海尔、美的出海记: 进入收割阶段 多收入60% 张瑞敏：发展30年来 海尔如今依然“如履薄冰”

海尔、美的出海记:进入收割阶段多收入60%

来源:第一财经日报(上海)

（原标题：海尔、美的出海记:进入收割阶段，多收入60%）

10月16日，30个小时的跋涉，莱纳·比绍夫（RainerBischoff）博士终于从德国KUKA（库卡）集团奥格斯堡总部，来到了中国广东佛山的顺德。这里是美的集团总部所在地。

去年，美的集团（000333.SZ，下称“美的”）斥资37亿欧元（约292亿元人民币）要约收购库卡八成股权，共持股94.55%。作为库卡总部研究中心负责人，莱纳·比绍夫10月中旬受邀参加美的科技月活动，并与美的探讨下一步合作发展机器人业务的事宜。

这位德国人说，过去20年中国发生了巨大的变化，从满街自行车变为到处都是小汽车。中国市场很重要，以至于到中国的机票难订，他这次转机从迪拜、北京到深圳，再打车到顺德。“如此艰难，还是决心来。美的热情欢迎，它喜欢我们做的事，看看双方怎么合作”。

借助对全球四大机器人企业之一德国库卡的收购，美的正从家电企业向跨国科技集团转型。美的中央研究院副院长徐成茂说，美的品牌全球化还有一段路，技术全球化有明显进步。

一个月前，中国另一白色家电巨头青岛海尔（600690.SH，下称“海尔”）在其青岛总部，举行了首届人单合一模式国际论坛。来自日本AQUA、新西兰斐雪派克、美国GE家电等的代表，讲述了进入海尔大家庭后变革的故事。而去年，海尔以55.8亿美元（约366亿元人民币）收购了美国GE家电业务，完成全球战略布局。

2017年上半年，受益于对德国库卡、美国GE家电等的海外收购项目完成交割与整合，美的、海尔的营业收入都实现约60%的高速增长，并正式进入全球化运营阶段。

目前，海尔、美的分别有近半的资产与收入来自海外，更重要的是它们已基本完成全球化的品牌布局，形成全球研发资源与供应链的网络。今年，它们在完成多起海外收购后，加快从产品输出，向品牌输出、管理输出转变，奏响了跨国公司蜕变进行曲。

中国机电进出口商会家电分会秘书长周南向第一财经记者表示，海尔、美的的跨国并购，一方面针对目标市场，如海尔收购GE家电主要瞄准美国市场；另一方面为了增强研发实力，如美的收购库卡提升智能制造能力。“中国家电产品走出去的使命已经完成，目前进入中国品牌和中国创新走出去的新时代。”

跨国文化整合故事

十多年前，TCL集团在2004年接连收购法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，拉开了中国家电企业大规模海外并购的序幕。如今，经过十多年的摸索，中国企业收购发达国家企业，从心态和手法上都更加成熟，更善于尊重对方、相互学习。

9月20日，在首届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，海尔人单合一模式与海外不同子公司的文化之间，已实现了“沙拉式的兼容并蓄”。像日本三洋，注重团队精神，不睡觉也要干出来，导入人单合一模式后，增强用户导向，实现扭亏；新西兰斐雪派克，注重工匠精神，与人单合一模式结合后，也实现扭亏；GE有120年历史，重视契约精神，每步规定详细，但今天需要非线性管理，新上任的GE家电的领导有勇气，也在推进小微企业变革。

海尔“人单合一”（人指员工，单指用户需求，人单合一是员工直接面对并满足用户需求）、小微企业的模式，已在国外生根、发芽。在收购了日本三洋电机东南亚冰箱、洗衣机业务后，海尔在日本业务中也导入了小微企业的管理模式，比如在商用洗衣机业务成立小微。

日本AQUA智能社区洗的小微主秋马诚介绍说，第一阶段，AQUA研发了高温除螨和臭氧杀菌的设备，还有洗宠物用品的机器，提高了商用洗衣机的销量。第二阶段，AQUA搭建了物联网云平台，用户在家可看到机器运转情况、接收结束清洗的信息，店主可远程操作。

