O2O怎样革传统市场的命？ 春秋航空企业内部社交引擎塑造
传统家装行业存在诸多痛点，信息不对称不透明、服务链条过长、个性化与标准化需求难兼顾，家装O2O企业会针对其中的痛点，寻找产业链上适合的环节切入，目前家装O2O市场玩家很多，模式由轻到重大致分为四类：做信息平台、做电商、做线上装修公司、做全产业链服务提供商。其中，模式“由轻到重”发展是一个较为明显趋势。
文/张雨忻
研究结论
1.传统家装行业存在诸多痛点，信息不对称不透明、服务链条过长、个性化与标准化需求难兼顾；
2.家装O2O企业会针对其中的痛点，寻找产业链上适合的环节切入；
3.目前家装O2O市场玩家很多，模式由轻到重大致分为四类：做信息平台、做电商、做线上装修公司、做全产业链服务提供商。其中模式“由轻到重”发展是一个较为明显趋势；
4.质量是家装O2O的核心，尤其要做好线下服务质量控制；
5.O2O在家装行业的真实价值是提高行业的整体效率，让用户需求能被清晰知晓和满足。基于此，O2O公司要对整个供应链进行深耕和改造。
序：资本涌入，家装O2O市场很热闹
传统家装行业与互联网结合而形成的“家装O2O”服务形态虽已不是新鲜事，但直到才开始靠近“风口”，资本嗅到了风向，陆续进入到家装O2O行业，更是集中爆发了融资潮。
去年底，互联网家装项目“爱空间”获得顺为基金领投的6000万人民币A轮，一时间“小米家装”闹的满城风雨。农历年刚过，“土巴兔”宣布获得了来自红杉、经纬和58同城共2亿美元的大额C轮融资，“齐家网”紧接着也宣布获得1.7亿美元D轮融资。而就在不久前，与“爱空间”模式相似的“美家帮”宣布获得800万美元A轮，“酷家乐”也宣布获得1000万美元B轮。
资本的不断涌入让我们看到了资本市场对家装O2O市场的关注度和认可度正在迅速提升，市场中的玩家也在迅速增多，玩法各有不同。家装O2O市场的爆发期或将到来。
一、传统家装行业的痛点
根据中国建筑装饰协会数据，中国建材家居行业市场规模已超过4万亿元。然而在这4万亿的市场里，用户的“好评”度却并不高。问题都在哪？
1、信息不对称、不透明
家装是一个专业性较强的行当，产品和服务的非标程度很高，大部分第一次装修房子的用户都会有很多看不明白的地方。而当用户向装修公司、设计公司等机构寻求信息的时候，这些服务提供商为了从中牟取高额利润往往会隐藏关键信息、抬高自身服务能力甚至欺诈用户等，而用户对这些信息却难辨真假。这基本是所有依赖中介机构的行业中都存在的问题。
2、服务链条过长，拉高了用户端的价格
装修所涉及到的环节繁多，中间不可避免的存在层层与用户实时分享装修进度。
用类似思路做家装服务的还有依托于天猫平台的家装e站、紫薯家装等，主要差异体现在对线下装修环节的整合深度、线上产品包的标准化程度、收费方式等方面。
5、互联网家装
“互联网家装”是最近冒出来的一个新概念，它的模式本质就是整合了装修全产业链的标准化装修服务。它在“线上装修公司”的基础上又往前走了一步，将线下装修施工服务也标准化了，让用户“所见即所得”。其实互联网家装公司在线上并没有提供太多服务，但其商业逻辑是遵循互联网思维的：用户导向，做爆款、重视口碑等。
互联网家装公司的目标是最大限度让装修变得透明、简单、便宜。在用户的标准化需求和个性化需求之间，互联网家装公司选择了用很低的利润空间做完全标准化的硬装服务，满足用户对装修的基本需求，然后再通过社区、口碑等方式产生用户粘性，以便在后续的软装、家具及智能家居等方面为用户实现个性化需求，并且这也是该模式的主要利润来源。
“爱空间”是互联网家装模式的始作俑者，随后迅速出现了大批玩家，比如蘑菇装修、美家帮、圣点装饰等。另外还有一些大公司陆续进入，比如海尔推出“百家变”、搜房网推出“极致精装”等。它们之间的主要差异在于“自己养工人”还是“跟劳务公司合作”，价格差异居于599/平米到777/平米之间。
三、家装O2O服务的关键是什么？
1、做好服务的品质控制
服务质量是家装O2O的核心。大部分家装O2O服务商与线下的装修公司、设计师、施工队等角色的合作程度并不深，对他们的服务效果难以监管。
因此，原本只做线上信息撮合平台的玩家们开始陆续推出线下监理服务，就是为了加强对线下服务的监管，为用户提供一个更完整的、优化后的装修体验。
而线上装修公司和互联网家装的实践者们则有意识的加强了与装修队或劳务公司的合作深度，并通过提供更标准化的服务加强品控。这个“由轻到重”的过程也符合大部分O2O服务重视品控的逻辑。
2、线上和线下的打通
家装O2O在线上构建了消费场景，但服务的闭环仍需在线下完成。因此，线上和线下如何对接打通是保证用户体验流畅的关键。
