汇源果汁：迷失的十年 朱新礼:汇源被并购失败后团队元气大伤 至今未恢复过来

汇源果汁：迷失的十年

来源：腾讯棱镜作者|李伟；编辑|杨颢，

2008年8月，汇源创始人朱新礼过得纠结。那年7月31日，一份全面收购提议被呈交到他和董事会面前，提议来自一家偶像级公司——可口可乐，它也是汇源的竞争对手。朱新礼把自己关在山里三天，想厘清这24亿多美元有关的一切。

十年后，2018年8月，还是因为一笔钱，在香港上市的汇源果汁（01886.HK）尴尬地停牌中。朱新礼左右手腾挪的一笔高额借款违规了，尽管已经偿还给上市公司，却还是影响了2017年年报出炉，又被穆迪调低评级、被深交所剔除出了港股通标的证券名单。

从明星企业到亏损、经历信任危机，甚至面临退市风险，汇源这十年怎么了？

2018，42亿违规贷款

朱新礼

汇源这次信任危机爆发于一则通告，根源则是一大笔没有通过董事会批准的贷款。

2018年3月29日，汇源果汁发布公告，承认一起公司的违规贷款。从2017年8月15日至2018年3月29日期间，上市公司向北京汇源饮料提供了42.75亿元短期贷款，以便后者应对临时营运资金需要或还债。北京汇源饮料是上市公司控股股东兼董事长朱新礼的关联公司。朱新礼持有上市的汇源果汁65.03%的股份。

根据港交所规定，由于授予北京汇源饮料的贷款总金额，已经超过资产比率的8%，需要进行相关披露；然而，这笔贷款没有被及时披露，也没有经过董事会批准。目前贷款已经归还，上市公司也收取了1.5亿元利息，但负面影响还在继续：汇源果汁自4月3日开始停牌，并延后发布2017年业绩，因为向北京汇源提供的关联贷款，将直接或间接引发公司部分融资票据出现违约或潜在违约事件，公司要向融资票据相关方申请豁免。

港交所也对汇源果汁复牌附加了相关条件，要求对相关贷款进行发证调查、公布调查结果，并采取合适的补救措施。如果汇源果汁不能在2020年1月31日前达成所有复牌条件，港交所上市部将展开取消其上市地位的程序。

对于退市风险，汇源方面表态，“内部正积极推进尽快完成港交所的相关条件，以汇源当前的实力和经营状况，没什么问题。”

但违规贷款事件影响还在继续，2018年6月13日穆迪将汇源果汁的信用评级下调三档；惠誉于6月底也发布报告，将汇源果汁长期外币发行人违约评级及高级无抵押债券评级，由B下调至CCC+，评级属于负面观察。该报告称，下调汇源果汁评级是对公司流动性风险的反映。2018年7月12日，因恒生综合小型股指数成份股调整，深交所将汇源果汁调出港股通股票名单。

42亿多元的违规贷款引发的连锁反应，只是汇源过去十多年困境与挣扎的一小部分。

2008，可口可乐世纪收购案

时间倒回到十年前。2008年7月，高盛接下一笔委托，级别机密。

时任汇源非执行董事孙强，邀请高盛安排拍卖汇源果汁主要股东所持有股份。在汇源果汁2007年2月在香港上市之前，美国华平（Warburgpincus）与法国达能（Danone）对汇源进行了基石投资。孙强是华平亚洲业务主管，加上大股东朱新礼和达能，三方合计持有汇源果汁65%的权益。

2008年7月8日，高盛向多家公司发出了收购建议书。7月17日，交易相关的律师事务所被通知要准备好声明，以便在汇源果汁董事会上通知其他股东。

7月24日，一份不具约束力的指示性出价提交给高盛，伸出橄榄枝的是可口可乐。一周后，汇源董事会正式获知公司可能被全面收购。

谈判一个月后，8月29日，汇源果汁暂停交易。朱新礼把手机关掉，躲进山里3天。8月31日，晚11点30分，朱新礼下笔签了收购协议，正式决定把经营16年的企业送走。

2008年9月3日，轰动一时的交易公布，可口可乐、AtlanticIndustries与汇源联合宣布：可口可乐以每股12.2港元的代价收购汇源果汁全部股份以及可转债，总收购金额超过24亿美元。

上述交易的细节是在数年后（2012年），随着一桩内幕交易案被公布的。当时内地富豪莫峰和孙敏夫妇借收购案大赚一笔，获得纯利5510万港元，后被追责。

收购一经宣布，汇源果汁9月3日复牌当天股价大幅上涨，收于10.94港元/股，较停牌前上涨164%。朱新礼个人拥有汇源公司42%的股份，如果并购成功将进账74亿港元。