第三阶段，演变为创业平台，提供选址、商圈分析、消费者年龄收入及竞争对手等信息，还可进行融资租赁。在日本已有1600家洗衣店使用AQUA智能洗衣平台，AQUA的行业占有率从30%提升到75%。下一步，引入异业伙伴扩大生态圈，把握用户等待洗衣过程中去买东西、吃饭的商机，预计未来三年生态圈收益占总收益的30%。

2016年由于业绩超额完成，秋马诚作为小微主获得超过3倍的分红。未来，AQUA将以小微的形式，开拓美国、韩国、新加坡、中国内地等海外商用洗衣市场，实现翻番发展。

GE曾经是全球企业学习的榜样，GE家电(GEA)如何导入来自中国的新管理模式呢？

GE家电的美国工厂，以前都是流水线的生产；现在开设了创意空间FirstBuild，研发了可两分钟烤出比萨的烤箱，员工可以在下午、晚上或暑假来这里生产烤箱，是柔性的生产线。

FirstBuild小微主、超前技术总监文卡特坦言，在中国的大企业，员工投入资金，持有子公司的一定股权，外界认为有大企业背书；但在美国，可能会被认为大公司控制小公司。所以，GEA总裁兼CEO凯文·诺兰说，在小微企业中，公司持有多少股权，员工持有多少股权，仍需平衡。以前，GE家电业务没有个人收益，现在员工股权激励的细节还要敲定。

不单激励机制，GEA的管理方法也发生了改变。文卡特说，变为小微企业后，会议、文书变少了，更关注业务，效率更高。GE洗碗机产业副总裁辛西亚·范宁也说，以前一个月，某天要作报告，花很多时间做ppT，现在不用做ppT，大家真正讨论市场；小微企业的关键是灵活，对市场反应更快。所以，在转型过程中，员工对变革有热情。

GE家电在原来的首席执行官离任后，将由三人组成的执行委员会“接班”，管理更加扁平化。下一步，GE家电将推进物联网时代以用户社群为中心的战略转型，包括建立智能家电生态系统，扩大互联定制工厂以及向大数据营销转型。

斐雪派克的管理董事、首席执行官StuartBroadhurst也作了分享。他介绍说，斐雪派克1934年成立于新西兰，2012年被海尔收购，目前除了新西兰、澳大利亚，在北美、欧洲和亚洲等全球各地的50个国家都有品牌销量，现在有26个业务单元和10个虚拟小微公司。“在不同国家和不同文化当中推行人单合一机制也是我们面临的挑战。”

2018年，斐雪派克将在全球推出新的厨电产品。StuartBroadhurst说，“有能力利用斐雪派克的小微创造出高端的引领产品，因为利用人单合一模式可以不断持续创新。”斐雪派克的新技术与海尔的平台、制造规模合作，带来了在澳大利亚第一的滚筒洗衣机销售；2017年斐雪派克在北美的收入增加了六倍，全球收入增加了88%、利润增加了26%。

跨国并购，还带来协同效应。今年上半年，青岛海尔海外业务收入350.83亿元，同比增长150.4%，海外收入占比达到45%；原有海外业务（不含GEA）实现收入125.8亿元，也增长了19.7%，预示青岛海尔全球运营进入业绩收割阶段。

这主要得益于青岛海尔在全球采购、供应链、研发平台等方面的协同。青岛海尔全球物料大数据库已进入系统建设阶段，全球制造优势资源也做到共享，建立了全球知识产权共享机制与全球COE（能力中心）方案，上线全球研发信息对等共享系统，实现新产品导入流程和工程语言的统一，进一步提升研发效率。

截至2017年上半年，青岛海尔的境外资产627.3亿元，占总资产的44.9%；海尔海外业务近100%全部来自于自有品牌。目前，海尔已在全球建立了十大研发基地、24个工业园、108个制造中心，其中海外研发中心8个、工厂54个，在海外主要市场形成“研发、制造、营销‘三位一体’”的本土化布局，海外产能达到2000万台，可快速响应当地需求。

