海底捞大变革！变身大矩阵商业帝国！ 揭秘胖东来：零售业的海底捞有何秘诀？
海底捞大变革！变身矩阵帝国
导读：今天的海底捞，早已不是火锅公司那么简单！
它正成为一个商业矩阵帝国！
▎海底捞大变革
从火锅公司，变成餐饮航空母舰
如今的海底捞，已经不止是火锅公司那么简单，它正变成餐饮航空母舰！
海底捞已不仅是火锅公司
它已拥有三家上市公司正变身餐饮航空母舰
海底捞火锅即将上市，2017年营收百亿
国内本土餐饮业绩第一，第一个过百亿品牌
2018年5月17日，海底捞国际控股已向港交所递交上市申请，保荐人为招银国际和高盛，其去年全年营收总额超过百亿。
资料显示，海底捞的门店数量为320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。2017年营收106.37亿元，净利润11.943亿元。
海底捞火锅，目前是国内本土火锅第一品牌、本土餐饮第一品牌，是本土餐饮业第一个年业绩过百亿的品牌。
可是，它已不只是一家火锅公司
除火锅外，已有两家上市公司
海底捞在火锅业务上市之前，已经有两家业务先后上市。
1）火锅底料、调味品业务——颐海国际上市
2016年7月13日，从海底捞拆分出来的火锅底料、调味品业务——颐海国际在香港上市，这也是海底捞旗下业务第一个实现上市的板块。
颐海国际主要从事火锅底料、火锅蘸料及中式复合调味品研发、生产、经销和销售。
它创立之初一直是海底捞火锅底料的独家供应商，是为海底捞提供底料服务，但随着发展，早已走入流通领域，进入超市销售，打入大众消费品渠道，消费者可以带回家自己煮的火锅底料，海底捞的火锅底料的味道，还是非常获得业内肯定，包括餐饮业同行的大佬。
颐海已成国内第二大火锅调味料供应商
目前，颐海已经不仅局限于为海底捞体系服务，社会流通渠道占比越来越大，同时销量增长也很快，它已经成为国内第二大火锅底料供应商。
据2015年销售数据显示，颐海年收入8.7亿元，是国内第二大火锅调味料供应商，市场占有率为7.9%，第一名为红九九，市场占有率9.2%，第三名为天味，市场占有率7%。目前颐海共有339家经销商，产品覆盖31个省，6000家商超渠道以及天猫，京东等电商渠道。
按照趋势，海底捞底料未来很有可能问鼎第一宝座。
2）海底捞子品牌U鼎冒菜新三板上市
五年时间，从0做到近亿营收
U鼎冒菜于2017年4月18日正式挂牌新三板。
这是继2016年7月，海底捞将火锅底料业务分拆独立之后的颐海国际上市后的又一行动，也是海底捞第二个推向资本市场的业务。这也是这些年海底捞推出的唯一一个餐饮子品牌，餐饮副牌。也被称为海底捞旗下的第一副牌。
冒菜起源于成都，冒菜的并不是一种菜，而是一种菜的做法。它有多种口味，做法与火锅相近，故别名叫做“火锅菜”。冒菜和串串香、火锅的区别大概在于，冒菜的汤也可以喝，而串串香、火锅的锅底估计没人敢用勺子舀到嘴里去的。
不仅底料业务、U鼎冒菜、火锅业务上市
未来，多个子业务或都要上市！
就在餐饮企业都在学习海底捞服务时，海底捞已经跑在餐饮业前面，做矩阵商业帝国去了！
在海底捞的规划中，不仅是底料业务要上市，其它业务也会陆续分拆独立、甚至上市，成为一个庞大的帝国！
据悉，从海底捞拆分出来的另一个业务，由海底捞的供应链管理系统分拆而成的蜀海，正变成一家为餐饮企业提供供应链托管服务的公司，也在IpO审批的道路上。
除了它们以外，海底捞其它的部门也在分拆，例如海底捞的品牌部，将成为独立的广告公司！还有海底捞自身的额人事部门、人力部，也将分拆，变成为餐饮企业提供招聘、培训服务的公司……
▎海底捞创始人张勇下一盘大棋
从火锅餐饮公司，变成餐饮矩阵帝国
中国餐饮界神奇“一哥”
草根出身，23岁创业，如今屡创餐饮业奇迹
今天，随着海底捞超过百亿，成为国内本土餐饮业首个年营收过百亿的品牌后，海底捞创始人张勇也成为国内餐饮业的“神奇一哥”！
张勇是一个学习力和创新力都很强的掌门人，他在中国餐饮业的横空出现，将国内餐饮业的服务大大拉升了一个层级！
张勇是一个出身草根、凭借自己过人才识成就一番事业的典范，四线城市长大、技校毕业经历的他，成为今天中国商界知名领袖之一。
