中国家电网：美的终于进军高端家电，跟海尔正面对决 一个反传统的海尔价值几何？
原文作者：中国家电网,
10月19日晚，在美的集团于佛山顺德举办的50周年庆典上，这家公司发布的全新战略中有一项举措颇受各界关注，即其高端家电品牌COLMO正式发布，区别于大众化的产品内涵，美的此次酝酿的COLMO高端家电，则是剑走偏锋，以AI科技家电名义。
美的集团筹划高端家电品牌由来已久，这也是美的为解决高端化必须面对的命题。
坎坷的高端化之路
在过去的两年里，美的在产品层面一直在强化高端占比的提升，从空冰洗到厨卫与生活小家电，“推新卖高”几乎是各事业部在产品企划与市场运营当中的核心工作之一。
然而这也只是美的集团以及各事业部在解决毛利率提升问题上的常规手段，在品牌调性与终端认知上，美的无法通过“推新卖高”来真正解决高端化问题。中国家电网在今年年初发布的《美的今年将发布新品牌破解高端化心结》一文中就有美的内部人士指出：“高端品牌毕竟还是无法靠美的某个事业部的单一品类来支撑”。
“形势所迫”，家电产业资深观察家刘步尘向中国家电网记者分析指出，“美的在推广高端品牌形象方面已经落后于卡萨帝，必须尽快推出自己的高端品牌，不能再等了”。
无法忽视的一个事实是，卡萨帝是任何一家想在中国高端家电市场有所建树的企业无法绕开的品牌。尤其是空、冰、洗的高端市场，卡萨帝份额遥遥领先。根据青岛海尔（600690）2018年半年度报告中披露，2018年上半年，卡萨帝空调16000元以上价位段份额45%、卡萨帝滚筒洗衣机在10000元以上价位段份额73.8%、卡萨帝冰箱10000元以上价位段份额占比36%。
卡萨帝作为高端品牌，其运营的成功性不局限在国内市场，在国外市场，卡萨帝目前也获得了品牌认知和销量上的双丰收。以卡萨帝冰箱为例，在俄罗斯、德国、法国等国家和地区获得当地高端用户的认可的同时，在销量上形成了对利勃海尔、博世家电等品牌的挑战。
事实上海尔对高端品牌的布局意识早于美的，2007年，海尔推出了卡萨帝品牌，也是在这个时点，中国家电消费升级正在起步。虽然，当时面对全球金融危机，中国推出“家电下乡”的激励政策，并没有影响在城市市场的家电消费升级的步伐，农村及乡镇市场的消费普及与一二线城市市场的消费升级同时并行，一些主流国产品牌开始走产品转型升级之路，打破了外资品牌主导高端家电市场的原有格局，一些国产品牌在一些主要家电品类中也具备引领高端市场趋势的实力。
在2008年前后，美的集团正行走在注重市场营销与规模成本的高速发展阶段。在高端品牌上，美的集团一直没有有正式的品牌推出，不过在冰箱这个大类上，美的推出了高端凡帝罗冰箱子系列，美的冰箱也曾于2010年底一举发布了多个系列的凡帝罗高端冰箱新品，试图在高端市场有所建树。
不过凡帝罗最终未能发展成像卡萨帝般有较高认知度和终端销售的高端品牌，更确切的说，凡帝罗目前还是以冰箱品类的子系列而存在。
但美的旗下有一个不得不提的正式的高端品牌就是比佛利，以承载洗衣机的单品类在高端用户中目前已形成一定认知度。今年以来比佛利品牌开始推出高端热水器产品，从而打破了原有单一品类的格局，但比佛利脱胎于小天鹅，于美的集团而言，比佛利目前还没有达到像卡萨帝那样覆盖全品类产品群的独立高端品牌。
至于美的集团收购的东芝白色家电，以及通过和伊莱克斯集团合作在中国引进高端品牌AEG，这些“外来和尚”始终无法跟诞生于美的这个母体的高端品牌相提并论。所以说发布COLMO，是美的寻求高端突破的必选动作。
刘步尘认为，“美的母品牌高端转型并非易事，通过推出高端子品牌的方式实现局部突破，然后回过头来带动美的母品牌转型，是最可行方案。”