9月6日，朱新礼终于出山，在汇源总部北京顺义见媒体。就是在那次见面会上，朱新礼说出了著名的“企业要当儿子养当猪卖”的理论，以及“这次收购，是纯属商业的、自愿的行为”，“汇源的出售与企业经营压力无关”，“是汇源心甘情愿地嫁给可口可乐”。

那一年，可口可乐全球营业收入319亿美元，净利润58亿美元。汇源果汁在上年（2007年）卖了26亿人民币，赚了6.4亿净利润。

1992年，朱新礼接手了快破产的罐头厂（汇源前身），正对工厂大门的墙上，他让人涂上了四个大字“走向世界”。世界是什么样不知道，那时候，整个山东沂源县城就一部程控电话，是朱新礼给工厂租来的。16年后，世界来得有点突然——除了汇源果汁外嫁，汇源的果浆也将供应可口可乐全球系统。

2001-2005，逃离德隆错过统一

汇源要外嫁可口可乐震惊一时，引起了所谓民族品牌存亡的全民大讨论。但其实外界不知道的是，不擅长做市场和营销、不擅长精细化管理的朱新礼，此前多年都一直在为汇源寻觅合作对象。

1999年左右，果汁市场上已经巨头林立，鲜橙多、每日C、农夫果园、酷儿……大名鼎鼎的德隆系先看上了汇源，是唐万新亲自打电话给朱新礼，邀请他到新疆看看番茄果园。

两人见面相见恨晚，德隆的金融资本运作打动了朱新礼，2001年，双方组建合资公司，德隆出5.1亿元，占股51%，汇源资产出资持股49%。朱新礼把大部分核心资产都压上了，但果园蓝图画完没多久，德隆就把这儿当小金库，动辄数千万的借款，让朱新礼心里一紧。

2003年，两方股东开始较量，都想把对方挤出公司，关键看谁能拿出真金白银。最终，朱新礼险胜，筹到2亿元，加上早前的借款，在德隆大厦倾倒前赎身。

险些在德隆这儿吃亏的朱新礼，把合作对象范围圈定为同行，也并不寻求绝对控股。2004年-2005年间，潜在对象就包括达能、统一、可口可乐和百事可乐。当时，可口可乐在中国装瓶厂合作伙伴、中粮集团的董事长宁高宁，还特别打电话给朱新礼说情。这是外界不知道的可口可乐和汇源第一次接触，可惜没有下文。

2005年，汇源公开招标寻求合作，台湾的统一来了。

左为台塑公司王永庆，右为统一集团高清愿

统一董事长高清愿写了封亲笔信给朱新礼，还附赠三本书。高清愿在台湾政商界是大佬级人物，那时已经76岁，那三本书中一本是介绍统一通路和产品策略的，以及要如何成为东南亚,最大的食品帝国。统一不只有饮品、方便面，还有庞大的零售系统，7-11、星巴克、无印良品，以及百货购物中心……这些恰恰是朱新礼不擅长的。

有汇源前管理层人士对腾讯新闻《棱镜》这样评价汇源，“过去由于（上游）资源有优势，在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌，做出全国（市场），这是好的地方。不好的地方就是，董事长（朱新礼）浪费了很多资源和机会。当然也赶上运气不太好，进入了一个瓶颈期。”不过这些局限性朱新礼都明白，“其实董事长也在自我反省：真的不擅长做市场销售，我懂的是农业、是如何布局好这些资源、把这些资源作为上市公司的基础、最强力的保障。”

2005年3月，统一和汇源签约组建合资公司。汇源以果汁业务资产入股，占95%，统一注资3030万美元，占剩余5%。汇源借助统一在东南亚的营销网络外销，外销这点和之后汇源、可口可乐合作宗旨类似。

朱新礼没想到的是，台湾当局的政策成了拦路虎，台湾企业在内地投资不能超过资本净值的40%，统一这些年累计的投资，恰恰是在这个端口。签约4个月以后，合作夭折。

2008-2009，被否决的交易案

统一之后，达能和华平来了，也正是这两家，是日后可口可乐并购的重要推手。2006年7月，北京中国大饭店，达能高调宣布成为汇源果汁第二大股东。两个月之后，汇源果汁向香港联交所提交上市申请。

2007年2月23日，汇源果汁集团有限公司正式挂牌上市。仅仅16个月后，出售公司就提上日程。

和可口可乐签约以后，朱新礼跟媒体半开玩笑：“如果商务部不批，那以后就让可口可乐买不起了，50亿美元咱也不卖了，100亿美元都不卖，弄不好咱还把它收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府；批，我也乐观其成。”

朱新礼说的婉转，但是要知道可口可乐24亿美元的收购价格，非常划算。在2018年这轮停牌前，汇源果汁在港股的市值不过54亿港元，这其中还包括了朱新礼后来注入的大笔上游资产。