今年海尔全球品牌矩阵正式亮相。通过海尔、美国GEAppliances、新西兰Fisher&paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅六大家电品牌的全球化战略协同，实现对全球市场与社群的覆盖。海尔集团总裁周云杰说，下一步人单合一模式将复制到海尔在全球160多个国家的业务中。

整合全球研发资源

美的今年也基本完成了在全球的供应链和研发资源的布局。

去年，美的一口气收购了多家海外企业，包括全球四大机器人公司之一的德国库卡集团、日本东芝家电、意大利Clivet、以色列Servotronix（高创）、北美Eureka。目前，美的在全球拥有约13万名员工、约200家子公司及11个战略业务单位。而今年，美的相继在美国硅谷、日本、新加坡等地设立研究机构，在全球已有八大研发中心。

GFK中国区总经理周群向第一财经记者分析认为，海尔与美的的国际化并购有共同之处，也有明显的差别。无论收购三洋电机冰洗业务还是GE家电，海尔基本以市场需求为主要导向。而美的的收购，看上去跟技术性关联更强些，包括东芝家电和库卡机器人业务，着眼于架构未来产品规划途径，或者铺垫一条技术道路，而这些技术是为国际化服务的。

家电市场增长放缓，美的借收购库卡，铺设“智能制造”的第二跑道，同时加速国际化。

莱纳·比绍夫10月份第二次来到美的。他告诉第一财经记者，库卡与美的双方的合作主要在两个层面展开:一是库卡向美的提供工业机器人，改善美的的生产，提高制造效率；二是双方还将一起开拓消费者市场，包括联手研发家用服务机器人、医疗服务机器人。

“我们在机器人手臂、导航平台上有优势，美的在人工智能上做得好，两者结合，将可以创造出消费者需要的产品。”莱纳·比绍夫期待说。

中国是全球最大的机器人市场。莱纳·比绍夫认为，库卡的技术优势，与美的在中国的市场优势结合，双方的联姻是完美的结合，美的在帮助库卡进入中国市场上将起重要作用。

美的集团副总裁、库卡监事会主席顾炎民透露，美的在中国市场与库卡的协同，主要聚焦四个领域：一是帮助库卡进入本土汽车厂商，增加市场份额；二是进入一般机器人领域；三是物流和仓储自动化领域；四是医疗行业。未来2~3年，双方还将探索消费机器人和家庭机器人的机会。“协同才刚开始，一些项目预计2018年体现，希望未来中国区收入占比提升到库卡集团的一半。”

顾炎民还说，接下来库卡的战略，一方面是开发更智能的机器人，如人机合作机器人、移动机器人、更复杂的人工智能机器人；另一方面，打造云端工业互联网生态系统，建造基于大数据分析的云技术平台，实现机器人与设备的联网，可以随时随地查看和分析工业机器人的运行状态，减少系统停机时间、进行预测性维护等，通过系统运营维护为客户提供价值。

机器人是一个全球化的行业，双方的技术专利可以互补。莱纳·比绍夫说，库卡在一些方面有专利，美的在另一些方面有专利，双方互补对两者都有好处。据了解，库卡有约2500件机器人系统级专利，覆盖了全球主要的市场和国家。

此外，双方还可以联手拓展全球技术资源。莱纳·比绍夫说，库卡如果发现有新技术，会问美的要不要投资。像在以色列的自动化企业Servotronix里，美的、库卡都有投资。

除了与德国库卡资本联姻、技术合作之外，美的与日本东芝合作也将近18年，去年还以514亿日元（约33.2亿元人民币）收购东芝家电八成股权，获得东芝家电5000件专利。

东芝家电与美的产品事业部协同互补项目达50多个，2017年上半年已完成并上市洗衣机、吸尘器、冰箱、微波炉和冰柜等产品；同时，成立清洁电器事业部，作为美的全球化运营的试点，布局重点市场，发挥美的产品的规模优势与东芝技术优势的协同效应，以期2021年实现吸尘器业务收入100亿元人民币，跻身全球吸尘器行业领先地位。

