海底捞联合创始人:首次公开5个管理秘密 海底捞VS西贝：“卧底”之战为何被疯狂传播？
联合创始人施永宏首次公开这5个小秘密！
说起海底捞，首先让人联想到的就是成功企业、变态到极致的服务。在自媒体行业津津乐道的也是极致服务温暖人心，独家管理模式让员工甜到心底，心甘情愿为企业卖命。
2017中国连锁餐饮鹏城峰会上，海底捞联合创始人施永宏深度解密了海底捞在人力资源管理上的5个关键点。
01
培训的主要目的是教会员工？
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稍微熟悉海底捞的人都知道，海底捞是一个特别注重培训的企业，从初级员工、中级员工到领班、大堂经理，每个级别都有培训，而且还成立了海底捞大学。
那培训的主要目的是什么呢？很多老板会说当然是教会员工怎么做！叫他往东不能往西，让他打狗不得撵鸡。总之一句话——“听话照做跟着走”。
对于培训的目的，施永宏是这么说的：
培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人，这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么，因为教是教不会的，一个人的习惯是很顽固的，短时间想改变他是很难的。
那为什么要培训呢？是为了告诉你应该这么做，可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。
大多数人认为，餐厅服务员不就是端端茶、跑跑腿吗？然而并不是，有做餐饮企业培训的人说“服务员不是谁都能做的，最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿，天生有眼力见儿，这样的人是天生的服务员，要把他们挑出来。”
这样看来，海底捞做企业培训就是为了挑人，找那个适合做服务员的员工。
2
海底捞的绩效考核是怎么制定的？
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可能令很多中小型企业头疼的问题就是：制度挂在墙上，办法活跃在口头上，落到实处就相当困难。
特别是绩效考核，很容易在管理者和员工之间打拉锯战，说到做不到，引发员工的不满情绪。
在施永宏看来，这可能就是绩效考核体系的问题。
建立一套完善的绩效考核体系，其关键是：考核点一定是考核者和被考核者一致同意的，肯定不是领导坐在办公室或者在网络上搬抄出来的。不在一线工作的领导直接出考核方案，是执行不到位的。
施永宏说“最开始我们做绩效考核的时候，我在办公室写两个字就写不下去了，不知道怎么考。我把收台员叫了过来，让他来说他的标准是什么，我问这样考核行不行，他说没问题——考核办法一定要符合业务实际，大家才认可你的标准，否则员工一定说执行不了。”
在研究海底捞的绩效考核时发现：海底捞不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KpI，比如单客消费额等。
按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞不考核利润，原因有三：
“
一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；
二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；
三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。
”
但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。
在《国家工信部经理人高级研修班》课程上也常提到：餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。
过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩，不考虑当期利润，但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。
3
在海底捞，谁来考核，具体考核什么？
▼
在考核中，为了确保考核的公平性、合理性，谁来考核、考核什么就显得非常重要了！
很多企业采用的方法是人力资源部考核，直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。
施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”
在海底捞，考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务的过程中，来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。
施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况，服务员主动去给客人倒水，客人说不要了，这种情况考核人直接扣员工分合适吗？
前文说到海底捞不考核利润指标，那到底考核什么呢？
YTT调研时发现，海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：
“
一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
”
所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”，而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。
在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。
海底捞告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。
4
工资为什么涨不上去？
▼
一个餐饮门店，留人是一个很重要的技巧。人少，高峰时忙不过来，如按高峰期配置，不忙又会出现人力浪费。钱少，留不住人；钱多，企业吃不消。
