海尔CEO张瑞敏老搭档采访实录：海尔是这么做管理的！ 海尔日日顺:如何打造覆盖三四线城市最牛物流
杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室
来源:中国企业家(北京)
在老同事杨绵绵眼中，张瑞敏正在做一场什么样的实验？30年历史的海尔，在互联网时代，还是哪个海尔吗？不断变化的背后，什么是一直未变的？
原标题：杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室
本文为海尔集团前总裁杨绵绵近日在接受中国人民大学教授、人力资源专家彭剑锋访问时的内容整理而成。在老同事杨绵绵眼中，张瑞敏正在做一场什么样的实验？30年历史的海尔，在互联网时代，还是哪个海尔吗？不断变化的背后，什么是一直未变的？
正如彭剑锋教授在此次对谈中所言：“我们这次研究海尔主要是围绕人，从整个海尔的发展史上来讲，确实人的因素起到决定性的作用。这正是张瑞敏所提到的：管理最重要的还是回归到人性，回归到对人性的理解和尊重。”
以下是全文:
海尔的历史肯定是海尔人创造的，海尔的历史其实也是一个如何激发人的最大潜力、实现和激发人的最高价值的历史。
所有的价值都围绕着人来进行，所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑思维我觉得就是张瑞敏的管理目标，他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验？做人的潜能最大程度发挥的一个实验。
员工创客化，就是让每个员工当创客。前提是在顾客变为用户的前提下——员工服务的对象也是人，只有尊重用户，用户认可，员工才有可能实现自己的价值。那么海尔作为一个企业又是什么样一个组织？这个组织起什么作用呢？这个组织的任务就是让平凡的人干出不平凡的事。这个不平凡就是让个人最大潜能得到开发。关键是你怎么刺激他、怎么训练他，其实刺激就是个机制，训练就是个规范。
但很多人不一定理解，有很多人做企业想的还是赚钱。但赚钱不是人的最大愿望，因此光用赚钱来刺激，不可能把人的最大潜能发挥出来，你说对不对？所以，有很多企业的大目标就是赚钱，那么每个人的小目标就是拿高工资，这种刺激仅仅是一种钱的刺激，不可能实现人的潜能的最大开发。
现在海尔变成了一个平台，这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意，那么创意肯定是来自于用户的需求，为此需要进行的资源调配就是平台的作用。而员工就能够在你这个平台上实现他的那种价值。所以第一条就是组织的扁平化，成为创业平台。
解决人的问题，不仅靠制度，还要考虑需求
海尔创业初期，为了引进项目，盖了新工厂，改造了厂房，但是基础条件不好，车间里面没有厕所，上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事。所以有的员工就躲到棉帘子后头或者在墙边上大小便。张瑞敏就从在这个小问题入手抓日常管理，出台了13条管理规定。今天发布这个条例，明天就一定要抓出一个案例来。
而且不管他是谁，必须按条例办，该开除的马上开除。有些人仗着自己有点小技术、小能力，他就敢触犯一下。刚要处理他，他去找人讲情来跟你解释，那这个规章制度怎么能够起作用？必须只认制度，不管别的，而且处理得要快。
因为最初条件差，所以现在听起来像个笑话。后来我们从管理的角度也反思，自己应该做什么？员工为什么要这样呢？如果车间里有很好的厕所，员工根本就不需要在车间里大小便。所以我们后来设计厂房的时候厕所要多，澡堂要大，大家要弄得干干净净。
海尔还是全青岛市第一个为员工免费提供午餐的企业。工作服是再生布的，也要做得一模一样地漂亮，满足人的基本需求。在你没满足基本需求的时候，你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度，你的问题就是让他不再犯才行。
能给予员工基本需求的满足，他就能发挥基本能量；能给予更高需求的满足，他就能发挥更高的能量；如果能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能是光有产出没有投入的。
以前我们经常研究马儿跑还要吃草的问题，让马跑起来一定要给好的草吃，否则连跑的动力都没有。首先是马要跑，然后吃到很好的草，它就跑得更快，必须是这样。
竞争不仅是外在的要求，关键是内在的需求
企业发展必须要有竞争，绝对不是哄出来的。哄是被动的，如果是竞争就是主动的。是追求主动发挥能量还是被动发挥？我下命令你发挥，我有一个东西引诱着也可以发挥。但是如果大家抢着干的话，就是主动的，抢着来贡献自己的价值。所以主动和被动本质是完全不一样的。
