海尔热水器的全球化：要的不是一个海外工厂，是产研本土化 海尔取消酬薪制 张瑞敏为何给员工“断奶”？
当看到海尔的品牌旗帜在中印两国国旗之间飘扬时，很多人会顿生民族自豪感。中国品牌扬帆出海，中国制造全球崛起，是值得每个人骄傲的。
11月16日，印度浦那海尔工业园，海尔热水器互联工厂建成投产。随着印度工厂第一台热水器下线，海尔将原本产品出口印度1个月的海运时间，缩短为几十分钟。
这是海尔热水器在海外投产的首个工厂，标志着其在全球本土化战略下，从“产品出海”升级为制造、研发和营销三位一体的“模式出海”;也是在2017年并购GREENoneTEC进入欧洲之后，热水器全球化的重要一步。
海尔热水器抢滩印度市场，寻找下一个增长点
印度是南亚大国，它的资源禀赋、地缘优势、人口优势以及特定的经济、贸易条件，成为海尔热水器决定打开印度市场的决定性因素。
第一，印度家电市场潜力巨大。印度拥有13亿的人口，但热水器市场渗透率尚不足10%，海尔等中国家电巨头都在纷纷抢滩印度市场。
第二，印度家电市场增速较快。这与印度家庭人口结构有关，不仅出生率高，而且大家庭分化成小家庭是大趋势，因此印度的家庭总数在增长。自2009年金融危机以来，印度是除中国之外全球家电消费增长最快的市场之一。
第三，竞争对手实力相对较弱。印度热水器本土产品比较落后，同时用电环境存在问题，海尔的领先产品及防电墙技术恰好能够满足当地用户痛点需求。
第四，印度的区位优势明显。印度的地理位置决定了印度市场对中东非的辐射作用，这也是很多中国企业出海都选择印度的原因。所以相比于俄罗斯、巴西，印度才是“金砖国”中最受中国家电企业热捧的“金砖”市场。
此外，当市场达到一定规模后，中国出口印度热水器关税和运费太高，也是海尔热水器考虑在海外建厂的重要因素。
全球本土化升级：从产品出海到三位一体模式出海
20世纪80年代，日本经济学家首次在《哈佛商业评论》上提出“全球本土化”的概念，强调当全球化的产品或服务与当地文化相结合时更有可能取得成功。相对于全球化和本土化两个概念，全球本土化更能够反映出一个国际品牌的视野和态度。
对于很多成功的国际化公司来说，简单的产品全球化是远远不够的。每个国家市场有自己独特的经济与文化情况，只有因地适宜、满足用户需求，才能在当地获得充分发展。
海尔热水器一直以来都在以“全球化思想、本土化行动”发展海外市场。自2009年进入印度市场以来，海尔热水器针对当地特点进行技术创新与产品创新，当前已经成为印度市场排名第8的热水器品牌。
与很多中国出海企业不同的是，海尔热水器并非代工，而是品牌化出海，与消费者深度接触极为重要。所以，在产品出海8年之后，海尔热水器首个工厂在印度正式投产，是对当地消费者品牌承诺的升级。
接下来不止产品在印度市场销售，研发和制造也将在这里加大投入力度，形成印度发展“三位一体”。从产品出海向模式出海升级，可以看出海尔热水器的实力越来越强大，也体现出其在印度及周边市场的决心。
进击印度市场TOp3的三要素
据了解，海尔热水器在印度市场2020年的量化目标是进入当地热水器TOp3。2017年，海尔电热水器印度销量约10万台，年复合增长45%;即使是三季度受GST及气候影响，在主要品牌呈现负增长的环境下，海尔热水器销售额依然实现了同比增长18%。
从已经取得的业绩和增长形势来看，达成印度市场目标并非难事。更重要的是，海尔热水器拥有全球化的研发实力、领先的黑科技以及创新的互联工厂模式。
第一，全球研发资源支撑是保持领先发展的基础。
