海尔模式，为何在西方叫好不叫座？ 海尔交接、杨绵绵淡出：中国家电业进入交接班高峰期
海尔模式，为何在西方叫好不叫座？
作者：刘步尘
[摘要：海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。真正有价值的观点不是对海尔变革一味迎逢，而是和张瑞敏乃至海尔一起深度思考。在我看来，一个出色的模式一定经得起各方拷问，否则就不是一个出色的模式。]
原标题：亦观察：No.685深度思考：海尔模式只能成为个案吗？
前不久，华为、乐视发生了一场引人瞩目的论战。
4月10日，乐视创始人贾跃亭，在一封题为《从博傻到硬件免费：414约你进入生态消费时代》的信件中称，工业时代企业几乎掌控了一切，特别是S、H、I、V、0等硬件企业利用、甚至不惜透支消费者信任和期待，用“博傻”式消费诱导不够理性的用户为品牌、渠道、硬件支付天量溢价。其中“H”暗指华为。
贾跃亭观点旋即遭遇华为高层反击,其轮值CEO称：1、商业模式只解决方向问题，并不是护城河，是低层次创新；2、长远战略/真正创新来自核心技术投入和基础研究，顶尖互联网公司都是一流技术公司；3、中国互联网大佬为何睡不好觉？大多都是模式创新，技术创新少，战略靠赌，新业务靠谁更早抄/谁更拼/谁有钱烧。
两方观点针锋相对。
我为这场论战叫好，在我看来，真理越辩越明，有助于人们对包括商业模式创新在内的管理模式创新进行深度思考。
显然，思考管理模式创新，绕不开一个企业，那就是中国乃至全球经营模式变革的领跑者海尔。
敢于让渡权力，是复制海尔模式的前提
伦敦商学院教授加里•哈默说，如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，是一个全球性问题。
2016年2月17日—19日，加里•哈默再次来到海尔集团进行调研。
据说，在海尔创牌大楼，你每天都能看到各种各样前来参观的人，有加里•哈默这样的专家学者，更有EMBA总裁班学员、企业家，他们来到海尔只有一个目的：学习、观摩海尔管理模式。
有趣的是，专家回去后写成了商学院教案，而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。
因此有人说，“海尔模式你学不了”。
海尔给出的解释是，在最关键一点“放权”这一点，你没做到。
张瑞敏说：很多企业来了后，觉得听起来很好，但根本没法做，关键在于领导者很难做到把权力全部让渡给部下。
张瑞敏分析认为，“不愿放权”，是因为舍不得放权，放了权自己什么都不是；“不敢放权”，是因为一放就乱；“不会放权”，是不知道怎么把权力逐步下放。
如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提，则意味着海尔模式很难在中国推广。须知在中国，最难让人放下的就是权力——从上到下，从企业到社会，无不如此。
于是问题来了：如果一个模式不能被更多企业复制使用，那么这个模式的社会价值怎么体现出来？
把大企业变成小公司，把“把航母变成联合舰队”
为什么一个企业一旦成长为大公司立马就失去了原有的灵动性与创造力？这是很多大企业都在苦苦思索的问题。
哈默注意到，很多在硅谷创业的企业，当他们还是小公司时，充满活力；一旦成长为大公司，创新就会变得十分艰难。他举了两个例子：美国晨星公司，全球最大番茄酱制造商，只有150人。全球增长最快的游戏公司supercell，税前利润15亿美金，只有69人，一半人是搞研发的。
哈默说，“如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性问题。”
张瑞敏给出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母变成联合舰队”。
海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。
拆分，就意味着独立创业。于是有人提出一个问题：如果我自己能做得很好，我为什么要把自己的公司放在海尔的平台上呢？这的确是个问题。
为什么海尔模式在西方“叫好不叫座”？
仔细研究海尔管理模式，你会发现有一个显著特点：在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，我称之为“成本转移”或“风险下移”。当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。