不跟对手比过去
而以AI科技家电之名的COLMO，美的似有剑走偏锋之意，不跟对手比过去，而是比未来。
伴随着人工智能、物联网、大数据等新一代信息技术的驱动，人工智能正逐渐成为家电产品的标配。数据统计显示，到2020年全球人工智能系统，将为家电企业带来超过470亿美元的收入。
如果美的推出的COLMO不以承载未来的产品和技术为切入点，而以现有的家电产品切入，显然无法轻易打赢对手。
而人工智能技术在家电上的应用将包括实时图像搜索、声纹识别、情感语音交互、视觉识别等，这意味着，COLMO接下来要给消费者奉上的家电产品部分或者全部具备这些属性。
美的方面表示，“COLMO”寓意“攀登”，并期望集聚前沿科技和高端智造，带来兼具品质及自主学习能力的AI科技家电。据介绍，COLMO将AI核心技术融于高端家电，利于图像识别、深度学习及大数据专家系统为用户提供体验。
根据COLMO相关负责人在美的50周年庆上的介绍，COLMO首批产品和体验馆将在今年12月上市。
另据美的内部一位相关负责人向中国家电网记者透露，COLMO未来的产品将侧重场景化、情景式呈现和推广。
这几年，家电企业都在尝试场景化营销，这是智能化家电产品的属性决定的，需要通过场景体验，才能表达出产品智能化属性。不过刘步尘指出，目前家电企业的场景化营销，普遍存在两大问题：一是体验性不强，听企业讲解头头是道，听众实地体验时，感觉落差很大。二是传播性不强，企业感觉我已经说得很明白了，但听众感觉我没听懂。
“目前我们只看到品牌概念、理念出来了，还没有看到该品牌匹配的产品是否足够有竞争力。须知，产品是品牌的第一载体，需要等到发布会再能知晓并做出相关判断，现在还不能妄下结论。”刘步尘对COLMO如是评价道。
对于美的集团推出AI科技家电品牌COLMO之举，红顶奖创办人吕盛华认为，高端品牌的创立并不是一蹴而就的，这从美的集团多年打造高端化品牌之路的曲折历程上可见一斑。另外以AI科技家电为切入点确实把握了未来趋势，但长远来看，AI将会成为未来大部分家用电器的标配，AI科技的
美的用“生而不凡”来描画COLMO的诞生，不过从目前高端市场的竞争环境和企业对未来技术趋势把握程度看，COLMO面临的竞争依然是艰险的。
--------一个反传统的海尔价值几何？
一个反传统的海尔价值几何？
刘淇
[编者按：在笔者看来，一个“反传统”的海尔，对中国产业界的价值，要远超过某些有千亿家底却固步自封的传统企业。某种程度上说，海尔不需要跟他人去做比较，海尔的敌人就是自己。]
一则“海尔裁员万人”的消息传出，经由媒体扩散而迅速放大。问题在于，很多人还是按照“效益不好就裁员”的传统思维，来理解这个大变局的时代，来判断一直都在“反传统”而行的海尔，甚至有人说海尔有“多动症”。
你见过互联网公司比拼员工数量吗？为什么我们要用传统的管理思路——员工数量多少、裁员是不是遇到了危机——来衡量一个正在驶向互联网时代的航母呢？为什么“反传统”的企业要被视为异类？要知道，它想摆脱的，恰好是这些传统管理思维的教条。
在笔者看来，一个“反传统”的海尔，对中国产业界的价值，要远超过某些有千亿家底却固步自封的传统企业。
事情的起因是海尔董事局主席张瑞敏在沃顿商学院的一次演讲，他的原文表述为：（海尔正在）“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。
所以去年我们去掉1.6万人，海尔去年年初是8.6万人，去年年底变成7万人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。