制造型企业之间的比拼，更多是研发实力的较量。海尔热水器之所以能够做到销量连续5年位居世界第一、连续19年中国市场第一，与其研发实力有很大关系。海尔在全球有10大研发中心，并整合了霍尼韦尔、德国巴斯夫、718研究院、美国高通、台湾工研院、中国空间技术研究院、清华大学等全球一流研发资源。全球化的研发资源，既能够带来既有产品的优化升级，又可以以颠覆创新模式，进行全新一代产品研发，保持领先地位。
第二，基于消费者诉求的黑科技将是推动市场发展的关键要素。
受基础设施简陋影响，印度多数家庭的用电环境不够稳定，在洗澡时容易因为热水器漏电引发事故。印度相关部门曾统计过，每年死于洗澡漏电的人数大约有1000人。作为全球安全用水专家的海尔热水器，通过防电墙黑科技正好能够解决以上痛点，可以保证在引发漏电事故时，将人体承受的电压降到12V，该项专利技术已经通过国际标准认可。
近年来，海尔还针对印度人爱好，专门定制音乐热水器、防潮防腐热水器等。从品质安全到娱乐诉求，海尔热水器基于消费者需求的黑科技能够真正触动消费者，提升用户满意度的同时形成口碑传播，进而不断扩大市场规模。
第三，创新模式的互联工厂，能够保证符合用户需求的产品第一时间定制。
互联工厂是海尔对工业4.0及智能制造的深刻理解，超越产品本身，强化对用户需求的把握。海尔此次在印度工业园里投产的即为互联工厂，为后期定制满足印度市场用户需求的产品提供了能力。互联工厂雇佣上千印度工人，或许下一步将是让这种创新模式在印度落地开花。
从企业经营来看，全球本土化的落子，能够更快响应当地用户需求，将让海尔热水器在印度及周边市场的发展走上快车道。而从国家角度来看，海尔热水器互联工厂首次海外投产，能够充分彰显其在智能制造领域的实力，成为中国制造全球化崛起过程中重要的一步。
海尔取消酬薪制张瑞敏为何给员工“断奶”？
海尔取消酬薪制张瑞敏为何给员工“断奶”？
冷眼观潮
搜狐科技文/范蓉
海尔正进行一项大胆的改革，取消了员工的酬薪制。海尔董事局主席张瑞敏称，“我们内部叫‘断奶’。”
取消酬薪的员工被海尔称为“小微主”，这些小微主则是海尔内部孵化的2000多个小微公司的带头人。
张瑞敏透露，目前，海尔只有三类人，第一类叫做平台主，他的职责是自己平台上有多少个创业团队能够成长，为这个生态圈浇水施肥。第二类是小微主，即一个创业团队，这个创业团队如何在这个平台上茁壮成长。第三类是原来的员工变成现在的创客。
“小微主的薪酬一定从创造用户的价值当中得到，得不到你就离开。结果有一些小团队就没有挣钱，没有创造用户价值，他的平台主就来判断他们行不行，不行就要离开，要来另外一个团队，如果行，这段时间的工资由平台主开。”张瑞敏同时称。
目前，有更多的小微主已演变为海尔合伙人，他们内部成长起来并在工商局注册公司，海尔只是它的股东之一。
据搜狐科技获悉，从海尔内部孵化的小微公司雷神笔记本团队目前已完全独立，前不久整个团队已搬离了海尔在青岛的办公区，大股东海尔从70%的占股稀释为50%，并开始B轮融资。
据了解，海尔汇聚的平台主、小微主、创客有6万动人，小微生态圈183个，诞生470个项目，汇聚了1328家风投公司，有77%的小微年销售额已过亿。而每个小微团队核心成员不超过8人。
拆分“小微体”员工由雇佣者变创业者
已有2000亿规模的海尔与其他传统制造企业一样，都经受着一轮轮互联网风暴的洗礼。这场风暴来势凶猛。不难看到，百年夏普、曾经消费电子领头羊索尼都已不再辉煌；即使是曾与苹果对抗的三星，市场份额也呈现下降趋势。
这些企业共同之处就是体量庞大，在讯息万变的市场中不能抓住机会并迅速做出反映，而当用户主体发生变化时（互联网新生代）与用户需求越来越远。
海尔能否顺应这股浪潮，张瑞敏认为，“必须取消传统企业的组织机制框架的限制，将原来全部颠覆掉。”
