张瑞敏：海尔上半年大幅增长 不仅源于并购GE家电 张瑞敏内部谈话：海尔如何“自杀重生”

张瑞敏：上半年大幅增长不仅源于并购GE家电

来源：21世纪经济报道

青岛海尔财报数据显示，通用电气(GEA)板块在给总营收贡献了225亿元，对归母净利润贡献为11.62亿元，贡献扣非净利6.32亿元。

9月20日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在青岛举行的首届“人单合一模式国际论坛”上回答21世纪经济报道提问时称：“上半年青岛海尔（600690.SH）营收和利润取得大幅增长的原因，除了并购GE家电因素之外，海尔旗下各个小微板块的贡献也很大。”

张瑞敏称，海尔上半年的业绩增长很大，是前些年深耕市场的结果。“海尔家电在国内的业务，这几年都是销售渠道渗透到社区，并没有采取向渠道压货的做法；在出口方面，海尔也没有做过任何一台代工产品，全部是自主品牌。所以之前的财务增长数据显得就没有那么大。”但张瑞敏强调，“品牌对市场的影响会逐步显现。我们这样增长具有很强的可持续性。现在海外市场，10台国产品牌的家电中，就有8台都是由海尔生产制造的。”

对于海外市场的下一步规划，张瑞敏回答21世纪经济报道提问称，“我认为，对海尔来讲，海外最大的挑战，并不是简单的营销业绩做上去，而是要培育好用户和市场。简单的说，就是不仅要卖产品，更要卖服务。”

今年上半年，受益于全球经济回暖，中国家电三巨头格力电器（000651.SZ）、青岛海尔(600690.SH）、美的集团（000333.SZ）的营收和净利润均呈现双增长。有分析认为，三家业绩的大幅增长原因中，除了家电市场整体向好的因素外，还与家电企业全球化并购带来的协同效应有关。比如美的收购了造机器人的库卡、海尔收购了美国GE家电；格力则在重点布局智能制造。

财报显示，青岛海尔上半年营收775.76亿元，同比增长59%；净利润44.27亿元，同比增长33.54%。21世纪经济报道记者梳理财报发现，受益于上半年经济向好消费带动，海尔的家电业务营收实现大幅增长。不含GEA，青岛海尔原公司业务收入同比增长22.8%，扣非净利同比增长21.5%。其中，白电板块收入增长超过27%，冰箱冷柜增长16.5%、洗衣机收入增长20.7%、空调收入增长50.5%、厨卫收入增长22.7%。

但不可否认，海外并购产生的协同效应的确助力了业绩增长。青岛海尔财报数据显示，通用电气(GEA)板块在给总营收贡献了225亿元，对归母净利润贡献为11.62亿元，贡献扣非净利6.32亿元。

张瑞敏在20日论坛开幕式上还对管理学和企业的商业模式进行了系统阐释。“人单合一模式”最早是由张瑞敏在2005年提出的商业模式概念，“人”指的是员工、“单”指的是用户。2015年，张瑞敏把人单合一提炼升级到2.0版本的“共创共赢生态圈”模式，颠覆传统的企业、工厂、员工的定位，真正实现企业平台化、用户个性化、员工创客化。今年9月20日，也是“人单合一”模式提出12周年。

“为什么要颠覆传统的商业模式，这是由时代决定的。有什么样的时代，就需要有与之相同步的商业模式。”张瑞敏称，从来都没有成功企业，只有时代的企业。在传统工业时代，企业要追求规模制造；在互联网时代，要么拥抱互联网，要么被互联网拥有；在物联网时代，“电商和个性化、终身用户才是企业要重视的商业模式的核心竞争力。”

张瑞敏内部谈话：海尔如何“自杀重生”

张瑞敏内部谈话：海尔如何“自杀重生”

来源:中国企业家(北京)