1994年，23岁的张勇在四川简阳，一个国内四线城市，开始了火锅创业，1999年开始走出四川，进入国内二线城市，在陕西西安开店，2004年7月，海底捞正式进入国内一线城市北京，开了第一家店，次年2005年开了第二家店，也开始了国内餐饮业名声大震时期。
2006年，张勇35岁时，已引起广泛关注、名满京城，逐渐成为国内餐饮业明星、巨星！
自此，海底捞把服务和文化成了行业标杆，开创了一种前所未有的餐饮业模式。
无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道、偷师学艺。这些年前去海底捞卧底的企业不在少数，例如著名餐饮品牌西贝莜面就曾有人前去卧底，还写出几万字的心得轰动业内，还有更夸张的是有的企业卧底学习人员竟一去不复返，因喜欢而决定留在海底捞了！
此外，海底捞更是吸引国际餐饮巨头学习，例如必胜客、肯德基200人组团学习！
不得不说，海底捞确实在文化和服务方面，确实为餐饮业树立了一个新的标杆！可以说重新定义了服务和员工关怀的标准！
例如：客户服务超出想象
等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋；还能帮你手机充值、看小孩；吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退……
员工关爱文化超出想象
把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里……
无论是客户服务，还是员工服务，都超出了餐饮业、服务业的想象，让同行一比简直弱爆了！海底捞的服务真是没法比了，在北京公司中流传的一句话，“海底捞和招商银行是公认的两个标杆”，而服务业上“海底捞和胖东来是两个业内公认的标杆和神话”！
张勇在下一盘大气
海底捞正从B2C餐饮企业
变成多品牌B2C餐饮企业+B2B餐饮服务商
海底捞掌门人还在下一个超出国内餐饮同行想象的大棋！
它正裂变，从一家B2C餐饮企业，变成一家多品牌B2C餐饮企业+B2B餐饮企业服务商！
1、纵向扩张——B2C餐饮扩张
1）海底捞火锅品牌国内、国际大扩张
海底捞火锅还是海底捞的收入主力，这两年海底捞在国内、国际市场都做着大扩张。
一方面，明显加快国内市场扩张速度
这些年，海底捞的开店速度明显加快。
海底捞2013年~2015年分别在全国24个、29个、39个城市拥有分别为93家、111家及142家火锅餐厅。也即是说，2014年及2015年，海底捞分别新新开18家、31家店。
另一方面，海外国际市场大拓展
最近几年，海底捞在国外的营收大涨，而且海底捞国外市场单店业绩远高于国内，一度是国内的近7倍。
2015年海底捞海外7家店总收入为2.75亿美元，折合人民币约18.4亿元，相较2014年增长180%。
2015年底时，海底捞集团合计拥有7家海外直营火锅餐厅，其中包括新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家。海外7家店2015年全年创收约18.4亿元，而中国142家店营收为50.85亿元，粗略计算下来，海外每家店平均营收是2.63亿元，而国内单店仅为3600万元，海外单店是国内的7倍。
如今，海底捞的门店数量已达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
2）海底捞子品牌孵化、扩张
这两年，海底捞也在孵化子品牌，例如U鼎冒菜，就是由海底捞孵化出的子品牌，目前已经在新三板上市。
相信未来，海底捞的子品牌绝对不止U鼎冒菜一个，还会有其它的拓展。
2、横向扩张——B2B餐饮企业服务商扩张
海底捞把自己的火锅底料业务、供应链部门、工程部部门、人力部门、信息部、甚至品牌部，都要分拆，从为海底捞集团服务，便成为餐饮同行服务，变成B2B餐饮企业服务商。
例如：
颐海，火锅底料生产商。2013年，从海底捞分拆出来，2016年7月13日港股主板挂牌。
