海尔互联工厂人员减半 三大白电转型路不同 海尔培养人才的秘密！
海尔互联工厂人员减半三大白电转型路不同
来源:第一财经日报(上海)
（原标题：海尔互联工厂人员减半）
指尖轻触屏幕，消费者个性化的需求即可被工厂接收，从订单确认到产品送达消费者手中，最快仅需七天。这不是想象，海尔互联工厂正在不断把C-B（个人对商户）定制化生产变为现实。
6月下旬，第一财经记者走进位于山东省青岛市西海岸新区中德工业园的海尔中央空调互联工厂，这是海尔至今为止的第八家互联工厂。
除了在内部推进产业升级，海尔还将智能制造能力输出。今年海尔推出COSMOplat工业互联网平台，成为智能制造的服务商。
与美国GE公司的工业互联网、德国西门子的工业4.0不同，海尔欲以“中国制造2025”为契机，走出一条联结用户需求、用户全流程参与的差异化的“智造”之路。与美的、格力相比，海尔更侧重智能制造云平台的搭建与开放，而非机器人硬件的生产。
大规模定制化生产
在海尔中央空调互联工厂的展示厅，工作人员用手指轻触屏幕，演示客户定制的过程，用户定制有11个选择项，包括制冷量等，点完“菜单”、确认后，就会生成一个订单号。用户甚至可以远程视频实时监控自己所订产品的生产场景。
海尔中央空调互联工厂质量部部长刘晓波告诉第一财经记者，该厂主要生产磁悬浮离心机等多种中央空调产品，过去五年均实现两位数增长,今年预计增长70%。
海尔中央空调互联工厂负责人杨伟欣表示，该厂先用3D仿真技术，发现169个干预项，优化工艺后再建工厂，该厂建成后至今运行9个月，一台设备也没有移动过。
相比普通工厂，这里的工人显得很少，机械臂却很多。在压力容器的生产线上，一排比人还高的橙黄色的机械臂协同工作，一块钢板通过卷板、焊接，迅速地变为压力容器。除了自动化，这里还把客户需求与工厂连接，实现全流程可视化。
互联工厂的工人们被称为“创客”。像焊接班班长王勇，因为提出了一项优化建议，使储液器的焊缝工序从4道减少为2道，成本大幅降低，而被评为创客明星，改进后的这个部件也被命名为“王勇储液器”。
王勇带领的焊接班被看作是一个小“小微”。在海尔中央空调互联工厂，有8条线体、42个小“小微”。与海尔集团旗下一些小微企业财务、用人独立不同，这些生产线上的小“小微”只是单元机构，但也单独算投入产出，并可以利用海尔平台上的资源，如借助外力来改进工艺。
用户个性化、员工创客化，企业则平台化。在海尔COSMO工业互联网平台上，用户发布个性化需求后，设计师、模块商（上游供应商）、线体（生产线）、车小微（负责物流配送）都会同时收到信息，并协同运作，尽快满足用户需求，整个流程从“串联”变为“并联”。
产品市场上的问题、工厂现场的问题，可以反映到是具体哪个小微、哪个创客的责任。同时，员工在生产现场发现问题，马上通过旁边的电脑上报，十分钟内，工艺经理必须响应；二十分钟之内，质量部长必须响应，否则系统就自动汇报给厂长。这逼着职能部门变为服务部门。
杨伟欣介绍说，海尔中央空调互联工厂2016年1月开始建设，当年10月建成，原来的旧工厂淘汰。该厂投资5亿元，建成后人员减半、产能翻番。这家工厂的工人数由原来的550人减少至248人。
三大白电转型路不同
海尔希望将互联工厂的模式通过COSMOplat工业互联网平台对外输出，变身智能制造服务商。
海尔COSMOplat运营总监汪洪涛告诉第一财经记者，目前海尔已有沈阳冰箱、佛山滚筒洗衣机、郑州空调、青岛模具、青岛热水器、FpA电机、胶州空调、中央空调八家互联工厂。
以八大互联工厂为样板，海尔正把互联工厂的模式复制到COSMOplat工业互联网平台，推动“大规模生产”模式向“大规模定制”模式转变。2016年，海尔定制产品销量达109万台，同比增长超600%。
对标GE、西门子的智能制造系统，海尔COSMOplat工业互联网平台支持用户、供应商等多方参与生产运营。目前，COSMOplat平台已经连接1.5亿用户，聚合设计资源280万个、微店116万个、模块资源2万家、车小微9万辆、在线服务兵10万名，提供从用户交互、虚实营销、开放创新、智能生产、智慧物流到智联服务的全流程服务。
海尔COSMOplat平台已开始提供社会化服务，包括协助王力集团进行数字化营销，为百威啤酒提供智能制造解决方案。
下一步，海尔支持COSMOplat成为国家级工业互联网平台，制定智能制造的国家标准。
在智能制造方面，美的、格力也在暗自发力，不过三大中国白电巨头的路径存在差异。
美的已收购了全球四大机器人公司之一的德国库卡集团，欲在一般工业领域的生产自动化，以及未来家用机器人市场，谋得更多话语权。格力则走自主创新的道路，已研发出多款工业机器人产品。相比于美的、格力，海尔侧重推广其智能制造云平台，机器人不一定自己生产。
珠海格力智能装备技术研究公司总经理段尧6月22日在高工机器人的论坛上透露，在核心零部件中，像伺服驱动器、机器人示教器、总线式运动控制器、机床主轴、减速机等产品，格力也在进行研发。同时，格力的焊接机器人已应用到公司各大基地，实现了减员增效。
汪洪涛透露，除了8家互联工厂，海尔其他约100家工厂也在规划向互联工厂逐步转型。目前海尔用户个性化定制的产品占比约10%，如母婴冰箱、空调、洗衣机等。
本文来源：第一财经日报作者：王珍
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永远不缺人才，而是缺乏人才的培养机制！海尔培养人才的秘密！
【管理思想导读】海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。请你认真阅读这篇文章！
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如前海尔集团常务副总裁柴永森，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
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