IpO入场费1.8万港元创纪录 海底捞高速扩张模式待考 海底捞董事长:没有危机感的企业家肯定干不长
IpO入场费1.8万港元创纪录海底捞高速扩张模式待考
来源：21世纪经济报道
特约撰稿朱丽娜香港报道
9月11日，内地连锁火锅店龙头海底捞宣布全球发售4.25亿股新股，招股价区间为14.8-17.8港元/股，9月26日正式在港交所挂牌上市。此次在香港招股每手1000股，入场费17979.37港元，为历来入场费最高新股。
“现在二级市场气氛很差，投资者普遍抱怨新股定价过高而迟迟不愿下单，海底捞虽然业绩增长快，翻台率高，品牌知名度也不错，但就是定价太贵。”某中资新股基金经理向21世纪经济报道记者坦言。
按照招股价上限计算，海底捞最多将募集75.65亿港元。据招股书披露，此次IpO集资金额的60%将用于未来5年开设约390家新餐厅的扩张计划，每家新开餐厅的资本开支约为800万元至1000万元。
海底捞首席战略官周兆呈在9月11日的招股记者会上表示：“市场波动是常态，我们选择现在这个时点上市，是对估值、运营稳定、资本市场反应有充分信心，我们的定价是在合理水平。”
保荐人之一招银国际给海底捞的估值高达1000亿元，与百胜中国市值接近，后者目前在中国拥有约8000间肯德基、必胜客及小肥羊等。
但花旗银行分析师此前表示，海底捞的高速增长主要靠今年分店大幅增加70%带动，但激进的扩张计划将削弱公司的同店销售表现，而且公司并无“海底捞”的商标拥有权，因此估值应比全球连锁餐饮同业有折让才算合理。
三年餐厅数目增加两倍
“全球除了少数几个海外快餐餐饮品牌，中式、日式、法式等其他餐饮的品牌寥寥无几，因为餐饮是一个劳动密集型行业，客单价较低，是个低附加值行业，无法承担建立一个现代化的管理体系；而且餐饮是一个碎片化产业，竞争非常激烈。”海底捞董事长张勇在会上表示。
招股书显示，海底捞去年开设98家新餐厅，翻台率为每天4.6次，今年上半年进一步加快开店速度，新增71家餐厅，截至6月底翻台率下跌至4.2次。公司表示，去年新开的97家餐厅及今年上半年新增的63家餐厅已达到初步月度收支平衡。
近年来，海底捞不断加大在内地及海外市场的餐厅网络扩张。截至6月底，公司在中国内地共有316家餐厅，一线、二线、三线及以下城市餐厅数量分别为78、153、85家，同时在境外拥有25家餐厅，分别位于台湾、香港、新加坡、韩国等地，海外营运收益贡献占比已达到7.5%。
短短数年内，海底捞在全球的餐厅数量已由2015年初的112家飙升至目前的362家，增速惊人。公司表示，计划今年整体新增180-220家餐厅，并在未来数年维持这一增速，其中15-25家位于海外。
据悉，海底捞旗下餐厅通常在1-3个月就能实现盈亏平衡，并在6-13个月内实现现金投资回报。相比之下，其他连锁中餐餐厅达到盈亏平衡及现金投资回报通常需要3-6个月和12-15个月。
不过，由于高速扩张，海底捞的资产负债率也大幅上升。去年公司的资产负债比由2016年的17.9%飙升至73%，这一比率今年上半年回落至50.7%。截至今年7月底，公司流动负债净额为18.92亿元。
“海底捞属中低端消费，人均消费大约100元，三四线城市的市民也能负担，暂时还没有看到市场出现天花板。”张勇表示。
如何在高速扩张的同时，确保食品质量和安全，这亦是很多投资者关心的话题之一。目前，海底捞由超过500名专职人员直接负责食品质量和安全，包括超过60人的食品安全部门，每个餐厅都有驻派专职人员，而且公司在董事会层面设立了食品安全管理委员会。
周兆呈透露，公司此次上市募集资金的一部分将用于后厨自动化和人工智能新技术，从而进一步提升食品质量及安全。
锁定5家基石投资者
在此之前港股连跌5日，至9月11日收盘，大市成交额845.25亿元，较上一交易日减少83.81亿港元。恒指收报26422点，下跌190点或0.7%，创2017年7月14日以来收市新低。与1月底的高位相比，累计下跌7061点或21%，从技术走势上讲已正式宣告陷入熊市。
“市场对（中美）世界两大经济体全面展开针锋相对的贸易摩擦的担忧加剧，投资者风险偏好受到抑制，进而使全球股市和新兴市场面临下跌风险。新兴市场前景看上去仍非常脆弱，趋于进一步疲软。普遍共识认为新兴市场震荡不仅仅是由强势美元和美国加息预期引发，投资者很大程度上受到土耳其里拉和阿根廷比索危机影响而纷纷避险。“FXTM富拓研究分析师LukmanOtunuga表示。
中环资产投资总监谭新强指出，过去10年恒生指数的ERp（股本风险溢价）接近零，而美国标普500指数的ERp近一个世纪以来保持在6.7%，导致资金不愿意流入。同时他认为，内地投资者倾向追逐独角兽，投资在一级市场如VC、pE，从而造成一定的估值泡沫。
由于港股市场气氛低迷，多家在港上市的企业都选择了上市前锁定数家基石投资者，为成功上市“保驾护航”。此次海底捞上市共有5家基石投资者参与，分别为高瓴、Greenwoods、摩根士丹利、SnowLakeFunds以及WardFerry，累计认购金额为3.75亿美元，占集资总额约40%。
（编辑：董黎明）
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海底捞董事长:你学也学不会的都是最基本的东西
来源:哈佛《商业评论》(上海)
（原标题：海底捞董事长张勇：你学也学不会的，都是最基本的东西）
20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。
若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。
情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？
带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。
在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。
互相关心是人的基本需求
HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？
张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。
我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还不错。
我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。
HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？
张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。
这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。
HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？
张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。
最重要的还是流程和机制
HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处？
张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。
HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？
张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。
至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。
HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。
张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。
“海底捞不值得学”
HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？
张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。
HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？
张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。
实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。
HBR中文版：什么指标最重要？顾客是上帝，还是利润是上帝？
张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。
但是这两个指标KpI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。
HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。
张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。
HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？
张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。
HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？
张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。
本文来源：哈佛《商业评论》作者：刘铮筝
█相关链接：“海底捞”的管理智慧
来源:网易商业频道
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
出处：哈佛《商业评论》
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。(本文来源：网易商业频道)
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