2008年8月，《反垄断法》才开始实施。汇源一头撞上来了懵懂的商务部反垄断局。2009年初，商务部外资管理司副司长林哲莹说起了对这个案子的看法：收购可能面临三个困难，第一，媒体过度炒作对商务部形成一定干扰；第二，仍需就该收购对汇源民族品牌的后期影响做评估；第三，需要从整个产业键康发展方面做评估。

在商务部批复结果出来以前，朱新礼已经感觉到不对劲儿。2009年3月5日，他曾表示，可口可乐董事会内部反对并购的声音越来越多。3月18日，商务部正式否决这桩收购案，舆论哗然。

商务部反垄断局确实认真对待了这个案子，也调研了行业看法，包括汇源直接竞争对手的。

当然这是朱新礼后来才知道的事情。2009年8月，有台湾同行求见朱新礼，跟朱新礼坦白：商务部曾经询问他对收购案的意见，毫不犹豫，这位同行第一个跳出来强烈反对。

那天朱新礼有点儿生气，“你是最大的坏蛋，人家都成人之美，你怎么落井下石？”“我就是反对，你们合作了，还有我的市场吗？”

之后数年，朱新礼也在回味这个交易，“假设我在2008年，把汇源1/3的部分（汇源果汁）卖出去的话，（剩下的）汇源果业、汇源农业，加上汇源鲜果、汇源果酒……我现在早是千亿级公司了。”

实际上最近10年，类似的经营者集中申请的审查，绝大多数商务部都批准了，极少部分是附加限制性条件以后通过的。除了汇源这一案，商务部也只在2014年否决过一次马士基、瑞士地中海航运、法国达飞三家航运企业设立航运联盟p3网络的计划。包括今年7月备受瞩目的高通并购恩智浦一案，承接了反垄断职能的国家市场监督管理总局，也只是没有在期限内批准通过，而不是否决。

时隔多年，在汇源内部，与可口可乐这段未尽的缘分也会被拿来开玩笑，“商务部也反思了很多回了吧？后来我们去找商务部去审批什么东西，都是一路绿灯，可能因为觉得之前亏欠很多吧。”2014年，商务部反垄断局还曾组织30名党员到汇源进行“实习日”。

2007-2011，跑马圈地下的弯路

自称农民的朱新礼，多年来对上游产业有执念。如果可口可乐收购汇源成行，他当时的计划就是向果汁产业的上游发展，经营果园和水果加工。

2007年上市前后，手里有些钱的朱新礼一口气在山东乐陵、吉林舒兰、辽宁锦州、江西南丰、山西右玉、广西桂林、安徽桐城、江苏盐城、黑龙江齐齐哈尔布局9家工厂。

准备与可口可乐联姻后，汇源果汁更加速了上游布局。原汇源人士对腾讯新闻《棱镜》表示，“因为是有可乐的邀约，一旦跟可乐合并了以后，汇源所有资产的优势应该配置在产能上，就是去供应可口可乐下游的终端出货，他们擅长的是营销体系、销售网络。当时谈判的邀约里面，很重要的内容就是汇源果浆供应可口可乐全球系统。”

2008年，有了可口可乐的朱新礼，裁减了销售体系。2007年年底，汇源员工总数还有9200多人，2018年年末，只剩下不到5000人，其中销售营销人员仅有1160人。2009年，收购意外被否，汇源才紧急调整架构，增加销售人员，年末时暴增到17000多人，其中销售营销人员就高达13000多人。

2009年，朱新礼下大力气重建网络，收购了9个主要分销商销售网络后，在主要城市建立约50家直销分支机构。分销商数目在那年增加至约3000家。

实际上在最近10年，伴随经营策略摇摆，汇源果汁员工数一直呈过山车趋势。

2011-2017年员工人数变化，数据来源Wind

销售人员多不意味着能多赚钱，即使是在销售额上涨时。

管理层人士也反思早前汇源走过的弯路，“不分渠道。我把货卖给你（经销商），汇源的生意就结束了。所以汇源的人在不停开发新经销商，因为他每开发一个，都是一个新的单子。这造成混乱，比如某大型超市原来是经销商A公司供货，新来一个B公司看超市出货多，就想办法把A挤走。”但最终结果都是在既有渠道卖汇源的产品，没有花力气开辟新渠道和市场，没有把蛋糕做大。

另一个怪现象在于，汇源不以利润考核销售，简单说，就是卖一瓶水和卖瓶果汁对销售来说是等价的。所以销售人员更愿意卖水，水价格便宜，好出货。但反应在财务报表上，水的利润很薄，百分之百纯果汁最挣钱，可惜销售人员没有动力卖毛利高的果汁。

上游跑马圈地中，销售让朱新礼不省心。

财报业绩显示，汇源2014年首次出现亏损，亏损1.27亿元，2015年亏损扩大到2.28亿元。实际上，如果剔除政府补贴以及变卖资产的收入，汇源从2011年就已经处于亏损状态了。更能考察公司经营情况的扣非净利润显示，汇源果汁连续数年状况堪忧。2012年，朱新礼终于意识到该缓缓脚步了。当年的集团资本开支大幅减少，也开始审视剩余土地，并着手出售土地和设施。