只有由内心发出的“我一定要怎样”才行，而不是说你要我怎样，我就满足你要的，那种是没有用的。从人力资源的挖掘上来看没有意义，你费那么大劲，调动一个人积极性，而一个人有多少本事？有这么一个位置让大家来抢，当抢起来的时候，主动性都有了，驱动力都来了，所以要有竞争机制。市场经济就是这样。
我举个例子。当时海尔的冰箱发泡技术在全国也是一个最新的技术，是制造冰箱的关键技术。但我们发现发泡这个环节经常质量不好，什么原因？为什么白天干得好好的，到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么，第二天摄像头就坏了。我一气之下，早班晚班跟踪，所以就知道这是人为的。
我们就设计了一个激励办法，在保质保量下计件，只要达到这个生产线的正常能力，拿到的工资比当时的市长拿得还要多。我每天在黑板上给一线的员工算，但就这样也还不行，真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个，也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。
张瑞敏很厉害，他说从明天开始告诉他们，谁也不来上班，我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时他就来哭鼻子了，再来上班时就知道他犯了哪些错误。
这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你，我不求着任何人来干。你们自己算明白，想干就干，你要是觉得不值就千万别干。在中层干部会上这样说，在全体员工会上也是这么说，你们跟着我肯定是要吃苦，但是你要算清楚我们是为了干什么。结果，我们真的是很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。
哄是不行的，必须要用机制。所以我说激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。
要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观，这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好，拿了金牌回来搞反思会也好，都是为了提升人的思想境界，而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非，不要取得一点成绩就自以为是。张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多，做了很多的探索。现在大家都认同要转型，转成什么样？转成平台；平台怎么做？大家去探索。企业管理没有标准答案，和炒菜一样，你说做饭有什么标准答案？感觉好就是好，今天感觉好就叫好，明天感觉不好就必须改。
海尔的价值观就是“用户永远是对的”
什么是好，是用户来判断。所以说要把顾客变成用户，让用户来给员工支付薪酬，中间没有那些多余的花哨环节。
所以要让每个员工心里就是想着，我的目标就是要让用户说好，要让用户满意。要让所有的员工都来主动地去考虑用户的需求，要养成用户认可、用户赞扬、用户和你共有共享的这么一个思考习惯。
用户千奇百怪。但是没有一个用户是会无端寻衅的。所以我以前经常讲，你买个暖壶也不会无故到商店去说不好对不对？用户不满意到这个程度了，你不用找理由，就是你的不对，不可能是用户不对——所以用户永远是对的。你本身是为用户服务，你怎么能说用户不对呢？组织和用户有矛盾，员工和用户有矛盾，处理标准第一条用户是对的，第二条用户是对的，第三条用户还是对的——用户永远是对的。
如果企业的目标是为了赚钱，当赚钱和用户的不满发生矛盾的时候，他肯定还是想着赚钱；但当你的目标是用户满意的话，只有他认可你的价值你才可能赚钱。在用户心中建立起来的这个价值评价会扎根在老百姓心里的。
所以，根本上就是让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。现在是互联网时代，你不和用户互动你怎么知道你做的就一定是用户需要的？那叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动，有条件让用户参与你不让他参与，即使你做得比用户想得还好，用户也不乐意。就像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，炒糊了他也觉得好吃。为什么？因为孩子参与了。而你到饭店去吃炒鸡蛋肯定没感觉。用户也需要成就感，他的参与使产品形成个性，这就满足了用户对成就感的需求。