这是海尔“反传统”的诸多措施之一。看上去它显然违背了传统大工业时代，通过技术、人才以及资源等投入，获取规模效益的“常识”。
谁规定一个好的制造企业就必须维持庞大的人员规模？
先看看海尔减去的都是什么的人员。一是通过智能制造技术代替人工，无人化的智能制造车间本就是全球制造的大趋势，德国提出的工业4.0战略同业认同这一趋势；二是减去不能适应变革的中间管理层；三是职工食堂、海尔物业等非主业部门外包；四是员工内部创业，鼓励员工成立小微公司，从在册员工变成走出去的创业者，并能充分借用海尔的品牌与资源优势。
再看看减员后的企业效益情况。海尔官方给出的数据是，2013年，海尔实现利润108亿元，同比增长20%，连续第五年蝉联全球白色家电第一品牌；同时，海尔在2013年的人均劳动生产率同比增长35%。
实际上，给企业估值的方式已经变了。抱着宏大叙事话术的时代，已经是过去了。互联网公司之所以在进入一些传统领域时能够摧枯拉朽，就是因为估值方式不同带来的商业模式改变，它们擅长的是以用户规模、用户ARpU值以及用户活跃度（参与度）来衡量一个产品，一个项目，一种模式的可行性，并以此实施运营策略和迭代调整。
也就是说，海尔裁不裁员并不是核心关键，核心在于海尔是否做到了“用户估值”，以用户来驱动自己的变革。
于是，从这个角度我们会发现海尔有很多地方是“反传统”的，却又是符合“用户估值”时代的新规则。
比如，海尔的岗位薪酬是以两位点阵的方式来确定，横轴是传统的大工业时代的“企业价值”指标，主要是指销售收入、利润、市场份额等等；而纵轴则是梅特卡夫定律（Metcalfe‘sLaw）提出的“网络价值”指标，主要包括网络节点和联网的用户两个要素。
绩效指标的改变会驱动员工的流动以及人均产出的变化。在海尔，任何一个好的小微创业项目，如果没有网络节点支持，也没有很好的联网用户规模，是无法进行立项的。原因很简单，你找不到用户，也无法让用户通过互联网参与进来，那你就没有价值。
正是由于这个原因，很多不擅长利用互联网平台吸引用户，又无法让用户参与进来的中层管理者，感到了强烈的不适应，而很多有创新思维、项目能吸引大量用参与的海尔基层员工，却可以获得集团的更多支持。由此带来的人员流动，实属正常。
再拿小微公司为例，从推出至今，海尔已经孵化了42个小微公司，催生了包括空气盒子、雷神游戏本等都是非常具有用户参与属性的项目，借助了预售、设计众包、电商等互联网手段。
相比传统的营销和制造方式，这些新项目产生的口碑效应，乃至对重塑海尔品牌，都有着不能被忽略的意义——推动海尔从传统的比拼技术与功能创新的时代，进入比拼口碑、情感、参与、社群（族群）的新时代。
这也是张瑞敏所期待的一种“反传统”未来：将企业变小，公司扁平化、平台化，最终让企业的一条命变成千百条命，以此在新的互联网变革时代中逆势上行。
这就是海尔“反传统”给中国企业界的价值，但由此带来的挑战也足够大。某种程度上说，海尔不需要跟他人去做比较，海尔的敌人就是自己。比如，一系列变革的理念如何变成员工清晰的方向认同，获得足够坚决的执行，并能够根据用户的反馈与运营状况进行快速迭代调整。
无论如何，海尔“自以为非”文化已经内化成为一种竞争力，一旦真正与“用户估值”的新时代要素相结合，它将会塑造中国企业互联网转型的典型样本。
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作者为福布斯中文专栏作家，《IT经理世界》杂志编辑，关注电商、传统企业互联网化以及移动互联网变革。
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