这么看来你会发现，海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。小岗村因此而写入中国现代史，海尔会因此而写入世界管理史吗？
但是，并非每一个人都适合创业。著名管理学家、美国密歇根大学教授戴维•尤里奇也说：有些人根本不适合成为创客，他只能当一个执行者。
这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。2013、2014年，海尔集团连续出现大量减员——当然，这未必不是海尔希望看到的，变革就是一个瘦身的过程。
因为多数管理者“恋栈”的原因，海尔模式很难在国内推行。因此，到海尔参观者众，但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。
那么在国际上呢？
实施海尔式变革，必须首先打碎传统科层制组织结构，拆分成许多小微公司，将公司发工资变成“用户付薪”，必然伴随着大量减员。可以想象，在工会组织强大的西方企业，海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制，尤其在那些高福利国家。
事实的确如此。张瑞敏说，他接触到的许多美国大企业的老板对他说，你这个方法是不错，但是我们现在很难改变。为什么呢？第一，受到华尔街压力，对华尔街有利润承诺必须实现；第二，把企业解构之后，几十万人怎么办？这是一个非常大的问题。美国企业家担心的第二个问题，正是来源于工会组织乃至地方政府的压力。
海尔模式变革，还在路上
哈默曾经问海尔轮值总裁梁海山一个问题：海尔模式创新的优势是否在和惠而浦竞争中体现出来？梁海山的回答是，这种探索并没有完全达到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程。
也就是说，现在断言海尔模式变革已经成功为时尚早。
不过，从业绩层面看，海尔模式变革的效果正在显现。海尔官方发布的稿件透露：2015年，海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%；实现利润180亿元，同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元猛增至1557亿元。
放在形势严峻的2015年背景之下看，这个成绩还是很不错的。
不过，围绕海尔变革的疑问还有很多很多，在我看来，这一切问题没有找到答案之前，海尔变革仍在路上，而不是已经到达终点。
本文为刘步尘授权网易财经《亦观察》发布
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杨绵绵淡出海尔：家电业进入交接班高峰期
来源:IT时代周刊(北京)
随着杨绵绵的淡出，海尔集团迈出新老更替的第一步，也让中国家电企业向“第二代”传承的第一波浪潮告一段落。
海尔集团释放出新老交替的信号，标志着国内家电三巨头集体迈入“第二代”。
3月21日，海尔集团旗下上市公司青岛海尔（600690，SH）发布了关于新一届董事会成员名单的公告，宣布47岁的梁海山接替72岁的杨绵绵出任公司董事长。此前一日，青岛海尔兄弟公司海尔电器（01169，HK）也发布公告称，委任海尔电器原总经理周云杰为CEO，杨绵绵仅保留公司董事局主席的职务。
分析认为，72岁的杨绵绵让出海尔电器董事长席位，意味着海尔第一代创始人与第二代掌舵者之间的交接班已经开始，海尔新一代最高管理层将逐步走上前台。有业内人士透露，继杨绵绵之后，海尔集团的精神领袖、董事长张瑞敏也将淡出海尔。
据本刊记者了解，接班人问题困扰海尔集团许久。从杨绵绵，到梁海山、崔少华等一系列副董，近30年来，海尔的产权归属和接班人问题迟迟不明朗，甚至有评论认为，海尔近年来遭遇的业绩萎缩，使张瑞敏的局限性日益显现。人才问题，尤其是接班人问题的悬而未决，对企业的发展将产生不必要的内耗和动荡。而在接班人以及人才储备上，比起业内同行，海尔落后了。
美的集团创始人何享健早已将“帅旗”交于职业经理人方洪波，完成了由家族企业向职业经理人制度的转型，开民企先河。业内人士对何享健的充分放权给予充分认可，因为这可能意味着未来10年或更长的时间内，美的电器可以在全新的团队下搏杀，而其竞争对手可能还会经历人员和架构调整带来的阵痛。此外，格力创始人朱江洪也于去年5月将格力电器董事长职位移交董明珠。
现在，杨绵绵交出实权，其继任者即将迎来的是一轮更激烈的竞争。目前，国内白电市场形成了市场份额高度集中的局面。格力、美的在空调市场形成双寡头，海尔则在冰箱、洗衣机市场无人能敌。对于第二代的“守业者”，如何在品牌和技术上进一步突破，能否成为国际品牌，将是立于不败之地的关键。