2013-2014，经理人苏盈福的改革

最初，苏盈福是带着尚方宝剑来的。

2013年7月15日，汇源果汁宣布苏盈福出任公司行政总裁。在上一家家族企业李锦记，苏盈福就是空降兵。在苏盈福以前，李锦记要讨论什么决策，家族成员只需要星期天回家吃个饭，基本能形成共识。董事局、管理层开什么会，分得不是很清楚。苏盈福给改了规矩，将销售总部迁至上海，从南区市场走向全国。

汇源果汁有点儿像李锦记，不同的是朱新礼身边是老乡和追随者。就像朱新礼幼年的邻居玩伴王延胜，那是小时候一起分享小人书的铁交情，后来他当过汇源集团党委副书记。

2013年，国信证券就很看好苏盈福的加入，其分析师指出，2013年汇源果汁实现利润2.35亿，但仍然主要依靠政府补贴。公司的主要问题在于销售及行政费率高企，相信新的CEO已经开始着手相关问题的解决，2014年有望大幅降低销售费率。

苏盈福开始大刀阔斧变革，上任两个月，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。他还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。2013年底，汇源还提高了终端价格，把不同级别经销商重新划分、同时保证他们有钱赚。

苏盈福是带着团队来的：副总裁孟晓强，负责集团整体销售管理工作；副总裁钟嘉祺负责营销策划、跨部门支持工作；副总裁余琳娜，负责人力资源。苏盈福的薪金未全部披露，但有内部人士指出，除了薪金部分，朱新礼难得慷慨地许诺了不菲的股权激励计划。

2013年，汇源卖了成都和上海的两家工厂，换来6.5亿，用做营运资金和下一步偿债；全国还有生产基地49个。当时，即便加上外部其他品牌的委托订单，汇源产能利用率也只有30%-40%左右。那年另一件大事是朱新礼如约把上游资产注入上市公司。

2015-2017,重回元老时代

苏盈福在汇源甚至没待满一年。

2014年10月1日，苏盈福不再任执行总裁，但其实继任者、汇源老员工于洪莉早在5月时就已经在交接工作。要知道，2013年7月起，苏盈福与其管理团队才空降汇源。

当时45岁的继任者于洪莉，曾在汇源集团任办公室主任、人力资源中心副总裁、生产中心副总裁、果汁事业部总经理、常务副总裁等职位。这一人事变动在2014年5月时已有征兆，汇源组建“战略与经营管理委员会”，本来已放手果汁产业的朱新礼重新出山，任该委员会主任，苏盈福与于洪莉同任副主任。

图中为于洪莉

2014年9月28日，朱新礼主持会议，整合集团旗下140多个经营实体，划定了汇源果汁、汇源农业、汇源投资、汇源金融、凤凰置业五大产业板块，任命了各机构总裁或执行总裁。也是这次会议上，决定成立北京汇源控股集团有限公司，作为五大产业的管控中心。

在淡出汇源果汁那几年，朱新礼说他在14个省建了20多个农业项目，最小的在北京，占地2万多亩，最大的在湖北，65万亩，其余还有新疆黑龙江云南……早年他因为贫穷离开农村，但现在还是想当农民，准确的说是农场主，朱新礼还在法国不断收购酒庄，陆续收了10多家，他想着学学然后在山东葡萄园酿酒。至于上市的汇源果汁，他说2008年时它是汇源版图的1/3，现在连1/20都不到了。

如果忽略严重下滑的上市公司估值，上述比重的降低可能会让人高兴——但事实是，2007年汇源果汁上市时发行价是6港元，迄今为止已下跌超过60%，总市值也从最高的175.15亿港元降至50多亿港元，足足蒸发了120亿港元。

朱新礼爱住在远郊，不常到顺义的公司总部，偶尔出国考察农业项目，身边的投资人来来往往。

如今，要替朱新礼守住上市公司这份产业的是吴晓鹏，他刚满40岁，停牌后的今年6月才上任，年薪144万，来自一家建筑装饰公司。

朱新礼:汇源被并购失败后团队元气大伤至今未恢复过来

朱新礼：汇源变法创新性和系统化是以往最缺的

来源:经济观察报(北京)

在可口可乐收购案期间，由于被认为双方渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道相当多的业务员纷纷离职，并购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。

如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一，这一直是他的理想。但中国商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符。