蜀海，由于看好食品供应链的未来，海底捞将公司餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO，先后入选2013年中国8大供应链创新案例、荣获2014年度中国餐饮最佳供应链实践奖、荣获2015年度中国食品供应链50强单位等。
除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌提供整体供应链全托管运营服务。从海底捞分拆出来，目前正在IpO进行中。
蜀韵东方，由海底捞工程部门演变而来，为餐饮企业提供餐厅设计、产品供应、施工管理和后期服务。
微海咨询，微海咨询成立于2015年底，由原来海底捞人力资源部招聘中心、员工培训中心孵化而来，对全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。在海底捞22年餐饮管理经验的基础上结合其它先进管理理念，推动城市服务业的规范、发展与繁荣。
微海咨询主要业务是线上微课，和线下培训，包括针对企业决策者的总裁班，针对中层管理者的，店长领班、领班班，针对铺同员工的基础员工班，和海底捞的订制分享班。
海海科技，前身是海底捞信息部。成立于2015年1月1日，旗下产品海海游戏平台是全球最大的O2O游戏流量平台。通过现场游戏微竞技吸引庞大的地面用户进入游戏平台，让玩家消除傻等，增加乐趣，带来福利；为O2O服务商提供精准的用户流量支撑；为传统商家带来互动娱乐新模式；为游戏开发者带来地面用户，开创全新渠道。
独特优秀文化+信奉阿米巴经营模式
分拆超强子模块、子公司、子事业部
某种意义上，海底捞的业务分拆，让它在餐饮行业扩大的过程中，也变成了一家“批量制造”公司和CEO的企业！
海底捞这种分拆，其能力简直让人感到匪夷所思，一般来收，一个企业职能部门能把自己内部服务好，就已经很不错了，更何况竟能独立成公司，还能为其它同行公司进行服务。
这里面与海底捞独特的文化，以及对阿米巴经营模式的推崇密不可分。
阿米巴，是被称日本四大经营之神之一的稻盛和夫所提出。
揭秘胖东来：零售业的海底捞有何秘诀？
揭秘胖东来：零售业的海底捞有何秘诀？
来源：i黑马
从一家营业面积只有40多平米的经营糖烟酒的小杂货店起步，到如今拥有十几家店面、万余名员工、年营业额数十亿的区域性零售龙头企业，胖东来用了18年，目前它的地域覆盖许昌、新乡等地，集超市、便利店、量贩、大型购物广场等多种业态于一体。有“零售业海底捞”之称的胖东来有何秘诀？
一、服务创新
美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：“公司利润的25%～85%来自于再次光临的顾客，而吸引他们再来的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。”在商品同质化日益严重的今天，服务已成为零售企业提供给顾客附加价值、实现差异化竞争的有效手段。用服务增值，就是要在商品之外提供更多、更好的附加服务来满足消费者的需要。
成立于1995年的望月楼胖子店是胖东来的前身。其创始人于东来带着“比别人价格便宜点、态度好点”的朴素经营意识开启了创业之旅。当时，针对充斥着假货、次品、过期商品的市场，于东来提出“用真品，换真心”的理念，获得了出人意料的成功。更重要的是，于东来由此赢得了顾客的信任，初步塑造了胖东来货真价实的市场形象。
四年后(即1999年)，于东来提出了“不满意，就退货”的全新理念。结果，一下子出现了不少恶意退货的现象。如有的人要结婚，就到胖东来买一套西装，等办完婚礼后再退货。于东来并未因此放弃，反而劝解员工们说，这毕竟是少数，不能因为少数人的行为而取消大多数人应该享受的服务;而且，这些人明明有需要，为什么还要退货?说明他们有困难，就当帮他们一把。
也是在这一年，胖东来率先推出了包括存车、打气、饮水、电话、衣服熨烫、裁缝裤边等在内的免费服务。不仅如此，胖东来电器的维修部还提供免费的维修服务，无论产品是否购于胖东来。如果一时难以修好或排在等待名单靠后位置，为了不耽误使用，胖东来准备了常用小家电让顾客拿回家备用。一些高端电子产品在许昌没有维修点，胖东来就代消费者去郑州维修，除厂家维修点收取的维修费用，跑路费等胖东来分文不取。在胖东来或许昌其他商店买不到的商品，公司原价代购，不加费用。这些服务抓住了顾客的心。