接班人格局浮出水面
“后继无人”一度是海尔面临的一大问题。一直以来，在集团接班人问题上推祟“赛马不相马”的张瑞敏，多年来在海尔的地位和影响力无人能撼动。此外，有熟悉海尔内部情况的业内人士表示，由于退休后利益未能得到满足等原因，张瑞敏迟迟没有交权意向。事实上，杨绵绵的总裁任期早在两年前就已到期，因接班人问题才续签至今。
不过，近期一系列人事变动的信息终于表明，张瑞敏有意将年轻一代推向前台。据了解，在杨绵绵之前，海尔集团第一代管理层的另一代表人物，武克松已于去年12月辞任海尔电器非执行董事及副主席职位。
谁将成为海尔集团未来掌舵者目前尚无定论，但海尔集团已迈出权力交接的步伐。随着杨绵绵的淡出，原先由其统管的海尔电器和青岛海尔两大平台，分别由周云杰和梁海山接任。而周云杰和梁海山也被外界视为海尔集团下一代接班人的最可能人选。
在过去的一年里，中国家电制造企业中达到千亿级规模的三家企业先后开启了新老更替之路。
去年5月，时年67岁的老帅、格力电器创始人、董事长朱江洪将权杖交给了“女强人”董明珠。格力结束了长达10年的“朱董配”时代。
此后，美的集团完成交接班。去年8月，美的集团宣布集团创始人何享健不再担任集团董事长，由职业经理人方洪波接替。美的集团成为第一家完成由家族制管理转向职业经理人管理制度的民企。
对于国内三大家电巨头出现的人事之变，家电业评论人士刘步尘告诉《IT时代周刊》，国内主要的家电企业已进入二代传承期。三大巨头的第一代创业元老年龄普遍超过60岁，从年龄上看都已不再适宜担任职务，考虑二代传承已是必然的事情。同时，接任者大多数服务公司超过20年，正值40余岁的事业高峰期，无论是年龄、资历还是能力，都到了可以接班的时候。
家电企业“第二代”的考验
“创业元老”悉数退隐，国内家电企业进入了二代传承的高峰期。而随着家电市场竞争日趋激烈，加上国内外宏观经济环境的变化，第二代继任者将面临的是更为严峻的考验。
“新一代接班人如何在产品质量及技术上有新突破，捕捉市场动态及消费者个性化需求，将是摆在他们面前的重大课题。”中国电子商会副秘书长陆刃波指出，国内家电业正处于剧烈的动荡期，由规模增长转向质量增长。
何享健、朱江洪、杨绵绵等已退居二线的第一代创业者们，为他们的继任者搭建起了庞大的销售规模平台及较为规范的公司管理制度。经过张瑞敏的几番资产腾挪，确立了青岛海尔和海尔电器分别主打制造和营销的局面；美的集团则是除了拥有美的电器(000527,SZ)、小天鹅(000418,SZ)、威灵控股(0382,HK)等上市公司平台外，还于日前完成了资产重组，让美的集团更接近于以换股吸收合并美的电器方式实现整体上市的目标；格力则在单品上保持优势，是首个靠单一品类产品实现千亿销售额的家电企业。
有分析人士向本刊记者指出，互联网时代电商等其他销售业态的快速崛起，也迫使制造业组织形式和管理方式的变革和转型。在未来5-10年，第二代继任者要想取得理想的成绩，就必须在“守成”的同时，在品牌和技术上取得突破，从而走向国际市场、成就国际品牌。
此外，由于中国家电制造企业带有浓厚的个人色彩，在它们向第二代过渡的过程中，企业会否因创业元老的隐退而出现震荡，也是业界关注的重点。对此，帕勒咨询资深董事罗清启认为，三大家电企业基本形成了职业经理人管理群，企业的管理体系足以抵消创业元老退隐带来的震荡。而从格力和美的在交接班之后的表现来看，董明珠和方洪波完全能够独当一面。
董明珠在独掌格力后交出的第一张成绩单十分亮眼。今年1月18日，格力电器发布2012年度业绩快报，营业总收入为1000.84亿元，同比增长19.84%；实现净利润73.78亿元，同比增长40.88%。据称，踏过销售千亿的门槛后，董明珠的下一个目标是在“十二五”末实现2000亿的销售额。
而方洪波成为美的集团董事长之后，进一步加速美的的转型之路，并执行了何享健深思熟虑了3年之久的计划：取消美的集团下面的二级集团，由一级集团直接管理各个事业部，以实现扁平化管理。
除了架构调整，在过去一年内，面对行业增速下滑及内外部环境的深刻变化，方洪波还带领美的努力实现从增长数量向增长质量，从低附加值向高附加值，从粗放式管理向精细管理的3个方向的转型。从业务来看，美的空调业务的调整最为明显。2013年伊始，美的发布了“一晚1度电”全直流变频空调新品，并推出新高端产品系列凡帝罗空调，从材料应用、工艺与外观设计等方面均能看出美的重塑产品形象的目的。
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