徐成茂告诉第一财经记者，美的中央研究院邀请了德国库卡、以色列高创、日本东芝等企业的研发人员，以及美的海外研发中心的人员10月18日一起分主题开会讨论，围绕基础技术、智能化和数据化等方面，探索合作的方向。

52岁的徐成茂今年6月加入美的，此前他在一家知名的欧洲企业任职，现在负责美的中央研究院数字化和智能化相关工作。他认为，在固体力学、流体力学等传统领域超越西方企业，需要时间；但是，数字化、智能化等新技术领域，中国企业可以“弯道超车”。

“过去四个月，我去了两次硅谷。硅谷是科技的桥头堡，美的在硅谷有30名同事，聚焦人工智能技术开发。9月我陪方总（美的董事长兼总裁方洪波）去硅谷考察，还拜访了特斯拉。美的硅谷未来技术中心帮我们了解技术发展脉搏，寻找合作机会。美的在深圳也有人工智能研究所。”徐成茂说，硅谷、深圳两地的研究很快会开花结果，下月将发布新品。

技术是“出海”的支撑。顾炎民说，目前美的有22种结算货币，员工涉及21个国家，预计2017年海外收入占比超过50%。今后美的的战略是“总部国际化、海外本地化、全球标准化、地方差异化”。

据科睿唯安（ClarivateAnalytics，原汤森路透知识产权与科技事业部）发布的《2017全球创新报告》，在家电领域，美的2016年的发明专利数量居全球第一，其次是格力、海尔，前三位全部是来自中国的企业，而这样的情况已经连续了三年。

走出去智库的联合创始人李明瑜认为，最近5年来，中国对外直接投资金额一直以较快增速增长。2015年，中国对外直接投资额首次大于外国对华直接投资额，成为资本净输出国。上述数据从宏观层面反映了中国企业加快走出去、进入全球化经营的新阶段。资本走出去还仅仅是开始，中国的跨国公司还需要更多行动来提升全球影响力。

本文来源：第一财经日报作者：王珍

张瑞敏：发展30年来海尔如今依然“如履薄冰”

张瑞敏：发展30年来海尔如今依然“如履薄冰”

来源:中国经营报(北京)

所有企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒。有些问题直到今天我们也没有很好地解决，虽然我非常有信心，但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。张瑞敏认为，发展30年来，海尔如今依然“如履薄冰”。

“互联网时代商业模式的创新”到底应该是什么样子？这个问题正困扰着千千万万个正在互联网时代着力转型的企业。

6月14日，沃顿商学院全球论坛上，作为中国改革派企业家的代表，海尔集团首席执行官张瑞敏出现在演讲台上。

自2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革以来，在近一年的时间里，张瑞敏遍请了凯文•凯利（《失控》作者）、舍恩伯格（《大数据时代》作者）等全球互联网思维代表人物，走进海尔交流学习，并发动企业300多名管理骨干进行深度互动。

没有成功的企业，只有时代的企业。张瑞敏认为，发展30年来，海尔如今依然“如履薄冰”。

“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒。有些问题直到今天我们也没有很好地解决，虽然我非常有信心，但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。”

而由此，作为传统家电企业的代表，海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。

海尔“外去中间商，内去隔热层”

“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%，预计今年再减掉1万人。”一个在张瑞敏看来，是海尔组织变革中必不可少的一步，也是必然一步的举动，在其对外公布3天后，就在业界引发了轩然大波。

“海尔要变天？”“海尔被瘦身”“改革负面清单显现”，一时间外界争议声四起，根据记者对海尔长期跟踪了解到：“这并非外界理解的‘裁员’。公司正把每个员工转变成创业者，它期望鼓励更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。今后，在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。”

在张瑞敏看来，这项起于一年前的改革有着几方面的初衷。

他认为，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。

正因如此，张瑞敏在海尔内部提出了“外去中间商，内去隔热层”的设计，说白了，就是把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求。

“企业组织原来是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和他们去打交道。总而言之，他们使企业和用户之间距离很远。”

现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，而企业内部进而也形成一个利益共同体。

事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的串联式改为并联式，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。