这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。施永宏直率的回答。
在门店人员配置上，门店当然想人越多越好（干活轻松），总部一定是希望人越少越好（要控制成本），所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。
关于工资，施永宏说“我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。”
为了提高效率，海底捞在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还上是疯传，后者不像前者那样有着很多娱乐元素，有什么奥妙呢？
其实这篇卧底日记文章并不是最新写出来的，而是一篇旧文，两年前就已经在网上传开了，用“海底捞卧底感言”等作为标题，只是没有广为人知罢了。
在理性占主导的工商界，这篇旧文突破火起来，是个特别有意思的事。涉及餐饮业两家赫赫有名的企业：西贝、海底捞，敏感的“卧底”现实版剧情，彻底引爆了这篇《西贝员工卧底海底捞万字日记》文章。
我们重点不是去谈这篇文章，而是看看其背后对我们有启发的事。
社会化营销，就是要学会讲故事
《西贝员工卧底海底捞万字日记》这篇文章，为什么之前淹没在信息的海洋里，而现在却通过手机微信的发酵，逐渐火热，最后是全互联网疯传呢？
先从传播的角度来看，文章的内容是一样的，也没作什么编辑变化，只是标题的变化比较大。
“海底捞卧底感言”就像是在发牢骚、发感慨，在网上能看到类似的感言太多，爆发力有限，而“西贝员工卧底海底捞万字日记”则是像讲故事，两个商业竞争对手之间的卧底类狗血故事，而且竟然有“万字”日记，让人产生一种窥视欲。
当今，在互联网大潮之下，各企业、个人都想如何才能借助社会化营销之力。传统的营销传播模式是由某主体来主导，定制想传播的信息，然后传达给目标受众，同时消耗金钱配以各种推广手段，最终达到目的。而社会化营销，可能由某主体引导，创造热点题材，也可能是题材很有意思，由用户主动挖掘，总之，结果就是能够自然地演变成病毒性内容，引发社会各人的关注，让用户自发传播，变身为人人参与的营销力量。
说到社会化营销，很多人下意识地认为就是如何利用微博、微信、社区、博客、视频、游戏、百科等工具来作营销，实际上，最核心的还是你的题材，而最要害的，就是你会不会讲故事，一个能让大家都想分享或参与争论的故事！当然，故事的类别可以多样，娱乐、好玩、有趣也行，情感、哲理也行，热点、事件也可以，内幕、秘诀也没问题。
从“感言”变身为现实版的“卧底”故事，具备了社会化营销的条件和
故事的主角要让人关注
在刚结束的巴西足球世界杯的时间里，除明星球员外，国内最红火的就是央视主持人刘语熙了，为什么？网友们在观赏球赛之余需要一些有趣的事情来调剂，刘语熙是直播的主持人之一，年轻漂亮的美女主持人本来就是焦点，而网友们发现她穿哪个队的队服哪个队就输，这就好玩了，直播时大家都关注这女孩穿谁的队服预测谁赢之类的花边，网友还亲切地称呼她为“乌贼刘”，的特点，让很多人借助这篇文章对自己的朋友圈展示了自己的思想、看法，随后，各网站与其他媒体当然也不甘落后。
日记里披露的海底捞许多“秘诀”和做法，有兴趣的可以去详细看看日记的内容，我们把这些称作干货，干货是不能缺少的，而能不能产生共鸣在社会化营销中更重要。什么让人产生共鸣呢？我们只挑选一些有意思的能引起大家思考的片段作参考：
最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
"感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员"感动顾客”在逻辑上保持一致。
在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。
"分红”这个词绝对比"奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。
西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。
海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是"管理”员工。
围绕业务的本质
不知道是有意还是无意，《西贝员工卧底海底捞万字日记》以社会化营销式的红火，让海底捞重新树立餐饮业榜样的好形象，不久前因“卧底”受伤，现在却因“卧底”受益，世事难料。而西贝，也收获了品牌知名度扩大的好处，一场若无中生有的“海底捞与西贝的卧底之战”，都免费让双方在营销上喜获硕果。
一场社会化营销，我们还要去看业务的本质，社会化营销必须要围绕业务的本质来展开。海底捞做的是火锅，门槛低，产品容易同质化，服务创新是竞争的制高点，“成功的秘诀是把优质服务落实到实处”，从海底捞创始人张勇的总结里，我们不难理解海底捞的业务模式就是在产品相对变动创新不大之下，把“海底捞式服务”落到实处，让顾客满意，那么背后就是先让员工满意。这就形成了海底捞的特色业务管理系统，每新开一家分店，海底捞就把这套业务管理模式复制到分店中。
西贝做的是西北菜，菜品和厨师是竞争的制高点，“产品创新和管理创新”，这是西贝董事长贾国龙一直强调的，而菜的品质和创新，除内部之外，也需要外部的力量，西贝连续两次牵手借助《舌尖上的中国》，不难理解。
西贝派人进海底捞进行调查，了解海底捞的运作细节，从日记中可以看出贾国龙亲自打电话问进展，应该是非常重视，他应该是希望在管理上能学到海底捞好的的做法，西贝从2012年的38家店迅速扩张到现在的士66家店，也许起到些推动作用的。
遭遇竞争对手卧底这种事情，在商战中可能很容易就碰到，把自己的事情做好才是最关键的，这才会让你立于不倒之地，就像海底捞一样，“卧底”风波必将消失。我们看到，海底捞与西贝的“卧底”之战已经告一段落，但更多的西贝们还会陆续来的，当然，他们可能不会写什么卧底日记。
本文来源：虎嗅网
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