直到今天，依然可以从朱新礼身上觉察到四年前那场失败并购的痕迹。

其特征之一就是，他常常会以这样的句式开头：如果那次并购成功了……

对朱新礼来说，从那之后，无论是汇源还是他个人的生活都变得完全不同，他不得不以此为原点，重新规划一切。“这几年是创业以来，汇源最艰难的时期。”他逐字逐句地说道。跟需要用某种形式感来凸显自己身份的企业家不同，朱新礼在待人接物上依然保持了农民式的亲切。他总是面带微笑，并试图用一些玩笑话来消弭宾主之间的隔阂，以及徯和那些略显尴尬的话题——比如，汇源的业绩已经连续四年下滑。但有那么几个瞬间，他的笑容总是格外伤感。

1992年40岁的朱新礼创办了汇源，和“九二派”大多数成功的企业家一样，朱新礼成了其所在行业的佼佼者。如果说“汇源”一度成为了高浓度果汁的代名词，应该不算是一个过分的赞誉。

汇源的抛物线在2008年到达了顶峰，如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。这也意味着他可以把更多的时间和精力花在自己想做、并且擅长的事情上。拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。

但中国商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。

尽管结果很残酷，朱新礼并没有花太多时间去消化这样的现实。他必须尽可能地阻止一个两万人的公司因为一次重大的创伤而陷入沉沦。对于逆境的隐忍和抗争一直是中国农民最突出的品质之一，朱新礼将这种品质几乎发挥到了极致。

从2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上课，以及参加一些社交活动，他几乎把所有的精力都扑在了生产、销售、渠道以及上游产业链的研发改造中。为此，他也过起了半隐居的生活。“他又好久没回家了。”有下属说。朱新礼还是会把自己的办公地点放在位于京郊密云的生态基地，汇源人习惯称之为“山里”。“年龄越大，越喜欢清静的地方。”他说。

如今他在那里亲自开耕了一片玉米地，他几个月前刚种上的玉米已经盖过了人头，在员工们看来，如果在山里遇到卷着裤腿锄地的朱新礼实在不足为奇。

最艰难的时期

在并购案被否决前，汇源的内部布局都在按照和可口可乐合并的思路去推进，而并购被突然否决后，一切都要从头再议。汇源集团副总裁周红卫回忆，很长一段时间，汇源基本处于停滞状态。

除了来自资金方面的压力，整个团队的信心、凝聚力也深受重挫。

“当时公司的整体计划全部被打乱，人的思想也发生了很大的变化。”因为如果并购成功，整个管理层都能得到很大的利益，但突然之间，期权、收益都没了。“我当时就拥有100万股，折现就是600万元现金，但一夜之间就全没了。”周红卫说，这毫无疑问极大地打击了员工的积极性。

一位汇源离职高管曾在接受经济观察报记者采访时透露，在可口可乐收购案期间，由于被认为双方渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道相当多的业务员纷纷离职，并购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。一位原可口可乐瓶装系统的高管称，汇源最初在市场执行、市场指标完成方面都不足。可口可乐主要看重汇源的还是其品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是，一旦收购成功，汇源的销售渠道将被弃用。

除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。

可口可乐在国内拥有最成熟、最广泛的销售网，汇源的销售渠道却格外薄弱，且过分依赖经销商，在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中汇源亏损的症结之一：“我们在销售上缺少系统，总是遇到什么就做什么，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”

汇源还面临着另一个更为严峻的问题。尽管汇源在中高浓度果汁市场上始终占主导，但这一市场却逐渐趋于饱和，增速呈现放缓态势，最终并未给汇源带来格外可观的收益。而最赚钱的低浓度果汁，市场规模已达920亿元，占比高达80%，却恰是汇源的痛点。

从2010年开始，汇源在碳酸果汁、乳饮料、水饮品、醋酸饮品等品类中接连推出新品，但始终难以突破其他巨头的重围。“进入的时间太晚，当汇源大举进入低浓度果汁业务时，市场格局早已定下，渠道劣势也制约了汇源在低浓度果汁领域的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华称。“尽管走了很多弯路，犯了很多错误，但也吸取了很多教训。”朱新礼并不回避，“只是不能再继续犯错了。”为此，他重新拿起创业时的斗志带领汇源进行了由内而外的变革。

在此期间做出的每一个选择，他都格外小心翼翼，“这么一路走过来，要是再有任何闪失，代价是很大的。”整场大变革都由朱新礼亲自主导完成，因为只有他在公司拥有绝对的话语权，没人会反抗他做出的任何决策。

被迫变革

按照最初的设想，汇源将彻底放弃下游果汁业务，重点向上游的果园、水果加工发展;核心是研发，终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为最早涉入上游产业的果汁企业，朱新礼非常清楚汇源的强项是上游，从农业、加工、生产管理，到改造、改良果园，而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。

这本是一桩再完美不过的联姻，彼此做自己最擅长的，但最终没能达成，汇源只能重新扛起并不擅长的担子，从2009年到2012年间，朱新礼必须要面对的是重新调整战略，他先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼，哪里有病。”朱新礼说。

汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个充分竞争的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手，他一刻都不敢放松，从两乐(可口可乐，百事可乐)到达能，从康师傅到统一再到娃哈哈，朱新礼深知竞争的激烈。

汇源2012年财报显示，上市公司总营收39.81亿人民币，同比增加4.1%，其毛利率也由2011年的25.2%升至28%，但是净利润剧烈下滑，只有1616万元，较2011年的3.10亿元下降了94.8%。

据AC尼尔森数据显示，中国果蔬汁市场2012年总销量比2011年增加9.8%，但受原材料价格下降的影响，2012年整个饮料行业的利润实际是在增长，两相对比，汇源业绩下滑非常明显。

“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。

与外界的裁员传言相反，在并购被否决之后，朱新礼毅开始然大规模地招聘。2009年，仅销售人员就增加1000多人;在高管层面，他说要“保证集团公司常年有10至20名总经理人员储备”，同时在全国新增2000家经销商。更出人意料的是，在内外普遍对汇源的资金压力表示担忧之时，朱新礼却一反常态地宣布全体员工普遍加薪，平均增幅不低于10%。据说，汇源内部因此颇为“振奋”。

他还启动了一项名为“亮剑”的发展计划：整个企业，“一切向一线倾斜，加强一线力量”。所有副总裁挂职到全国各主要的销售区域，一方面深入调研市场，另一方面重建基层信心。

这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，但焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源?

早在今年3月，有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸坊间，即便最后双方对此失口否认，但依然在资本市场引起不小的震荡。

今年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团，消息刚出，外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大，而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损，而汇源在上海周边已有五个工厂，这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚钱，你还背着这个包袱干什么?”朱新礼说。

错失了四年前的那场“联姻”，朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了，既然在2008年失去这次机会，就不会再想，也不再浪费时间，还是用心做大做强。中国果汁市场，老外都看上了，你自己还看不上?只是辛苦一些，但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。

解“困”

汇源最大的一次调整从去年下半年开始，对整个销售系统进行大换血。

由于之前汇源在销售方面更重视经销商，核心问题是调动经销商的积极性。所以，汇源所有的业务人员从上都下一直都是把心思用在经销商身上。朱新礼还每月出新政策，刺激经销商提货。

果汁销售的季节性较强，春节、中秋节等节日销量高，但平常日子，销量马上就会下降。这导致经销商往往在旺季大量囤货，再在销售淡季慢慢出清，当其积货越来越多时，问题便暴露了，库存也越来越不新鲜。

与此同时，整个饮料行业的发展已然发生很大的变革，“所有的竞争对手不再抓经销商，都去抓终端了，汇源在这方面却反应很慢。”周红卫反思道。

意识到抓终端的重要性后，汇源从去年下半年开始，首先加强了核心网点建设。汇源强项在商超铺货率，在核心店的建设上则较为薄弱，朱新礼提出每家县城至少保证有50家店都设置专架摆放汇源产品。效果很显著，今年上半年的月销量已经连续增长。

朱新礼还大胆地调整了经销商与分销商的关系。包括主动找到优秀的二级经销商直接建立联系，并与二级批发商、经销商签订三方协议。策略核心就是要求经销商不能独赚利润，汇源会拿出固定的利润分给二批商，提高他们的积极性，以减少中间费用，同时提高终端铺货率。

事实上，汇源在销售方面始终缺乏长期规划，周红卫坦言：“之前汇源的计划都是滚动性计划”。7月份做的是8、9月份的预算，但等7月产品做出来之后再去采购会来不及，生产和销售时刻处于矛盾之中，改革之后，朱新礼要求提前一年做预算。

在品类划分上，去年开始，汇源重点加强了小包装产品，在低浓度产品方面，则新推出了“冰糖葫芦”，这是近年汇源在中低浓度市场最为成功的一款产品，其他大多数新品，要么半路夭折，要么“引退江湖”，几乎在市面很难见到。

早在20世纪90年代初，碳酸饮料还是市场主导产品的时候，汇源就前瞻性地看到了果汁饮料市场的发展潜力，但是从2001年到2002年，统一以“鲜橙多”占尽了市场的风头。当时业内曾有过一个测算，汇源10年共卖了60亿元，而统一鲜橙多仅在2002年就卖了近30亿元。面对如此快速发展的市场，作为国内果汁行业的老大汇源没有理由不参与其中。

汇源在接下来几年里一直努力推动其产品线的扩张，无论是最早的“真鲜橙”、“她他水”，还是后来推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇异王果”以及果汁醋等，不是无疾而终就是市场表现不尽如人意，始终无法完成品牌升值的使命。而此时，低浓度果汁市场已经风起云涌，从可口可乐到康师傅再到统一，几乎被几大巨头瓜分。

“这方面确实需要检讨，我们推出的新产品不少，但是能够坚持推下去的不多，基本上中途就断了。”