举例来说，过去企业和供应方之间是博弈关系。以原材料采购为例，谁的材料便宜企业就用谁的，但现在是谁能够参与企业的前端设计，就用谁的。再比如上游的钢铁厂，他比企业更了解用什么样的钢材适合什么样的设计，如果他在前端设计阶段就可以介入，提出更好的方案，就可以在产品端实现各方利益的最大化。

“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对查尔斯·汉迪的这句名言深度认同，除了不能反映市场情况，在串联模式之下，中间层的存在，一旦出现短路，那么整个系统都将停电。

在互联网时代瞬息万变的市场需求之下，中间层的绝缘或短路，很容易毁掉一个企业。由此，去掉中间层，改串联为并联是企业在不断创新试错过程中实施自我保护的一个重要方式。

值得注意的是，张瑞敏把企业在商业模式上的探索称作“试错”，他明白任何一个人无法完全准确把握这个时代的脉搏，企业要进行颠覆式创新，脉搏一旦把握不准，可能就会面临惨痛的失败。所以，组织由串联改成并联，每一个小组织的试错，即使出现问题，也不致于对整个大的体系造成致命伤害。

由此，企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后，难以传递市场信号的中间层自然成为冗员，企业去除冗员以提升效率就成为必然，“裁员”也就成为海尔战略导向下输出的必然结果。

正如张瑞敏所说的：“在这个时代，中间商没用了，作为隔热层的中间层也要去掉，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。”

组织内部，创客实验进行时

其实，所谓“裁员”，仅仅是海尔“三化”改革的一个外向表现而已，真正剧烈的变化实际发生在组织内部，也即是“三化”改革中的第二化——“员工创客化”——这才是企业真正的基因改造工程之一。

在演讲中，张瑞敏特别提到了一个海尔新创客项目——“雷神项目”。

这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。目前，仅仅诞生10个月的雷神，其月均销售成绩已经达到3000台左右（每台售价为5999~7999元），2014年其销售目标为4亿元人民币（相关报道见《中国经营报》《海尔“转基因”“雷神”引发新创客运动》）。而它也是海尔内部组织变革的上千个实验品中的一个。

所谓“员工创客化”，用海尔的语言来阐释，就是“我的用户我创造，我的超值我分享”。正是在这一理念的驱动之下，3个二十多岁的年轻人，发现了笔记本中的游戏本的市场机遇。

玩游戏本的很多是发烧友，他们对游戏本有很多专业的要求，这三个年轻人在网上找到了与游戏本有关的3万多条差评，然后把这3万多条差评归纳成13类问题，由此创造了一个新的游戏本。

“我们希望打造一款明星级产品，目标就是能够解决这13类问题。”雷神项目产品经理李宁说。

在掌握了用户需求，李宁们再次利用社会化的方法整合资源，包括设计资源、研发资源、制造资源，甚至连其品牌名“雷神”都是通过与用户交互得来的。

据李宁介绍，他们把曾经与海尔有过合作的腾讯、盛大等游戏公司资源找出来，让他们推荐一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。经过一个月的探讨，以85后为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，加上当时在热映电影《雷神》，雷神代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。因而，李宁也顺势选择了“雷神”为项目命名。

雷神的成功，让张瑞敏看到，在海尔这片传统制造型企业的土壤中，有机会长出“新生植物”，“我需要给这三个年轻人三项权力：第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权，也就是薪酬权。他们有了这三个权力，项目就做起来了。”张瑞敏说。

而海尔当下所努力实现的，就是要打造越来越多的“雷神项目”，最终让海尔成长为一个有着众多成功项目的“新生态王国”。

张瑞敏说：“我们希望变成一个生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的。”

当然，对于这个拥有7万多员工的重型企业而言，这样的改革必将面临严峻的挑战。

市场上对海尔转型模式持不同意见者认为，“企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。”

当海尔把企业的资源分散到不同的“雷神项目”上的时候，如何实现企业的整体价值就成为一个需要思考的命题。而战略性投资明显不足则成为外界质疑海尔成长乏力的直接原因。

有意思的是，这是一个跨时代的命题，当200多年来发展的管理思想遭遇互联网的激变之时，企业转型的逻辑能否再用传统的管理思想考量就成为一个重要问题。

一般管理理论说白了就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场，但是用这样的传统管理理论来挑战新时代的管理方式就存在问题，举例来说，在这样一个新的时代，人力资源是否还有必要由一个企业内部的HR部门来进行调配，当整个项目运作都可以采用开放式的社会融资的时候，财务资源是否还需要局限在公司内部的合理分配？