而这些小微公司的成立不仅打破了原来从上到下的科层制的组织架构，倒逼海尔内部一切以用户为中心不停迭代产品。
“每个员工由雇佣制变成创客后，创客需要跟投创业，有风投来投资，你要跟着投资，这样就绑在一起了，最后达到共赢的目的。”张瑞敏称。
目前，海尔这些小微公司都是由员工自行成立一个小微，寻求创业机会。同时这些小微公司自己承担市场风险。
张瑞敏透露，“合伙人不是不管我干得好不好股份都拥有，如果干得好股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就要把钱退给你，这和股市上买股票一样。”海尔最近孵化的“快递顺”项目就是一个很好例子，他们与风投签订了一个3年内市场目标的对赌协议，如果完成不了，前期跟投的900万元将赔给风投。
张瑞敏坦承，在海尔小微中有的团队可以增长，有的团队不能增长，如果实现100%增长将会在海尔内部加快复制。
从产品到物流到金融，这些小微团队如何长成的？
目前，海尔小微团队不仅孵化出了包括免清洗洗衣机、雷神游戏本、智能烤箱、手持洗衣机等家电产品，还覆盖了到物流、金融等领域。
一、产品小微案例：洗衣机怎么和用户交互？
去年6月，海尔智慧洗衣生态圈的“免清洗”小微成立，目前团队成员共有六人。
围绕解决“桶脏”的问题，“免清洗”团队开始做大规模的用户交互。通过创意大赛征集洗衣机内筒脏这一问题的创意解决方案，吸引了990多万用户参与，最后通过用户投票筛选了10个方案。在创客把创意方案转化为产品方案后，并通过在网上直播这10台洗衣机的诞生过程，让用户参与交互并提建议。
交互不仅带来了解决方案，也让“免清洗”团队收获了16000多个原始的用户粉丝，其中有200多个铁杆粉丝。基于用户交互中收集到的新需求，目前“免清洗”团队正在把清洗内桶的模块拓展到其他波轮洗衣机的型号中，吸引一流模块化供应商抢出新的迭代方案，来实现整个洗衣机行业免清洗产品的全系列拓展。
与此同时，“免清洗”团队正在做App迭代，聚焦“洗”这个生态圈的所有节点，包括洗衣液、洗涤剂、衣物的管理全都包括进小微的生态中，实现小微自演进。
二、渠道小微案例：日日顺大盈家
日日顺是海尔集团旗下的独立子品牌，主要从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道业务，由于海尔日日顺渠道渗透到农村四、五级市场。2013年底，阿里巴巴对日日顺物流投资18.57亿港元,双方共同设立了合资公司。目前，日日顺成为了一个覆盖农村市场的开放平台，日日顺内部也开始孵化小微公司，例如，日日顺大盈家搭建了一个微店创业平台，任何社会上的创业者都可以到这个平台上开设微店。
张瑞敏认为，在传统的观念中，微店就是定位于交易平台，是一个单向的产品销售的渠道；而日日顺大盈家却是打造用户圈，通过与用户、粉丝的持续交互，获得用户的需求，从而驱动产品迭代升级。
以日日顺大盈家平台推出的一款定制美肤净水器为例，之前小微推出了一款滤水壶在这一平台上销售，但却没有取得预想的引爆效果。于是，该小微在平台上与众多用户进行交互后发现，现在很多用户都抱怨“含氯水长期使用会危害人体内脏”、“家中的水都不敢给宝宝洗澡”等问题，用户需要的是美肤净水解决方案。该小微将用户需求发布，让多家净水品牌商抢入，最终爱尼克斯的解决方案胜出。随后，日日顺便联手爱尼克斯推出了一款定制的美肤净水器。在上市前，这一产品在日日顺大盈家社区进行了前期预热。7月份首发后，日日顺-爱尼克斯美肤净水器不到一个月的时间便已创下了过万的销售记录。
日日顺大盈家平台颠覆了传统微店的营销模式，用户可以进行个性化定制产品，按需下单，这在很大程度上提高了微店主在销售产品时的灵活性，也成为驱动产品迭代升级的重要方式。