对于内部员工，他希望大家能自我颠覆，而不是被颠覆。那么，张瑞敏是怎样给海尔“动手术”？又是如何让每一个员工通过集团内部的“小微”组织实现自我颠覆呢？

“自杀重生、他杀淘汰”，一直以来，作为成功的企业家代表，海尔集团首席执行官张瑞敏却是战战兢兢，如履薄冰，而且随着互联网时代的快速发展，薄冰越来越多。

每一个小微都是一个山峰

张瑞敏：我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是“人单合一”。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。

问：就是说对这8万人都是这样的，海尔的8万人？

张瑞敏：对。所以你看，这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。

这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么；第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。

问：能够自己去揽单的这种人会有多大的比例？另外，会不会出现在这种情况，比如说可能他原来在纯粹制造里很强，但是把他放到这个新的环境下，可能就不是一个很强的人，甚至是一个要被淘汰的人，是不是会出现这个问题？

张瑞敏：这个要分开来讲：第一个，首先要讲的是一种观念问题，观念问题是原来你说的这种可能这个人只能懂生产，不懂市场。原来整个的组织是什么呢？都是串联式的，研发、制造、销售，这么下去。现在我们变为是并联式的，举一个例子，现在做这么一个冰箱，这个冰箱它的市场面向全世界，定下来多少台呢？1000万台，在中国500万台，国外多少多少万。有关这个冰箱的相关人员，不管是研发的、制造的，还是销售的，你们成为一个团队，这个团队所得的收入与将来会不会变成1000万台挂钩。这样的话，制造这个人不懂市场没关系，你在这里头你的任务，简单的说就是质量、成本、交货期，你能不能有最低的成本、最快的交货期、最按时的交货期、最高的质量。如果可以了，那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的，团队说不行，外边要个性化定制，你就必须变成柔性生产，这样你就完全和他们是在一起的，因为大家的利益绑在一起。说白了，你在市场的那个组织里，要服从市场的要求，改变你自己。

过去这种制造是你要给我活我再干，你给我多少我干多少。现在不行，现在这么多生产线，人家说这个生产线做得很好，我就找这个生产线做，我不找你了，你这个线就失业了。这又涉及到了另一个概念，也就是内部是有竞争的，内部是市场化的。过去内部是没有市场。

互联网时代，用户给我们打分

张瑞敏：中国两千年封建社会的文化有一个糟粕，就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个政策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题，就是初始机会公平的问题。机会公平，你有能力就来干。

但是在做的过程当中，永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷，最大的启发在于，一个有活力的小企业的目标就是做大，但是成大公司了，它一定会扼杀创新、扼杀活力，这成悖论了。不是它想扼杀活力，而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起来，我也可以包容你，只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话，等于你自己来做，这么做是为了什么呢？你说为了钱也行，但是我觉更多的，我给你的是体现你个人自身价值的机会。

再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢？用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了，但能把中国人习惯于“上有政策、下有对策”的风气给改变一下。

问：我特别欣赏您提的“自杀重生、他杀淘汰”，本身就看到了这个过程的风险性巨大，否则您不会用自杀，而应该是自我疗伤吧？这不是断臂的概念，而是要彻底改变很多东西。

张瑞敏：就是涅槃重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。我一直说是战战兢兢，如履薄冰，现在更明显，现在薄冰更多。

马云原来说，有人说我要注意竞争对手，但是我拿着望远镜也看不见竞争对手。这个话怎么理解？如果在电商这条路上，他确实看不见对手。而且互联网企业有这个特点，谁先进去了，叫原住民，谁是原住民，谁就会变成原赢家。别人想进可以，但是很难再和他竞争了，淘宝基本就是这个状态。马云这句话说的没错，但也有错，错在什么地方呢？错在只是在这条路上看，没有看看旁边那条路，没想到腾讯在旁边那条路上一个微信上来了。我们现在也是这样，现在不定谁要是真是钻出来了，我们就死定了。

