、苏宁们纷纷投放大幅广告为自家电商导流的时候，我们发现：电商已经完全消解了那些原本存在于多层分销体系中的信息不对称。
当主要的购物空间从实体店铺转移到虚拟的比特海洋，流量代替渠道，成为了商品销售的命脉。
原本在大城市购买可能更便宜的冰箱、彩电、洗衣机，如今不论在多么偏远的角落，只要能够联网，消费者看到的价格都是一样的。区别无非是，物流是否能够保证及时送达。零售商再也没有办法把出厂家电网购分析报告》，中国主要家电产品线上销量占比，已经超过该门类整体销售量的10%，而，中国家电网购市场的零售额占整体家电市场的比例将达到15%。
而更糟糕的是，那些凭空出现的新的制造商，它们完全无需经历转型的过程，它们从一开始就诞生在重新建构的销售体系里，它们在互联网上诞生、曝光、销售，这当中，已经没有实体店铺什么事了。
你可以说它们是“外来者”，也可以说是“搅局者”。它们来势汹汹，仿佛初生牛犊不怕虎，号称要颠覆掉每一个产业，手机、电视、自行车、插座乃至体重计，没有哪一种产品不是这些新来的人不想重新定义的。
比起传统的家电厂商，它们更加灵活，也更加熟悉新的游戏规则：这个游戏规则就是它们折腾出来的。而海尔这样的大型企业，还在拆解自己试图去适应新规则的转型期摸索。
而在智能化的新设备面前，传统家电厂商和新的厂商们几乎站在同一起跑线上，甚至，是在新的制造者们跑出去很久了以后，海尔们才发现，比赛早就开始了。
在家电厂商还在争论谁是“白色家电”行业第一，谁是“黑色家电”行业第一的时候，互联网公司乃至初创公司已经从智能插座、智能灯泡入局，用户已经根本不在乎哪些品类属于“白色家电”，或者“黑色家电”除了彩电之外还有什么。重要的是，智能吗？好用吗？便宜吗？
互联网公司进入家电行业的主战场之一——电视的时候，不同于传统厂商薄利多销的模式，乐视和小米从一开始就瞄准了42英寸以上的高端产品线。传统的厂商还在想着靠每一台电视的销量挣钱，乐视和小米却是以超低价硬件进入了消费者的视线，盈利则是靠着“低价+内容”的模式。
乐视原本是创立于的一个视频网站，推出电视盒子产品；接着从开始，乐视一年内推出从4
70英寸不等
款电视设备，硬件最低价从999元起，再强制绑定销售内容，而小米从开始做智能手机，推出小米盒子
月发布第一款电视硬件，前不久，小米发布了40英寸版本的小米电
。
竞争对手、渠道和用户，全都隐匿在网络中
海尔这么多年的问题只有两个，一个是渠道变化压缩利润空间，二是核心技术方面缺乏持续的创新力。
将原有的产品加入“智能”模块和从一开始就研发智能产品相比，哪一个会更快？海尔和它原先的竞争对手们一样，在智能化的趋势里，仍然走过了弯路。
人们还在预测小米也许会不会为海尔、海信、TCL、美的、格力之后又一个进入千亿营收阵营的类家电公司。而传统企业更应该注意的是，你不知道下一个小米，什么时候会来，也不知道下一个仅售99元的产品，打击的会是哪一个产品线。
12月，小米以12.66亿元入股美的。美的这些新智能家居产品很可能会有带有小米出品的一向特征：稍高于市场的配置（至少参数上）标准，价格低于市场均价，并且与智能手机有一定协作能力——虽然所谓的协作可能简单到只是远程开关。
小米和美的从互联网公司的角度切入智能家居，与从传统制造业切入智能家居的海尔，究竟谁能获得更多用户，或者说谁能在这场智能家居的“流行”中生存下来，也许并不在于产品究竟够不够好，而在于渠道是否畅通，以及品牌是否能够支撑价格。
技术不是特别大的问题，和手机一样，家电面临的同样是目标客户群体和商业模式的探索。以大型家电为优势的海尔比起以小家电为优势的美的，劣势在于，人们可以不时换一换家里的智能小家电，却不会每隔半年换一换家里的冰箱、空调和洗衣机。
，会有无数搭载着阿里云、京东云、MIUI、HomeKit、Nest的智能家电进入市场，而中间的渠道就显得格外重要。
乐视、小米、爱奇艺、华为、阿里、猎豹等互联网企业纷纷进入家电企业，试图在这个被传统老大们占据的市场，搅一波浑水，这些企业以接近成本价或者不及成本的价格出售家电产品，进一步削薄了已经被电商削过一次的家电利润。甚至，像乐视这样的公司已经在新品发布会上完全公布了物料成本清单。
互联网企业没有准备用“卖一台手机，挣一台手机的钱”来卖手机，海尔、长虹、格力等也还没有想好新的盈利模式。
小米这种非家电企业出身的公司，才是更可怕的竞争对手。小米从一开始就将用户和销售都放在了网上。一开始，小米只做手机，慢慢地，小米推出了电视、空气净化器、乃至插座、灯泡等智能小家电。相比起沉重的老牌家电企业，小米定价较低，离消费者更近，而在公司管理方式上，刚过了五岁生日的小米显然更轻。
小米并不需要自己生产一切。它已经拥有庞大的小米手机用户，通过投资美的，与大件电器展开合作，同时通过投资初创企业扩大智能硬件的产品线。这样一来，生态圈更容易构建，当然，也更轻。
这么看来，早
年前就开始未雨绸缪的海尔，倒是没有看错市场的紧张局势。
海尔以及那些已经进入千亿元营收的家电厂商们一样，需要更多的智慧来面对的是全新的“搅局者”们。最近的几年里，我们已经看过了太多空有制造能力而被淘汰的故事，诺基亚、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消费市场的也大有人在。
海尔为渠道所准备已经非常充分，但是，市场已经不再是那个依靠渠道就能获胜的市场。商场中的消费者隐匿在网络之中，而具体的需求和研发的方式已经完全被改变。你完全不知道那些今天还在做手机的公司，明天会推出哪些和手机毫不相干的新产品。
然而，这是一家从就开始为危机寻求出路的企业，我们的后续报道将继续探讨，海尔为了这个大多数人听说过却没见过的困境，都做了些什么。
苏宁互联网零售O2O产品之路
苏宁集团1990年开始创业，从一家空调专营店起步，经历过多次转型，逐渐形成了一体、两翼、三云、四端的零售O2O布局，本次分享的主要内容如下：
苏宁互联网零售模式的发展之路和行业分析；苏宁O2O产品案例分析；传统零售商转型O2O道路上的大坑；体验式购物——未来大趋势；
听众受益：了解零售O2O的发展趋势，以及其中关键的产品和技术概念。作者介绍：刘嗣平（Peter），苏宁云商移动研发中心总监，从事互联网研发和管理工作12年，曾在酷狗音乐从开发工程师历练到移动事业部总经理持续主持酷狗移动端产品设计和研发工作，使手机酷狗快速发展为国内移动端音乐APP第一名，跻身国内优秀APP的Top10。加入苏宁云商，主持苏宁易购、O2O、跨境电商、母婴相册等移动端产品设计和研发管理工作。对移动互移网相关的用户、产品、技术有深入研究和丰富的实践经验。
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