胖东来的优质服务则可以看做一种变相的补贴，既是对广大消费者的感恩和回馈，同时也成了吸引消费者的强大武器。它的服务创新可以归为以下6类：
1、不满意就退货
在胖东来所有的服务里“不满意就退货”是胖东来服务营销的一大特色。早在1995年企业成立之初，在假货充斥、市场竞争激烈的情况下，胖东来就提出“用真品换真心”的经营理念，1999年提出“不满意就退货”，自此形成了完整的“用真品换真心、不满意就退货”的服务营销理念。秉承一切以顾客为中心、以顾客满意为出发点的原则，胖东来的“不满意就退货”就是“无理由退货、无条件退货”。不管消费者是对在胖东来购买的商品的颜色、款式、质地、价格等商品特征不满意，还是仅仅是出于自身原因，商品售出三天内退货，胖东来不问原因马上办理。
2、理性消费
胖东来不鼓励顾客大手大脚地花钱，而是倡导理性消费。近年来它减少甚至几乎停止了各种促销活动，以免顾客盲目购买打折物品。在胖东来的珠宝柜台上方有一则温馨提示：理性消费更幸福。下方用小字注明：胖东来提醒大家根据自己的经济情况，理性选择，不要承担不必要的经济负担，把钱用在更实用的地方。
3、补退差价
胖东来另外一项深得民心的承诺是“7日内商品正常调价，给予退差价”。就在不久前，由于国际金价暴跌，在胖东来购买黄金饰品的顾客就享受这个政策，纷纷前来补领差价。
4、免费服务
胖东来建立了较为完善的售前、售中、售后服务体系，服务项目多达上百项，而售后服务就有18项免费，如免费存车、免费打气、免费提供修车工具、免费存包、免费给手机充电、免费送货、免费维修、免费干洗、免费熨烫、免费锁边、免费修鞋等。不管顾客在哪里购物，车子可以免费存在胖东来;不管顾客在哪里买的衣服鞋子，拿到胖东来免费熨烫、锁边、修补，一律来者不拒。
5、投诉奖励
对于顾客的投诉，胖东来不仅不反感，而且还鼓励和奖励，为此专门设立一个500元的顾客投诉奖：经当天的值班经理核实确认，发给顾客500元投诉奖励。
6、缺货登记
凡是顾客在胖东来有买不到的商品或者紧急需要，可以拨打急购热线。胖东来负责在全国进行信息查询，尽快采购货品，哪怕去对手店里买，也不要让顾客失望。曾有一位顾客为家中病人急购四两荞麦面做药引子，在各处没有买到，就在胖东来进行了缺货登记，后来胖东来派专人采购了荞麦面，交到顾客手里，解了顾客之急。
二、员工激励
高效的服务团队是供给顾客高品质服务的根本保证。胖东来通过高薪激励和培训来确保服务团队的高效率。
作为一个四线城市，河南许昌当地的基本月工资在1500元左右，而胖东来的基层员工能拿到3000元左右——这3000元包括基本工资和绩效奖金(因部门不同和岗位不同，数额有所差别)。此外，所有员工到年底还可以拿到一笔分红，这笔钱来自公司的净利润再分配，哪怕是胖东来的一名保洁员，年收入也高达四五万元，相比之下，许昌市中心的房屋均价也不过5000元/平方米。
有句大白话说，对人一块一，对物九毛九。如果一样东西价值一块钱，你能砍到九毛九，那你赚了，因为你得到的那样东西没变，价格便宜了;但如果一个人的服务值一块钱，你砍到九毛九，那你可能会吃亏，因为即使成交了，你得到的服务也许会打折扣，所以不能砍价，要主动给他一块一，这样就能得到超值回报。
这个朴素而深刻的道理，胖东来创始人于东来好像天生就懂，他在一封给员工的公开信里写道：“我建议企业在工资保障的基础上至少拿50%的净利回馈给创造这些财富的员工和管理人员，按他们的付出合理分配，或发奖金或增加到每个月的工资上，无论用哪种形式只要能让员工得到就行;余下的50%回馈股东，这样才是合理的、公平的，这样你的团队会更用心，更有凝聚力。”
多年前，于东来就主张把财富分配给员工，从2000年开始他决定把公司股份分给员工，如今他自己只保留了10%的股份。于东来一直坚持从公司的净利润中拿出50%对员工进行财富再分配，多赚多分，少赚则少分。他甚至对那些来胖东来取经的老总们直接喊话：如果你们不下决心把50%的利润分享给员工，就不要来我这里学习了，学了也白学!