问：那这个小微怎么生成呢？什么样的程序？

张瑞敏：这是很重要的问题。小微原则上，我们希望你自己去发现市场目标和用户价值，你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西，可能紧接下来就组织一个团队，现在你可以自己来。

问：比如说我有一个创业想法，提交到哪？到您这边，还是到某一个级别？

张瑞敏：不会到我这。这个小微分两类，一类是孵化小微，简单的说就是无中生有，没有这个东西，现在要创新。像这样的没有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你觉得这个不行，可能他觉得这个能行。自己可以组织，组织完了之后请外部的风投进来，他们上来讲，可能有的风投没兴趣，有的风投有兴趣。所以，这并不是钱的问题，它更多的是创业力的问题。

问：这些人跟海尔是什么关系？这些准备创业的，还给他们发工资吗？

张瑞敏：这个问题比较复杂，工资分四个阶段，四个阶段就是你从现在开始到什么时候，一定要做起来。就看谁投资了，哪个部门投资就由哪个部门来承担生活费。还有的就是我也不做得多么大，我要参股，但是重要的是你必须是跟投，把他的利益拴进去，这是一类，这类小微比较难做。谁能够成立一个小微，能够把这个思路改过来，谁的薪酬就高。我的目的并不是为了叫你转型就算了，目的就是可以自我颠覆，而不是被颠覆，到被颠覆你就一点办法都没有。

海尔文化：自以为非

问：创新是海尔的基因，这是海尔从内部总结的。但是我觉得从外部看海尔最大的特点，就是它的执行力。我有一个困惑，您看一些互联网公司也好，创意公司也好，在管理上它一旦管得严，就缺乏创造力了。海尔这种精细跟创新是不是也是对立的？

张瑞敏：海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联网时代，是你对用户的执行力。小微里头还有四个字，叫“官兵互选”，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以兵变把他选下来。

人其实最难的就是自己给自己“动手术”。我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。其实，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前进，但一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。

问：原来的体制或者模式，有些什么优势是可以保留的，或者说在什么前提下是可以保留的？比如说制造，制造毕竟有规模优势，可能将来原原本本照搬过来不是优势，但是毕竟是个优势。互联网时代和过去不是有没有规模优势的问题，而是规模优势的形态不同，比如过去的规模优势是集中规模优势，将来可能是分散的规模优势，但是它毕竟不能说以后就没有规模优势了，你毕竟规模大、资本雄厚、品牌覆盖面大，并且品牌影响大，所以还是有优势的。

张瑞敏：这个优势并不是你可以延续下来的，必须是转化的。原来叫大规模制造，现在叫大规模定制。你定制不出大规模，原来的大规模制造还不如没有，那是你的负担，是负资产。

互联网时代对品牌的概念变了，原来这个品牌有信誉，认同它，这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大，能制造一千万、一个亿，问题你的每一台都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把这些都改变了，在互联网时代不再是以品牌为中心了，而是“以我为中心”，没有品牌，只有用户体验。

大数据要是智能数据

问：您对大数据和大数据营销怎么看？

张瑞敏：我给我们内部讲，不要被那些大数据忽悠了。有一个老美来，也是说大数据，说了很多，有一句话说的很对，大数据有没有用就看它是不是智能数据，是不是活的。对于海尔来讲，我给我们内部讲，数据能不能到位、能不能找到用户？这些要都做不到，就拉倒吧，别弄得那么悬而又悬，谁也受不了，而且最后大家对大数据迷茫。

将大企业变小，由一条命变成千百条命

问：这些年从接触海尔的人都听到，基本上海尔的荣与辱，因为有张瑞敏在，您走对了，整个企业就走对了。这个我觉得也是一个世界性的难题。您刚才讲的创新也好，基因也好，那到底海尔是张瑞敏的基因还是海尔的基因？