家装是个比餐饮、打车等更传统、更复杂的行业，市场中的线下服务提供商接入互联网的程度很低，因此通过强大的地推力来教育传统市场是打通线上线下的第一步。
此外，装修公司、建材供应商等传统服务提供商的信息化程度也很低，这就需要家装O2O公司与其做好后端管理系统的打通。比如，家装电商或线上装修公司能够实时获取建材供应商的SKU、家装O2O公司能够帮助装修公司搭建CRM系统、订单系统、支付系统等。
3、深耕供应链，打通整个服务链条
能否真的提高行业效率，让用户的需求被服务提供商更清晰、更及时的知晓，对供应链的有效管理、甚至改造是关键。
现阶段，单纯建立一个信息和流量分发平台也是有价值的，因为目前市场中资源集中度太低，把分散的资源聚集起来即可提高一层效率。但随着行业效率被初步优化，下一步便是改变现有供应链上玩家的自身效率了。而能够积累大量用户和商户数据的家装O2O平台就有了重塑供应链条的可能性：向上游或下游的市场参与者提供基于数据的产品或运营流程解决方案，真正提高效率。
爱空间创始人曾说过，家装O2O拼的就是ERP，是对流程和供应链的严格管控。而爱空间坚持要做全产业链模式也是因为做信息服务没法解决家装行业里的根本问题。如果没有对上游供应商供货质量和速度的控制，没有对下游工人和工期的优化管理，很难获得用户真正的满意，并且也难以建立起自己真正的壁垒。
其实，家装O2O公司还能更进一步，进入支付和金融服务环节。目前除了海尔的百家变、阿里的极有家之外，大部分家装O2O公司还没有对支付环节引起重视，而这也是构建信息和服务闭环中最关键的一步。打通支付后，用户数据得到完善，公司也可随即进入金融服务领域，为用户提供家装贷款、分期等服务，进一步延长服务链条。
春秋航空企业内部社交引擎塑造
社会化营销案例：春秋航空企业内部社交引擎塑造
Par
-社会化媒体应是一个CEO部门
一个新部门和新职能的创立，老板的支持至关重要。支持有两个维度：放权和给资源。放权可以做出很多尝试，社交媒体日新月异，速度很关键。给资源，不论是把社会化媒体当成工具还是理念，要真正实施，公司其他部门资源的支持是不可少的。
社会化媒体部门，一边要跟上社交媒体的速度，一边还要跟内部的传统势力“打仗”，内耗拖住了很多想做实事的“好青年”。而春秋航空，却是个让人眼前一亮的正面例子。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
在访谈中春秋的总裁是一个走在行业前沿的人，比如他很早开始就坚持做网络订票，也非常重视员工的海外学习和交流。然而，令老板真正意识到社会化媒体的影响力与重要程度却不是一跃而就的事。张洁在公司内部一直很重视社交文化的推广，小到公司年会引入微博大屏幕，大到公关危机用微访谈的形式取代媒体通稿。正是这些细节的一步步推进，这个相对传统的公司在各个层级才逐渐了解和接受了社会化。使得总裁决定单独成立社会化媒体部门的最后一根稻草是的一次小小的“公关危机”。（图1.社交媒体团队里程碑）
“部门成立之前公司经历过几次网友和媒体热议，都是通过网络爆发的。当时我们就意识到，社交媒体的传播速度已经远远高于传统媒体；在意见倾向上，传统媒体也是趋向于“讨好”大众舆论导向的。于是第二次“暂无能力服务的旅客名单”（网上称“黑名单”）时，我提议让董事长做微访谈，效果很好，之后董事长就决定要单独成立社交媒体部门，直接报告给他。”
社会化营销案例：春秋航空企业内部社交引擎塑造
PartI
从0到40人，社交媒体部的6个月部署
春秋航空直到才有营销部门，内成长起来，处理和协调与公司内部部门的关系，公司资源的调配是一个大课题。特别对于社交媒体部在企业中是一个全新的独立存在的部门而言，新旧交替过程中很多东西上的推进都会难度。
张洁在初期对把社交媒体部门定位于内部服务性部门，而不是凌驾于其它部门之上。
张洁回忆到，在一次内部开会的时候，她们部门通过社交媒体聆听发现了消费者取票难的问题，其它相关部门要求给出解决方案，这也让张洁他们团队很困惑。张洁的处理方式是，我们只提供数据，它是来自于消费者的真实反馈。至于决策，这个是涉及部门自己决定的。
张洁采用“HUB”的模式来运营社交媒体。《营销4号线》在线下与诸多品牌社交媒体负责人的沟通中发现，“HUB”的“权力”很重要，所谓权力不是凌驾于其他部门之上，而是要有权限在整个组织内涉及到社会化媒体项目上建立新流程，制定政策，调动资源，多方合作，开展项目。而这个HUB也要负责项目高级别的战略制定，管理，教育培训，研究，评估，代理商选择等。若无此权限，HUB将形容虚设。
社会化营销案例：春秋航空企业内部社交引擎塑造