朱新礼并未回避所走的弯路：“很多产品推出来时过于仓促，而团队对于整个新产品的调研，持之以恒的推广计划，往往缺乏耐心，一看市场有个坎儿，大家就退回来，又推出一个，不行了，就再推新品。”

不难总结的是，汇源始终在推新产品方面“试错”，却完全没能抓住焦点、把握重点。但在周红卫看来，这些产品的失利也和汇源的体制有关。以往向市场投入新产品，主要把资金都投给经销商，但经销商在售卖时，并不一定把所有的资金都投入到终端。而汇源自己在终端建设方面做得并不到位，这就直接导致其问题显著，“除了产品铺货率很低，由于线下与消费者直接互动太少，也导致了新品推出后始终得不到市场的认可。”

朱新礼比谁都清楚问题所在，他在近两年内部总结教训时，一再提出要少推新品，在新品推出前，必须要充分地进行市场调研，做到差异化，集中于优势的产品，并建立与终端相连的线下促销活动。

AC尼尔森报告显示，汇源冰糖葫芦的销量今年以来始终在递增，尤其是4、5、6三个月，远超出其他低浓度果汁的增长曲线。朱新礼总算松了一口气。无论是销售的变革还是产品的结构的优化，从去年下半年开始已经有了明显的效果。

接棒

21年的发展，让汇源在100%果汁及高浓度果汁市场取得58%和44.2%的市场份额的同时，也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈，在朱新礼宣布辞任CEO的当天，外界更为关心的还是朱新礼真正的放权程度以及对汇源原有的管理体系的改造程度。

作为前李锦记的CEO，苏盈福的管理风格独树一帜，他在汇源上任CEO第一天，就成功烧了第一把火。在当天总部召开的销售总裁大会中，有两位销售总裁在苏盈福主导的开会环节一句话未说，会议结束后，苏盈福开门见山地指出：“你们下次不用来参加我的会了!”他汇报给朱新礼的理由是，作为销售都不开口说话，怎么能做好销售，我不喜欢这样的人。”

第二天开会，苏盈福直接告知所有的销售人员：“必须要关注利润，砍去影响利润的环节。”对于这样的铁腕作风，朱新礼颇为赞赏，他说：“汇源太缺了”，包括他自己，很多时候还是无法拿出这样的“狠劲”。

前不久，朱新礼从销售总裁那里看到苏盈福凌晨两点发的邮件。“别说一句废话，连一个多余的字都没有。”他近乎把汇源接下来的希望都压在了这位“空降兵”身上，比如在重塑汇源的销售团队上，他多次重复：“这是苏总的强项，他肯定会带领汇源有新突破。”

对于在汇源长期承担着“家长的角色”，朱新礼竭力反对这样的说法。“整个汇源，在运营管理上，现在没有一个我的亲人。”他解释，两个兄弟10年前就已离开，现在正在经营自己的果园公司，而侄子由于一年前的那场商标纠纷案当即被朱新礼辞退，唯一还留在公司的女儿朱圣琴目前只是在董事会办公室工作，主要负责与海外投资机构洽谈业务。

但对于苏盈福的加入，外界也有很多不看好的评论，主要还是由于汇源自身的文化和管理模式太根深蒂固，苏盈福的进入能否在这里得到公司高层的认可?“我理解外界可能按照我的家长作风和独断专横的性格来判断，这些些误解恰恰是他们对我的另一面了解太少了。”朱新礼解释。

对于汇源从创业以来所形成的“山东帮”，如今似乎也逐渐找不到影子，“在汇源的核心管理层，山东籍的员工已不到1/3。”他说。

但对于接班人的问题，至于外界一直盛传的女儿朱圣琴，他则立马予以否认，“我从没想过。”他接着提到三个适合接班的先决条件，“第一，看他有没有兴趣;第二，有没有能力;第三，能不能被认可。”

早些年，他并非没有尝试过让这家公司的主人能成为自己人，理由是：“毕竟国内的职业经理人发展并不成熟，他们看中的短期成效，一旦策略失误，拍屁股走人，企业怎么办。”所以，他尤其赞成柳传志所说的，把企业办成不是家族的家族企业，“因为企业如果没有主人的感觉，是没有能力去竞争，一定要让自己的团队成为企业的主人，更重要就是一种利益的链接。”朱新礼说，在股权方面，他会逐渐拿出更多的股份给管理层作为激励措施。。

“如果我培养一千个管理层的话，就是1000家中产阶级出来了。”他也开始实行华为式的“人才培养”路线，让他坚信的是：“当他们把生命绑在企业战车上时，实际上就是一种利益的捆绑。”

事实上，新的汇源之路只是刚刚启程，汇源仍然在变革调整中，朱新礼还在继续优化结构，包括在经营方面还在积极采取举措。据汇源的员工透露，目前整个集团上下，员工每月都要交一份作业——我的批评与建议。