企业进行整体资源配置的前提在于企业内部资源的有限性，但是在海尔的转型模式之下，员工个体的创新可以借助更多的社会资源介入发展，这是一个新时代的命题，即现代企业资源配置的方式，在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，还是引入更多的社会资源投入到每一个有创新的机会点上。

按照海尔模式的逻辑，一棵大树与一个“森林王国”的差异在于，一棵大树需要对有限的资源进行配置，有时不得不舍弃“顶端优势”（生物学概念，即不让一棵大树长得太高）而让这棵大树结出更多的果实，但在森林王国里，每一棵大树都有自己可以调用的阳光、空气和土壤。

当然，除了资源分配和使用方式之外，“员工创客化”引发的另一个争议则在于风险的管控。“假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。”

的确，这是海尔转型过程必须直面的一个问题，人们希望弄明白，海尔基于联网用户及网络价值的“横纵轴评价体系”以及其“人单合一双赢理论”的战略能否真正破解由此可能带来的品牌风险，并保障其长期战略的可持续性。

熟悉海尔的人会知道，海尔转型后的评价体系是一个两维点阵：一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的，比如销售收入、利润、市场份额等等。但更重要的是纵轴，这是张瑞敏依据梅特卡夫定律提出的“网络价值”概念进一步进行的发挥，即网络价值的定义是网络价值与网络规模的平方成正比。

“网络规模的内容主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户。我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，你这个节点要接到市场用户，谁连接的用户最多，谁就可以获得更大的成就。在某种意义上，市场上的销售收入、利润虽然很重要，但是没有联网的用户，这个销售收入和利润都不能实现。”

管理进化，从且破且立到破旧立新

沃顿商学院全球论坛的演讲中，张瑞敏从战略、组织、薪酬三个方面介绍了海尔在商业模式创新方面的探索试错，进而提出了企业在探索创新过程中需要直面悖论的勇气和做法。

而直面悖论则恰恰是海尔在互联网时代商业模式变革和管理进化方面的重要实践。面对全球的管理思想，海尔不但要有挑战的勇气，还要找到适合中国式企业发展的方法。

2014年年初，美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利到海尔进行了一次演讲，其中谈道“在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，你必须抛弃你原来的思路，落到谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。”

且不管这一论点是否正确，单就海尔以及大多数中国制造企业来说，跌掉谷底再爬上高峰的做法根本就不可行。

“海尔现在差不多近2000亿元销售收入，如果我到了谷底，如何给这些工人开工资？我不能这个企业全部不要了新开张。但如果只是维持原来的局面，修修补补，我又爬不到互联网的那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后带来整个企业结构的改变。”

所谓，“倾否，先否后喜。”在海尔看来，这是一个且破且立的过程，在这个过程中，有企业生就会有企业死。

事实上，海尔这种“且破且立”的进化思想并不仅仅体现在这一个方面，从“去中心化”到“群龙无首”到“企业即人，人即企业”，海尔在公司战略上也在不断实践着从“且破且立”到“破旧立新”的思考。

凯文·凯利在《失控》一书中曾形象描绘了互联网时代“去中心化”的图景，即在这个时代的企业里，没有一个“中心的我”即没有一个上级可以去听你（底层员工）的诉求，因为这个上级（或者中心）根本没法给你下达一个正确的指令，所以没有中心了。

这直接导致了企业组织战略的变化，即没有中心就变成分布式的，就要变得扁平化、网络化。若干个单元分布式存在，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。

张瑞敏表示，“现在我们的企业叫‘企业即人，人即企业’，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统企业封闭性系统的管理理论完全不一样。我们要把海尔变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。”

本文来源：中国经营报作者：屈丽丽责任编辑：

信息转载自网络，更多相关信息请点击：品牌营销策略http:///wlyx/ppyx/