价值观统一是员工自由自在发挥潜能的前提
员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。所以怎样能够把用户吸纳进来，一起参与价值共享，这就是一个很伟大的工程。
正好现在是互联网时代，如果没有互联网，就没有那么容易让用户参与。所以这就成就了我们想要满足人人参与的想法，包括用户、员工，人人感觉到有成就，那时候人才有真正的主动趋向，最终目标是让每个人能主动释放潜能。
“得时不怠，时不再来”（引自《国语•越语下》——编者注），如果互联网这个机遇失去了，就再也不会来。要是不抓住，还是用“13条”去管理，那你就违背了时代。但是，没有当时的被动就不可能有后来的主动。这个被动促使我们思考，首先要让大家统一价值观，在这之下能够自由自在地发挥潜能。价值观统一肯定是前提，否则你是没有准绳的，没有目标的，那就是脱离主线了。
张瑞敏确实把海尔作为一个实验室，不断地折腾，不断地调整。我对他说，你是全世界最伟大的折腾家。什么叫折腾？就是反复实验、反复实践。
通过了解大势、分析大势，来决定企业怎么在大势里面顺势而为，这非常重要。台风来了猪也能飞上天，我们海尔是第一次被台风带到天上，然后不断地追寻台风风口。但是主线没变——海尔是追求人主动释放潜能的驱动力。大家觉得海尔好像不断在变化，其实主线没变。
企业家需要坚定的心无旁鹜。要一致性，只有一致是最高效的。
管理的根本，不是对器的研究，而是对人性的研究
对人性的洞察，古今中外都适用。管理，如果只是对器的研究不行，需要的是对人性的研究。而用户的满足是最大的人性满足。研究的目的，不是为了为己服务，而是为了激发了更高的人性。海尔就是要建立一个机会公平、结果公平的平台，所有人的自由自在的创新创业在这个机制和平台上实现。
机制就是一套“软件系统”，怎么实现自驱动，而不是层层批准，就像打车出行软件那样，你自己创造了多少价值，即便没有立刻发给你，记在账上，你也有动力。因为你很清楚地知道今天挣了多少。利用现在的技术把它变成一个可以不断升级的软件，钱到你的系统平台上就行了。
每个人本身就是人力资本。
把企业变成实验室的难度在于，企业还需要活着和增长，同时还要去折腾。没有本钱怎么折腾？当本钱和折腾之间发生矛盾的时候，就是不断要想办法去连接，寻求平衡。没有绝对的平衡，要不断地打破平衡。如果把发挥人的潜能的理想目标设成最大的目的，其他都不在话下。
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海尔日日顺：如何用大件配送切入社区O2O？
来源：经济观察报
面对互联网的颠覆，传统行业该何去何从?张瑞敏在思考这个问题：海尔如何建立一种全新的能摆脱价格战，给用户提供真正价值的商业模式?他的首选是日日顺，通过大件物流这件门槛很高的事切入社区O2O，和用户进行频繁交互，打造社区综合服务平台。特别推荐此文，希望对传统行业转型有着清晰认识的创业者能从这个案例中学习到精髓。
在得到阿里巴巴的投资之前，日日顺其实一直都被海尔“攥”在手里。以至于当媒体记者在介绍这家公司时，更多地只是把它当作海尔的大件商品物流公司。“今年日日顺业务整体收入大概是29亿元左右。”新浪的报道这样写到。
但实际上，它早已成了一个庞然大物。在以日日顺为主体的香港上市公司——海尔电器(海尔的制造业务多集中在另一家内地上市公司青岛海尔的2013年半年报中，“渠道综合服务业务(除了物流之外，还有分销、售后服务等)”的收入是271.6亿元。这甚至微微超过了另外一家同样以渠道见长的巨头——国美电器，后者在去年上半年的收入为271亿元。
阿里的加入更是加快了这一切，海尔集团轮值总裁周云杰向本报记者透露，“从去年开始的三年时间里，在日日顺上的投入将接近200亿元，这其中不仅仅是我们和阿里，还会有很多社会资本的进入。”
或许日日顺才是张瑞敏梦想中的“下一个海尔”。在若干年前，当他去思考海尔如何面对互联网的颠覆，以及如何建立一种全新的能摆脱价格战，给用户提供真正价值的商业模式时，他的首选并不是自己十分强势的传统家电业务。“阿里已经通过电子商务控制了支付环节，我们不可能再超越，唯一有可能的就是交付。”周云杰称。
日日顺物流公司总经理王正刚说：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安装服务，安装时快的20分钟，长的要1个多小时，这是很好的跟用户交互的机会，其他哪个公司有这样的机会和平台?”