申请日日顺大盈家微店后，微店主不需压货、无需成本，配送、物流由日日顺提供。目前日顺大盈家已经聚集了约22.3万左右的微店主。其中内部员工有5万人左右，占员工比例90%以上，其余为开放引入的社会化微店主。
三、金融小微案例：食品农业到互联网金融小微
2013年12月，海尔产业金融成立之初，食品农业是其布局的一大重点。蛋品行业是海尔食品农业创客团队最早开展金融业务的一个细分行业。海尔蛋品行业生态圈已吸引了全国前6大蛋鸡企业。在生态圈内，既包括中小养殖企业、食品加工企业、连锁餐饮企业，也包括饲料、疫苗以及设备等供应商，以及银行、保险等金融机构。海尔产业金融总经理周剑振表示，“海尔金融提供的远远不只是资金，而是为产业提供构建共创共赢共享商业生态系统的金融工具。“
去年11月，互联网金融小微正式孵化于海尔创业平台，并在线上布局快捷通第三方支付和海融易金融超市。
例如，海尔打造了一个“车小微”，将每一辆配送车变为一个小微公司，吸引各资源方主动进入，海尔为这些小微提供订单信息，并为他们提供运营系统、派工系统、结算系统等送装一体化的服务平台。海尔支付体系“快捷通”接入这一平台后，车小微可以像“滴滴”司机一样清晰地看到自己每天的“报酬”。
据悉，定位为定制化场景支付平台的快捷通每月支付交易量已达60余亿元，今年交易量已过300亿元，是山东省企业所持有的交易额最大的第三方支付公司。而海融易一开始就以“海尔产业链金融”的差异点区别于其他互联网金融平台，利用海尔家电链接金融服务，目前用户数达70万，平台交易额超14亿。
“一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物，如果从里面打破一定是新生命的诞生，海尔的任务是让每一个员工都能够孵化出来破壳而出。”张瑞敏称。
█相关链接：张瑞敏详解“人单合一2.0”：如何连接员工与客户
来源:上海证券报•中国证券网(上海)
9月19日上午，第二届海尔商业模式创新全球论坛在新华社大礼堂举行。海尔集团董事局主席、首席执行官、青岛创客联盟理事长张瑞敏发表演讲，详解“人单合一2.0模式”。
张瑞敏表示，颠覆传统经营管理模式，建立共创共赢平台，将是未来企业转型发展的重要方向。海尔将继续在企业平台化、用户个性化、员工创客化等方面进行探索和实践。
张瑞敏还指出，在新的商业模式下，企业的定位、价值导向都发生了变化。原来企业的定位是以自我为中心，现在只是互联网的一个节点；原来企业的价值导向是顾客，现在变成了用户，顾客是一次性的交易，而用户则是不断参与零距离交互和体验。
所谓“人单合一”，就是把员工和用户连到一起。据介绍，现在海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。庞大的企业中间层没有了，集团与小微不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门领导都变成了平台主，为小微提供创业服务，形成一个生态圈。
据介绍，目前，这个生态圈汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人，小微生态圈183个，已诞生470个项目，汇聚了1328家风投公司。根据海尔发布的数据，现在集团有77%的小微年销售额过亿元，而每个小微团队的核心
成员只有七到八人。
本文来源：上海证券报·中国证券网作者：赵晓琳责任编辑：NF059
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