HUB模式有一个特点，他需要不同团队持续不断的沟通（这通常意味着高沟通成本），它要求企业在各个层级对社会化文化的高接受度。正因为如此，HUB模式尤其适合春秋航空的现状。除了大老板的支持，张洁本人在不同部的轮岗经验也使得她具有成为HUB的先天优势。在成立社交媒体部门后，每一个相关部门都安排一个人跟社交媒体部门对接，这点也大大提升了运作效率。
张洁在社会化媒体部门成立初期，调度企业内部资源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的声音推动公司内部的变革，只要是旅客提出来的问题，公司内部各部门都会愿意去改进。其次，作为一个服务部门，张洁很清楚，她的部门必须要帮助其他部门一起成长，否则便会止步不前。
“在部门建立初期，更多的要想我对别的部门有什么帮助，其他部门的资源，也会在一次又一次的沟通之中，越来越倾向我们。从社交媒体部门到处跟其他部门要资源，到其他部门越来越依赖社交媒体部门；客舱部如果碰到有客人过激反应，会第一时间通知我们，预防在社交网络上的负面信息。技术部网站改版也会想要通过社交媒体部门邀请消费者体验等等。”
张洁建立的社交媒体部的HUB会在四个方面与公司其他部门合作（图3.春秋航空社交媒体部门的HUB），首先是客户服务；社会化媒体部门负责收集消费者讯息，一旦接到投诉，会通过系统反馈给所涉及部门的指定联络人，并由相关部门跟进；其次是市场，在初期，部门并不承担过于细节的内部资源整合，重心放在把音量做大以及引导流量；经过半年多的发展后，张洁也有了自己的策划人员，在营销战役方面与市场部门一起头脑风暴。
与此同时，张洁会订一个能在社交媒体传播的内容标准，比如会有“硬销售推广”的每周出现频率限制等；春秋航空本身不设有市场研究/消费者洞察的部门，而张洁的社会化媒体部门本身就充当起这个角色。这其中包括消费者洞察，消费者画像，社会化用户关系管理（SCRM）；如今，张洁也承担越来越多在线营销的指标，在消费者洞察，舆情监控的基础上，找到有消费倾向的受众，主动联络，加载代码链接，追踪效果。整体看来，一年销售额的有5%转化自社交媒体，即2亿5千万人民币。
对于自己部门的KPI，张洁并没有感到很大的压力，“考核刚开始是粉丝数量，但是我们粉丝涨的太快其实很没意义了，于是我们把它弱化了。然后是活跃度；给我的营收指标每月底，春秋航空推出了“微选座”的服务。“社交航班”的概念并不新奇。早在，荷兰皇家航空公司就提出了这个概念，但令笔者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背后，张洁当初接到的其实是一个“烫手的山芋”。
张洁说，大部分航空公司选座位是不要钱，而春秋航空作为廉价航空，会有很多小的子产品，卖座位就是其中的一个子产品。当时春秋航空推出了一款商务经济舱的产品，第一排的位置都被征用，这导致选座产品销量大幅下降，增值部门的人就找到张洁，希望能跟社交媒体这一部分做一个合作，对方也愿意拿出一些资源。
明确了商业问题，微选座的项目就这样应运而生了。微博选座每个订单只有一个人可以免费，第二个人就要付费，这对带动消费的效果非常明显。然而，社会化媒体对企业的要求牵一发而动全身，当张洁更加主动地领导项目时，如何让“身子”跟着一起动，还不摔跤，这也成了一大考验。
实际上，微选座对春秋航空其他部门的资源配置要求很高，3月份第二波用户量迅速提高，一个月内超过一万人使用此服务，问题就暴露了。由于微博选座是免费的，春秋航空在航班FOC(FlightOperationsControl航班运行控制)里面是对这类旅客信息并无显示，选座乘客会被认为占座未成功，客户投诉就来了。张洁个人很郑重的跟各部门道歉沟通，由于之前“服务型部门”定位打下的良好基础，各部门很快就投入到更加紧密的合作中。
“之后我们就立刻安排了培训，包括呼叫中心、一线服务部门等，各部门针对这个社交航班的产品出新的服务流程和新的服务规范，系统要改进，地面服务部门，外站都要培训，牵涉到很多一线部门会碰到而我们不知道的事项。从这里我们就验证了，社会化媒体绝对不是一个孤立的环节和产品，他的出现其实是对整个企业链条和模式的革新。”
社会化最大的价值在于用户和行为数据的积累
接下来春秋会在数据的分析和应用上花更大的精力。虽然航空和银行一样是拥有消费者最完整基础属性的行业，但张洁仍然需要更多消费者的社会属性，从而做出更加立体的消费者画像，并在此基础上，对消费者做更精准的销售推广，提升转化率。截止到采访为止，春秋航空的250万微博粉丝中和会员打通用户已经达到50万，微选座的营销战役也是在这样一个基础上得以实现。
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