张瑞敏：在海尔整个发展过程当中，我可能起着很大的作用，特别是战略方面。但是现在，所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁来接班，这是全世界的解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点，这个人永远长生不老，一直干下去是不是就没事？那也不行，时代还在变。所以我现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢？就是要变成这么一种自组织，变成一种生态圈。可能某个小微死掉了，可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。

简单的说，我把他组织改变成为若干个自组织，这种失败的几率可能就小得多。所以我有的时候跟外面也说，像美国军校的那首歌说的，“老兵永不死，只是淡出舞台”。

你要是只有一条命，千方百计去寻一个接班人，这种中央集权非常厉害，但是换一个人，没有创业者的那种魅力，或者那些办法，这些人上来肯定又不行。多条命，而且每一条小命都有责任，这条命就是他的，他很认真的去做。大组织里头有个小组织，以前你是分配给他任务，现在他完全是自己的。就是说有多个接班人，一片接班人，每个人都是一个小微，都是一个接班人。而且他还可以自我演化。

来源：海尔微信采访：经济学家艾丰人民日报（人民网）记者冉永平

■相关链接：张瑞敏的自我“颠覆”：海尔减员万人谋变

21世纪经济报道叶碧华广州报道

核心提示：据媒体披露，海尔集团首席执行官张瑞敏在出席某商业论坛期间透露，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%，预计今年再减掉1万人。

21世纪经济报道据媒体披露，海尔集团首席执行官张瑞敏在出席某商业论坛期间透露，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%，预计今年再减掉1万人。

这一表述迅速被舆论解读为海尔集团大幅裁员。相关统计数据还显示，从2008年开始，国内家电企业不断裁员，连续数年几近常态。Wind资讯的一项统计甚至显示，在最高峰的2011年，国内上市家电企业一共减员22027人，减员幅度达7.34%。

但海尔相关人士否认了“裁员”一说。“事实上，海尔并非裁员，而是将一部分员工由‘在册员工’转为‘在线员工’。”该人士介绍，自去年海尔进入网络化战略以来，张瑞敏提出了“企业无边界”、“管理无领导”、“供应无尺度”的新思维，并鼓励“人人皆创客”的内部创业，许多原来的部门和事业单元均转型为“小微公司”。

资料图

该人士介绍，从“在册”到“在线”，这一目标在海尔的供应链体系中率先实现，如柳晓波原是海尔滚筒洗衣机事业部的负责人，现在，这个事业部整体转制为一个新的公司。除柳晓波外，新公司8位股东以及980名洗衣机事业部的员工都与海尔解除了劳动关系。因此，在海尔在册员工数量上，表现为“减员”。

减掉了什么

“海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。”海尔首席执行官张瑞敏日前在某商业论坛上一次意外的“漏嘴”，让海尔正在发生的减员增效计划提前曝光。

张瑞敏表示，减员除了因为自动化生产所带来的用工需求减少以外，更主要的还是由于公司转型带来组织结构的改变：“消灭中层”。

近年来，海尔一直在推进“人单合一”，目标是希望每个员工都可以面向用户，乃至于整合外部资源。为此，海尔将8万多名员工变成2000多个自主经营体，原来分散在各个层级的人，要么到下面就职，要么觉得干不了就自动离开。

张瑞敏此前接受媒体采访时曾坦承，这种下放员工的做法确实“经过了一段时间”，而且“那段时间非常麻烦”。张瑞敏口中的麻烦主要来自被下放员工的抵抗心态，甚至在一些离开的员工看来，海尔设下了“不可完成的目标”。

调整后的海尔市场布网已经从原来的全国--省--市--县四级都有人，变成如今的全国总部然后就直接到县一级，而且县一级的团队还不能超过7人。在张瑞敏看来，海尔目前的问题是协同，“以前有一级一级的领导，部门之间出现不协同，领导就可以把大家叫到一块商量。现在用利益把大家拴在一起，就会有掉链子的现象。”张瑞敏说。

