从自我否定到“自杀式研发” 中国体育O2O市场专题研究报告
海尔“自杀式研发”是一套充满智慧的商业哲学，我先用新产品自己将自己干掉，等对手赶超我上一代产品时，我已经站在了新的高度上。永远走在对手前面，不给自己留后路，也不给对手留机会。
文/郝小亮
在海尔工业园内，随处可见“自我否定”的字样，这些折射出海尔的是非观，既“永远以用户为是，以自己为非，不断否定自我，挑战自我，重塑自我。”这一是非观体现在企业管理中，也体现在技术创新上。在海尔推出的每一款新产品身上，都能够找到对上一代产品的否定痕迹。
自我否定
在许多观察者看来海尔是一家管理型的企业，它的领导者以管理才能著称，企业本身也得益于此，这是扣在海尔头上想摘却摘不掉的一顶帽子。而基于技术层面的自我否定和创新能力往往被淹没在大众对其管理模式的追捧之下。
特别是对于制造业而言，驱使一家企业向前的根本动力在于创新，但由于企业在生产管理模式和市场战略上的特点，往往被外界贴上不同的标签，这是不可避免的。日本家电巨头索尼和松下就常常被人们以技术和营销作为区分。索尼在技术上的偏执和松下在营销上的成功，催生出“技术的索尼，销售的松下”这一说法。
套用在海尔身上便是“管理的海尔”。不过结合海尔近两年推出的产品以及在智能家居领域的布局，加上基于对“工业4.0”的认识施行的互联工厂战略来看，海尔正试图向外界展示一个不一样的海尔，以凸显技术创新能力颠覆大众对品牌固有的认知。这在一定程度上，也可以视为海尔“自我否定”的一种。
问题在于，很多情况下海尔在面向普通消费者时，不知如何准确地描述企业想要传达的信息，以至于明明在技术领先的情况下，无法让产品引发规模化的市场效应，很难避免被对手后来居上的局面。
负责空调研发生产的雷永锋最近有些苦恼，海尔最新推出一款可以有效防止“空调病”的健康匀风空调，却不知道如何将其中所采用的革命性的技术准确地描述给消费者。为此海尔组织了多次的研讨分享会议，参会人员中有海尔空调的用户，时尚、数码达人以及自媒体人。寄望从这些人身上找到突破口。
海尔工业园的一间体验馆中，一边摆着海尔曾经推出过的空调，我们姑且称之为“传统空调”，一边摆着最新的健康匀风空调，从传统空调出风口送出的冷风直接吹到人身上，寒意逼人，而匀风空调在送风之前先将冷风室内空气混合均匀之后再送出，给人体的感觉更为柔和自然，海尔在宣传中将其称为“自然风”。
传统空调和匀风空调的最大区别在于，前者是将冷风送出之后再与室内空气混合实现降温，而后者则在送风之前就将冷风和室内空气提前做了混合处理，给人体的直接感受好像制冷效果没有传统空调那么好，实际确是恰恰相反。因为在冷空气进入室内之前多了一道混合环节，双重混合加速了室内温度的下降。
将两台新旧产品摆在一起对比，这自然需要一些勇气，要知道海尔的许多在售产品采用的仍然是传统的制冷技术。但唯有对上一代产品毅然决然地做出否定，才能凸显出新产品在技术上的创新和优势。
在试图向大众展示企业“技术”一面的过程中，海尔延续了一贯的自我否定，方式上甚至有些破釜沉舟。“技术的海尔”同样还贯穿在其自杀式的产品研发中。
自杀重生
“没有成功的企业，只有时代的企业”，这句话同样出现在海尔工业园的醒目位置。在海尔看来，一家企业必须时刻把握住时代的脉搏，时刻准备作出改变适应时代，以变致胜，在变中求胜。一家成功的企业最大的风险是不变，要么自杀重生，要么他杀淘汰。
两条路中海尔选择了由其价值观基因所决定的自杀重生，在对外界解释为何在企业平稳发展期掀起变革时，张瑞敏多次提到“自杀”这一字眼。从其主导的“人人创客”模式来看，表面上是把海尔分拆为不同的内部团队，将企业从大变小了，实际上从一个大的组织变为若干个小组织，失败的几率便随之降低了，因为企业“由一条命变成了千百条命”。
从这个角度看，“自杀”并非字面意义上的自杀，而是在破中求立，置之死地而后生。对于创业团队来说，创业是个从0到1的过程，而对海尔这样的内部创业来说，则是从1到0，再到1的过程。首先要丢掉海尔业已形成的思维模式和资源优势，将自身归零，然后轻装上阵完成从0到1的过程。这是我所理解的海尔“人人创客”战略的精髓。
在产品研发中，也可以找到海尔的“自杀”迹象，一款名为天樽的空调推出不久，海尔就根据收集到的用户反馈研发出新一代产品，在降噪技术、机身材料、制冷技术等方面直接对上一代产品做了否定。这对于仍然在市场上销售的上一代产品无异于一种“自杀”行为。而第二代产品周期尚未结束，第三代就已经研发完成，再一次对上一代产品做出否定。
研发团队的压力除了来自企业本身的自杀式文化外，还来自众多竞争对手，雷永锋说海尔刚推出第一代圆形机身、“风洞”造型的产品，就被某厂商通过微创新的方式抄袭而去，这种情况根本无法避免。所以按照我的理解，海尔自杀式研发背后还有另一层的逻辑是：与其被对手杀死，不如先自杀。