因此，海尔在日日顺上的投入看上去近乎疯狂，因为即便是早就想进入大件物流配送的顺丰和德邦，也走得小心翼翼。在这个完全没有标准可依的领域，尤其要在三线以下城市直至村镇建造物流网络，简直就是个不可思议的事情。
“但这就是我们的”流量入口”，一定要把住，这一点至关重要。”张瑞敏称。
门槛
实际上，如果严格按照张瑞敏改造海尔的逻辑，把日日顺放到战略制高点并不是一个很难得到的结果。
“互联网带来的应该就是价值交换，因为只有进入了互联网，你才可以知道用户真正需要什么。”张瑞敏说，“亚马逊就很好地说明了这一点，家长领着小孩上网买玩具，它会马上分析你为什么要买这个玩具，根据这些分析一直追踪你，随着小孩年龄的增长不断地给你推荐相关的产品。”
张瑞敏对产品部门的要求变成了“不交互不能生产”，于是，“交互”成了海尔员工口里的高频词汇。所有的产品在设计阶段，就被硬性地规定必须通过一切手段去得到目标客户的真实反馈。当然，在未来的理想状况下，产品应该全部是由用户发起的，海尔只是帮他们制造出来。
而海尔真正意义上能有效率地接触到用户的只有日日顺。线下的零售渠道正在萎缩，家电厂商自营电子商务也被无数次地验证为一种不靠谱的商业模式，日日顺反而成了海尔目标客户唯一的“刚需”。
基于此，张瑞敏的思路就很清晰了。整个海尔集团现在基本上按照两家上市公司的业务严格分工，海尔电器就是要搭建社会化的综合渠道服务体系，把触角伸向每一个家庭;而青岛海尔作为制造中心，要实现的是所谓的C2B，一方面要给客户提供高度定制化的产品，另一方面就是要做到零库存(海尔在2008年提出了“砸掉仓库”)。
这看上去是个完美的逻辑，而且大件物流本身门槛就很高，海尔如果能再提高一些，那么其他厂商根本进不来。“除了把”傻大笨粗”的管道改造成一个智慧物流的管道，让物流平台能够产生额外的价值之外，我想的第二件事就是如何形成一个能够引领行业的大件物流的配送标准。”周云杰称。
因此，改造后的日日顺在一开始就提出了诸如“24小时限时达，配送订单超时则免单”这样的变态级服务。截至2013年7月，在配送出的48万单中，免单共计87次。曾有物流公司同行私下透露，他们研究过能否照搬这一服务，但最终放弃。道理很简单，在全网范围内持续地坚持这一标准，对于中国绝大多数的大件物流公司来说，根本无法想象。
改造
最大的难点当然是物流基础设施不发达的三线以下城市，从这一点讲，海尔早期大力布局三、四线城市的渠道(日日顺当时主要负责这些区域的渠道搭建)反而歪打正着。在2008年时，日日顺就创造了150亿元的营收，比海尔通过国美、苏宁两家连锁渠道创造的营收总和还多。尤其在2009年的“家电下乡”政策直接提速了这一过程，只是在那一年，海尔就以超过200亿元的登记销售额成为最大的赢家。
日日顺当时的做法就是开放加盟，而且积极收编地方渠道商，比如福建东南电器、新疆我家电器、绵阳家福来电器等最终都与它成立了合资公司。在2010年10月收购海尔物流的全部股份时，日日顺公布的数据是超过9000个县级分销商，约3万个乡镇级网点和约13万个村级服务站，覆盖率超过90%。
实际上这与现在的网络构成有较大的不同。日日顺最新的数据是在全中国有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。显而易见的是，海尔的渠道更深了。“我们现在可以实现配送到村到户。”王正刚称。
海尔这两年最主要的工作就是升级日日顺，在渠道的基础上强化物流的效率。它在全国已经拥有了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达到200万平方米以上，而且它还在2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。