但在资深家电业观察人士刘荷清看来，海尔的问题并不仅是协同。据了解，海尔旗下除了有“海尔”品牌以外，还先后推出了高端家电品牌“卡萨帝”、定制家电品牌“统帅”、渠道综合服务商“日日顺”以及收购回来的“AQUA”和“斐雪派克”家电品牌，每个品牌底下都有专门的营销队伍。

“这样设置有好也有不好的地方。”刘荷清认为，专门的营销队伍可以把品牌和产品快速打出市场，但弊端却是重复的资源投放带来额外的消耗。

转型不易

事实上，2012年海尔集团全球营业额1631亿元，连续四年蝉联全球白色家电的第一品牌，但旗下业务覆盖白电产品、数字及个人产品、整体厨房、地产以及生活电器，过长的业务战线为海尔集团的转型更添一份难度。

目前海尔集团旗下除了拥有上市公司青岛海尔以外，还有在香港上市的海尔电器（01169.HK）。据海尔集团轮值总裁周云杰透露，海尔集团内部正在形成两个大平台。其中，香港上市公司海尔电器被设计为“一个虚实融合的价值交互平台”。

据21世纪经济报道了解，目前海尔电器旗下主要有三块业务，分别是洗衣机、渠道综合服务和热水器，其中渠道综合服务业务包括分销、物流、售后及其他配套业务，分销业务的实施主体便是日日顺公司。

去年12月9日，阿里巴巴集团宣布斥资28.22亿元港币入股海尔电器，其中最大的一部分就是对日日顺物流投资18.57亿港元以获取该公司34%股权。据悉，双方将联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，并将该体系对全社会开放。

刘荷清预计，此次张瑞敏意外曝光的裁员计划仅是海尔互联网转型的开始，“接下来还会有比较大的动作”。

“这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。”在张瑞敏看来，转型势在必行，但个中风险仍然不容忽视，尤其是在家电整体行情不太理想的状况下。

据海关统计显示，2013年，中国累计出口家电产品（包括电视机、录放像机、空调、冰箱、洗衣机、微波炉等）377.4亿美元，比2012年下降3.3%，降幅收窄1个百分点。而从上半年情况看来，今年家电出口形势仍不乐观。

“封闭到最后就是死亡，所以最好的办法是自我颠覆。”在张瑞敏看来，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业将更多地呈现出网络化特征。（编辑杨颢）

■相关链接：海尔裁员上万背后：自动化挑战“中国制造”

每日经济新闻郭荣村

核心提示：“再过一些年，机器人会不会取代在座的各位呢?”6月18日，高工机器人产业高峰论坛在广州召开，一开场，高工机器人董事长张小飞就抛出了这样一个问题。

原标题：海尔裁员上万背后：家电业机器人总动员自动化挑战“中国制造”

“再过一些年，机器人会不会取代在座的各位呢?”6月18日，高工机器人产业高峰论坛在广州召开，一开场，高工机器人董事长张小飞就抛出了这样一个问题。

在上述峰会召开前几天，海尔首席执行官张瑞敏关于“裁员”的言论亦引发外界广泛关注。张瑞敏称，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%，今年预计再裁掉1万人。

据了解，海尔减员的主要原因是制造业务的智能化减少了用工数量。《每日经济新闻》记者调查发现，不仅海尔，其他大型家电企业，比如美的、创维、格兰仕、格力、海信、志高和奥马等，也都在大量使用自动化设备或机器人。

家电企业“标配”机器人

据美的内部人士介绍，2010年公司家用空调事业部在各个车间广泛应用各类三轴、四轴机器人。2011年下半年，美的机器人应用进一步提速，家用空调事业部提出了“精品战略”，机器人能够更精确地对一些工序精心加工，保障产品质量，因此更大范围被使用。

2012年，美的空调成立了专业的机器人设计加工团队，自主研发了电子、钣金加工装配机器人生产线。公司表示，今后在一些关键零部件组装、焊接和测试等方面，也将加大机器人应用范围。