“自杀式研发”在某种程度上更像是一套充满智慧的商业哲学，对手要干掉我的某个产品，不等它干掉，我先用新产品自己将自己干掉，等对手赶超我上一代产品时，我已经站在了新的高度上。永远走在对手前面，不给自己留后路，也不给对手留机会。
责编：Alive
中国体育O2O市场专题研究报告
本报告所定义的体育O2O的市场是指让互联网（包括移动端和PC端）参与到体育运动服务的环节，将线上服务（主要是场馆、教练信息、运动记录、线上社交、垂直社区等服务）与线下体育活动结合起来所形成的相关市场。本报告主要研究了中国体育O2O市场的发展背景、现状以及未来发展趋势预测，并着重对中国体育O2O市场典型厂商的发展情况进行分析。
体育O2O发展趋势：
1）跨界融合将是未来体育O2O市场的关键词
竞技体育与其他各行业融合度较高，在大众体育情况也较类似。大众体育借助互联网平台，将属于线下的教育延生到线上，大大拓展了体育教学的场景；以前的营销多在竞技体育比赛中常见，现在大众体育用户聚集到各自的部落，营销也将趋于精细化；并且体育不断拓展到旅游行业，将体育比赛与酒店、交通等打造成服务套餐，提高用户的消费体验；基于手机应用平台，运动与智能硬件联系也联系了起来，数字健身将一步步的实现，不断影响人们的生活。
2）激活线下市场将频繁依托于场景构造
教练：培养教练的人气积累形成粉丝圈层，进而谋求引导粉丝消费实现变现。运动伙伴：创建与运动伙伴一起参与的场景，比如球友旅游、购物、休闲活动等。场：利用客厅场景延伸相关产品和服务。活动：将体育活动与娱乐场景相结合，获得跨界消费的可能，同时增强用户参与度和体验感。
易观智库《以来有大量创业公司与资本进入行业。
中国体育O2O市场产业地图
体育O2O企业服务元素
体育运动项目众多，按照大体的分类有跑步、球类、健身、户外等，围绕这些运动人群提供约教练、约球友、预定场馆、健身课程、体育社区、运动数据记录等服务，构造体育O2O产业多样化的服务模式，对于创业企业来说，可以从这些服务的角度切入，为运动人群提供相应的服务。
不同人群的运动需求
运动是全民性的，在不同的年龄段、不同人群运动的方式不一样。对于体育运动健身领域移动应用月度覆盖人数情况
运动健身应用的用户规模持续增长，记录类APP活跃度更高。
运动健身应用的启动次数和使用时长排名
体育O2O万象重生，解决痛点是突围之道
重难点：深耕细分市场用户需求
培训课堂的形成对入口流量的依赖性较大平台资源量、用户体验、培训效果评定、后续服务
重难点：优化资源配置
主要资源集中在校园、机关单位，开放性不够场馆的信息化程度不高
重难点：运动工具对运动的参与的局限
运动工具对运动帮助有限，用户的高速的增长需要社交的推动。运动工具向其他方向衍生发展是一个难题。
重难点：创新社交模式增强平台粘性
体育社交属于弱关系连接，平台流量和粘性需要靠创新和体验驱动线下把控力不强，用户体验无法保证
动吧体育商业模式
动吧体育推出足球O2O产品“动吧足球”做足球培训，通过聘用足球教练或与业余爱好者合作，对青少年展开校内外的足球教育。未来主要依靠IP等增值服务盈利，如夏令营、广告赞助等。
乐奇足球商业模式
乐奇做足球运动的垂直服务，围绕足球爱好者展开其业务，以订足球场、约球友教练、足球赛事和足球旅行等为主。乐奇足球依靠城市合伙人制度不断整合线下足球场地，拓宽用户。这种制度主要是公司在目标城市招募城市合伙人作为股东，公司对城市合伙人进行培训和技术支持，城市合伙人负责拓展本地渠道。
趣运动商业模式
趣运动是全品类的场馆预订平台，有羽毛球、乒乓球、足球、篮球、网球等，同时可以约陪练一起运动。趣运动对场馆进行智能化的管理，提高场馆运营效率与用户体验度。
初炼商业模式
初炼是在线预约教练和课程的平台，用户依照自己的时间、地点、人数选择，按课时付费。目前主要围绕健身、瑜伽、网球展开。教练主要来自体校毕业生、学校与健身房专业人士，一部分签为员工，一部分独家合作协议，大部分为兼职教练，通过每月淘汰评分低的一部分教练，来对教练的质量进行把控。
咕咚商业模式
咕咚通过APP、可穿戴式智能硬件、运动云平台等产品聚合运动的个体、组织、场所、装备等相关要素，打造一个运动社交与服务平台。依靠自身智能硬件、提供开放平台或者免费为健身房安装跑步盒子等数据传输设备，增加用户的使用场景。
益动商业模式
益动依靠运动记录工具切入，后期将以运动垂直社区为发展重点，覆盖十多种运动项目，以跑步、滑雪、骑行为主。用户以更有健身意愿的运动爱好者为主。益动获得乐视体育战略投资，二者将会在内容上互融互通，深挖内容开发潜力。同时，团队人员以运动爱好者为主，行业敏感度较高。
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