这项投入是巨大的，从王正刚提供的数字推算，近几年每年的投资金额都在50亿元以上。这是个什么概念?京东是中国自建物流最发达的电商公司，去年是它物流投资的峰值年，约为50亿元;在小件物流服务上已经做到极致的顺丰，去年8月融资80亿元用于物流体系的完善;阿里巴巴在菜鸟网络上联合了9家公司，在未来5到8年里投入1000亿元，但平摊到每一年和每一家公司显然并不如日日顺的多。
张瑞敏之所以把摊子铺得如此之大，正是因为他从来都认为日日顺应该是一个平台，也就是说，使用这些基础服务的不应该只是海尔。这在最初并不被所有人理解，“有同事会问为什么要把这么好的资源给别人呢?”周云杰说。
但之后的一切都证明了这一决策的前瞻性。通过上门服务得到的用户消费和需求数据正在变得越来越有价值，而平台能更有效地让日日顺拿到这些数据，包括汇通达、汇银在内的相同类型公司如今也都在争抢自己渠道以外的客户。日日顺非海尔业务的占比在去年达到了40%左右，而他们的计划是在三年内，将该比例提高到60%。
杀手锏
在没有完全完成转型之前，日日顺还无法与海尔的制造业务更好地结合，或者说去反向影响生产。去年上半年财报数据显示，渠道综合服务的毛利率远不如洗衣机和热水器，分别为9%、26.9%和34.4%。这说明物流是日日顺现在最核心的盈利模式，而以此引发的后续服务还不成体系。
海尔在山东胶州设立了一个样板工程，其主要目的就是验证被周云杰称为杀手级应用的“车小微”模式是否可行。
他们在那里部署了19辆经过改装的运货车，车上装了GpS定位系统、pOS机，还有定制的平板电脑。每辆车就相当于是一个小微公司，它与后台的数据库连接，既能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。“这就是个智能终端。”周云杰说，“理想状况下，你下单之后半小时之内我们就会上门安装。因为后台可以迅速地查到哪辆车上有那款产品，然后就可以直接配送。也就是说，在你下单的同时，你的货物已经在路上了，它没有在仓库里。这是多大的用户体验?”
之后，日日顺的配送员就会发起下一轮“攻势”，他们能提供的后续服务已经开始延伸，除了家电，他们在家具、家装、家饰、家庭饮水、家庭育儿等五个领域都做了布局。
海尔有北京大部分小区的饮用水数据，当这些配送员能够根据客户所在的小区制定出特定的饮用水解决方案时，并没有多少人会拒绝这种服务形式。同样的案例还出现在空气解决方案——空气盒子，以及根据客户的房型专门设计出的家装方案上。“张总提出来过，回款是销售的开始，而不是销售的结束。”据周云杰透露，经过一段时间的运营之后，他们决定在国内部署9万辆这样的“智能终端”汽车。
从某种角度上讲，日日顺在三级以下城市的布局已经绝对领先，这也是阿里巴巴选择投资的最主要原因。但实际上，日日顺在一线城市的运营模式还没有完全成熟，毕竟这才是电子商务最核心的区域。
他们正在尝试着用社区店去覆盖城市的死角，去年社区店的年销售额累计达到了166亿元，同比增幅24%，是海尔少数的几个亮点之一。但在他们的KpI考核中，一个同样重要的指标就是“获取用户资源”。在海尔内部的一次讨论中，本报记者获悉去年社区店获取的成套用户资源有26万个，重复购买率达到了惊人的32%。
张瑞敏在面前的两条路里选择了最艰难的一条。如果向左，它很容易地就会成为一家如顺丰一样的顶级物流公司，毕竟全国的网络建好之后，不会有任何的竞争对手。但向右，就意味着数据变成了公司的DNA，自己需要从数据中去挖掘更大的价值，这会是一个漫长的过程。但如果做成了，又一个“海尔”也就诞生了。
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