三、塑造互赢的价值共同体
当胖东来采取诸如提高福利待遇的关爱员工之举时，自然引发了矛盾——应该如何公平地对待和管理薪资较低的供应商促销员？
于是，于东来要求所有在其店里设有促销员的供应商，支付促销员的工资不得低于胖东来的最低工资标准，这起初遭到了大多数供应商的反对。于东来耐心、执著地不断游说，让他们把视野放大一点，而且愿意自降一些返点给确实有困难的品牌。于东来还敦促供应商们给促销员上保险，身体力行地帮助解决劳动密集型企业的劳动保障问题，并把这些用人理念传递给更多行业里的人们。
都说“同行是冤家”，胖东来却与竞争者展开了十年以上的合作。2002年，为了提高竞争力，胖东来与南阳万德隆、洛阳大张、信阳西亚三家公司组成了“四方联采”，资源共享，共同提升。
起初，四家联手采购生鲜、水果、干果等等，既有助于保证质量，又降低了成本。后来，“四方联采”由老板层面的沟通竟演变成彼此的部门与部门、门店与门店之间的交流和学习，每一家的财务数据、客户资源对其他三家完全公开。每月的业务交流会、促销会、节日备货计划会、管理研讨会，甚至四家企业员工的集体培训都成了雷打不动的例行工作。用于东来的话说：“‘四方联采’联合的不是采购，是思想。”
四、精细化管理
胖东来专门设立了一个岗位实操小组和一套岗位实操的标准来落实这种精细化管理，岗位实操小组成立于2008年8月，由各部门的精兵强将兼职组成，该小组目的是让公司每个岗位都有工作标准，任务是组织和督促各部门根据本部门实际情况，制定岗位实操手册，并且吸取一线员工的反馈意见，对岗位标准进行修订和完善。公司认为，制度应当服务于人，因此这套岗位实操标准的宗旨是“从员工中来，更要服务于员工”，标准的制定成册经历了一个从简到繁，再从繁到简的反复讨论、实践和修改的过程。值得一提的是，这套岗位实操标准都是由一线员工自己来制定，由于是从实践中来，所以保证了标准的可操作性，并且也满足了80后和90后新生代员工的需求——自己动手，发挥个人的创造性，实现掌控感。
目前胖东来划分成10个部门：超市部、服饰部、电器部、珠宝部、医药部、餐饮部、时代广场、商品部、职能部门和管理岗位。这10个部门一共有121个岗位，其中有35个岗位的操作流程比较成熟，已经被印刷成岗位实操手册，有12个岗位的操作流程还拍成了视频资料。剩余的46个岗位标准在逐步制作，另外75个岗位标准仍在修订完善之中。
五、混合多业态形式
零售巨头大多有一个鲜明的业态，比如家乐福、沃尔玛和大润发都是单一的大超市，全家与7-11同属于便利店，而胖东来的业态则呈多元化形式——从超市到百货，从专卖店到便利店，从药店到购物中心，胖东来密集的商业大网几乎垄断了许昌地区的日常零售。在许昌市，胖东来不仅有时代广场和生活广场两家大型购物中心，还开设了电器城、大众服饰百货店以及几家连锁超市。如果说，时代广场定位于高端，生活广场定位于中端，那么大众服饰百货则定位于低端市场，由此，胖东来的商品从珠宝到医药，从手机家电到蔬菜生鲜，从电影院到书店，从服饰鞋帽到餐饮小吃，所有普通老百姓的吃穿用度和娱乐需求，一应俱全、一概满足，覆盖了高、中、低全部的细分市场。
(据《商业评论》、《清华管理评论》和《企业导报》报道。)
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