这一切，朱新礼都是为了实现人才引进计划做准备，苏盈福主要负责营销方面的人才引进，而朱新礼则主要负责引入管理人才来弥补公司的管理短板。人才问题很长时间以来都是朱新礼的心魔，这么多年，他始终未能找到满意的内部人才。在此期间，他也并非没有尝试过过从外部寻觅人才，但最终都没能如愿。直到去年11月与苏的相遇，“他在销售方面的能力绝对是超过汇源所有的销售人才，加上我。”

当然，苏盈福的强势作派也很容易让人联想到“一山容不得二虎”。“这对我也有一个新的要求，我会更加支持，配合他，让他发挥更多的优点，让他毫无顾忌地施展自己的才能，全力投入到汇源的事业中，而不是去防他，制约他。”朱新礼似乎在提醒自己，他希望能够在逐渐淡化自己个人色彩的同时，还能够让更多的人才参与到汇源未来的发展与建设中。

此刻的他多少还是松了一口气，但又极力反对网上那些“不恰当”的标题：“谁说我要退休，我才不是退休。”接下来的汇源，按照他的理想，应该会通过两人的配合打个漂亮的“翻身仗”。

突围

这是果汁市场最好的时期，也是竞争最激烈，对汇源考验最大的时期，只是朱新礼接下来的角色开始发生变化。

从创业初期到后来发展壮大，无论在资本合作层面，还是管理方面的人才引进上，汇源很多时候都更像是朱新礼一个人的汇源。“以前我是火车头，一个人拖着汇源往前走，现在我是火车尾，苏总是火车头，他在前面拉，我在后面推，火车肯定能跑得更快更稳。”他重复了两遍：“1+1很可能等于11。”接下来的路途，他庆幸的是不再孤单作战。

事实上，全产业链模式将是未来汇源长期追求的模式。在果汁产业链之外，汇源又规划，建设了十几个农业产业园，有种植、养殖，有加工、销售，农业观光、度假养生，农工商高度融合，一二三产业互相支撑。

而果汁产业上游仍是朱新礼重点投资和开发的领域。在他看来，国内的果汁市场发展缓慢是直接导致整个上游水果加工产业滞后的根本原因。而之所以果汁市场还很小，目前人均一年消费纯果汁还不到1升，如果达到世界平均水平15升，欧洲则超过50升的平均水平，在中国就是50倍的增加量，这时，中国的整个水果加工就是另外一种局面。

有数据显示，目前中国每年产出2亿吨水果，但由于水果品种单一，种植面积分散，加工能力滞后，市场信息又不灵便，大量的水果种植者的收益并不高，正因风险大，收益慢，进入这片蓝海的人并不多。而汇源是国内最早涉足，迄今为止投资规模最大的企业。

对于上游产业链的开发，很重要的一点便是能得到当地政府的支持。汇源至今还仍是地方政府最欢迎的客人。“很多投资几乎是人情，我不好拒绝。”这多少跟朱新礼忠厚友善的性格有关，他说很多政府官员都辗转各种人情找到他，有些投资大多因为“面子”与“人情”不好意思拒绝。

事实上，这个曾被誉为中国最有政治头脑的商人之一，自创办汇源以来，就始终善于利用政策。在扩张初期，朱新礼曾利用利乐和康美两家包装企业的竞争，以采购包材换得了生产线，然后又利用生产线投资建厂，获得了地方政府的税收优惠以及贷款支持。后来与德隆对赌的时候，朱新礼靠信誉，靠政府帮助，而筹足了资金，才从德隆手中购回了51%的股份。

用朱新礼的话来说：“汇源所到之处，都能和当地政府关系处理得比较融洽，主要是能给当地政府带来一些政绩，比如就业和税收，而靠吃喝，靠关系，办不了事。”他说自己和汇源从来没有请过政府的人吃饭，都是“被请吃饭”，而从汇源公开的财务报表也能看到，其并无用于招待的费用。

“所谓处理好政商关系，最关键的就是企业能不能和当地共同发展，能不能给这个地方带来利益，这很重要。”不可否认的是，上游产业作为汇源整个产业链条最具竞争力的环节，得到政府的支持显得尤其重要，“当然所谓的优惠政策肯定是项目建成后才能拿到。”

如今的汇源在全国十几个省市自治区链接了近1000万亩的优质水果/蔬菜等基地，暂且不好预判“朱苏时代”的“后汇源帝国”能否打破现有的行业竞争局面，但可以确定的是，越来越多的上游产业基地才是朱新礼最大的“潜力股”。

就在前不久，他又受黑龙江、新疆一些偏远地区的政府邀请去规划/建设农业产业园，听他的描述，这些都是人烟罕至的地方，“开车五个小时都很难见到人和车，但没准再过几年，我就会搬到那里真正隐居了。”他很认真地说。

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