美的向《每日经济新闻》记者提供的数据显示，在生产线机器人应用方面，目前美的家用空调注塑生产线共计投入近200台、总装成品下线100余台，其他电子、部装装配机器人近200台。

除了家用空调事业部外，美的厨房电器事业部也有多条自动化生产线或机器人生产线。

创维内部人士告诉记者，公司在去年提出了名为“311”的机器人战略，具体指“投资3000万元，节约1000人，建成1条自动化生产线”。公司制造总部“机器人战略”正式提上日程，并在制造总部范围内全面挖掘可以由机器设备代替人工作业的自动化项目。

格兰仕的自动化程度亦较高，其中山基地南厂区的总装车间拥有26条生产线，冲压车间能实现从门网板、门体、外壳和腔体结构件等的自动化生产。

除了上述企业，志高公关部部长黄通华以及奥马电器副总裁姚友军都向记者表示，公司有机器人设备。公开资料显示，格力、海信等一些家电也都在实施机器人战略。

降低人工成本提升产能

对于机器人的使用效果，家电公司几乎都持肯定态度。

美的内部人士举例说，假如按照5万元/人的平均年工资计算，一台15万元的机器人3年即可收回成本，同时，机器人的应用使得品质稳定得到保障、均衡生产能够顺利进行。经测算，2013年因自动化提升，美的家用空调事业部直接人工成本降低了800余万元。

美的方面称，应用机器人的岗位，大大降低了员工劳动强度，稳定了生产过程、提高了生产精度，节约了人工成本。

创维“311”工程项目共90项，涉及平板厂、机芯厂、模组厂、注塑厂、电源厂、元件厂，这些项目实施可节省400.5人，在制造总部全面推广后可节省2142人。

此外，创维内部人士透露，公司电源厂最先推进机器人应用。2012年共减少81人，占全厂人数的11%，全年生产效率同比提升31%，同时推行技术革新项目11项，专利2项，产生874万元经济效益。

格兰仕向《每日经济新闻》记者提供的数据显示，其总装车间2013年下半年单线产能效率提升了40%，人均效率提升了62%。

用工难促机器人市场爆发

在家电企业纷纷启动机器人项目的背后，我国已成为全球第一大工业机器人市场。

高工机器人产业研究所预计，未来几年中国机器人每年新增数量将会保持在35%左右，预计到2020年，中国市场工业机器人新增量将达到22万台。

“招工难、人力成本上升，成为中国机器人市场快速增长的重要原因。”张小飞说表示。广东省人力资源和社会保障厅的统计数据显示，今年春节后，广东省企业出现短期性用工缺口放大现象，峰值达到80万～100万人。

张小飞认为，目前中国人力成本上涨迅速，另一方面，企业对年轻一代员工管理的难度正不断加大，用机器人能够免除这些忧虑。

不过，让一台不会思考的机器去适应复杂的工艺流程，其实并不是一件简单的事情。

创维自动化研发一科一位工作人员告诉《每日经济新闻》记者，为了更好地推行自动化项目，他们需要仔细观察员工操作，深入了解生产工艺，然后和工艺员探讨生产要求，和自动化厂家共同设计方案，并制定项目任务书、启动项目，实时跟进项目的进展。“走遍了模组厂、注塑厂、元件厂、泡沫厂、电源厂、平板厂、机芯厂的每个生产工位。”在一篇内部交流文章中，该人士这样写道。

此外，在机器人设备的调试中，挫折也是家常便饭。除了设备安装调试等方面会遇到挑战，工人的操作技能也同样需要提升。

为此，美的花了大量精力对员工进行培训，以适应新条件下的岗位要求，推动用工模式的转型。“2013年已经从精益制造骨干培训班、员工定编管理、多能工管理、专业技术人员引进等多维度全面推进。”美的集团内部人士说。

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