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从海底捞的经典公关危机处理案例我们可以学会什么原来，当海底捞店长比上清华北大还难！

2024-03-21 16:38

海底捞貌似没怎么断过危机，然而每次的公关危机处理都相当精彩。身陷“老鼠门”事件之后的反应，堪称是餐饮界甚至全部危机公关中相当经典的公关危机处理案例。

2017年记者暗访海底捞两家门店发现，老鼠后厨乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、火锅漏勺用来掏下水道……，之后在《法制晚报·看法新闻》中曝光。海底捞官方第一时间发布消息，经查，媒体曝光属实，郑重致歉。这次的公关危机处理案例，海底捞的各方面做法获得业内人士的广泛赞誉。

那么海底捞的公关危机处理案例，到底经典在什么地方呢？我们该学习些什么呢？我们一起来分析。

首先，迅速反应：内容上开门见山成人问题舒适，不作过多遮掩；时间上，事件曝光三小时内第一次公关声明即发出，堪称第一时间；态度上，诚恳认错、勇于担责，欢迎后续监督，防止事件发酵。

通过如此迅速且正确的反应，我们可以看到海底捞良好统一的企业文化和完善的制度，这些都是公关人员可以学习借鉴的。

第二，内外暖人心。对外，就是对消费者，对大众，海底捞以诚恳的姿态安抚情绪，争取宝贵时间，并且声明之后立马整治，配合整改；声明直冲责任归属，董事到员工毫无遗漏。可以说这态度、速度、灵敏度都足以让大家感觉很暖了。对内，即对员工，海底捞并没有把全部责任推到员工身上，这样的危机，管理层站出来了，勇敢地承担了责任，而没有让员工背所有的锅。危难之时，同舟共济，这已经不仅仅是危机公关，二是对品牌形象的一大提升了。满满的诚意，勇敢地姿态，宽厚的保护，消费者和大众都不能不接受了。传说中的举一反三，反败为胜，也不外乎如此了。

在看到这样的经典公关危机处理案例，作为公关人员是不可能没有受到启发的，海底捞给我们的启发是什么？公关形式灵活、维护企业形象、贯彻企业文化、明确制度框架，同时责任也觉不允许不担当，赏罚必须是分明的。

一个成长到一定规模的企业或品牌，总会遇上些许危机，然而如海底捞，危机公关做的好，则可以很大程度上止损，可以维护良好品牌形象，还能借助危机维护并增强内部团结，甚至反转过来扩大正面的影响力。所以，公关人员还是需要好好地做功课的。

原来，当海底捞店长比上清华北大还难！

来源：餐饮老板内参（ID号:cylbnc）

“你只知道海底捞恐怖，可你未必知道它真正恐怖在哪。

你只知道海底捞的组织力强大，可你未必知道强到什么程度。

你只知道海底捞的内训值得学，可你未必知道从哪学、怎么学。

今天，内参君送上海底捞联合创始人施永宏在中欧餐+心传工坊课堂上的部分授课精华。通过如何培养店长这一关键命题，带你了解进化中的海底捞内部，帮你get海底捞内训实操干货。

“外界都说海底捞的员工很开心，工作状态非常好。你听我讲完就明白，员工的压力非常大，员工的内部竞争是非常激烈的。“

——海底捞联合创始人施永宏于中欧餐+心传工坊

｜培训｜

45个合格证必须全拿到！

▽

在海底捞，你首先要成为一个出类拔萃的一线人员，接着才有可能被提拔为领班，再接着才能成为一个优秀的大堂/后堂/值班经理——然后，方能进入后备店长的储备梯队。

这意味着，在成为一个后备店长前，你已经过了4道关：

培训可不是讲讲课那么简单，以上每一关，都有严格的“理论考+实践考”。

比如下店前培训，考备菜员的岗位：

你需要学习备菜员岗位资料，学完了先理论考，像考驾照一样，二三百道选择题中抽四五个。考过了，可以向上级申请实践考，通过以后，才能拿到备菜员的合格证。

话说，当个备菜员容易么？

成为后备店长后，更恐怖的培训来了。先看看课表感受一下：

有没有一种当学霸的既视感？然而这还不是课程的全部！这边上着课，那边有高级岗位抽查你。课上完，你就要复习备考理论考。

这样还没完，更重头的是实践考。

这里的实践考，不是让这个人当一下店长，而是考他的岗位业务技能。比如说，拉一个面看一下，或者收一下桌子看一下，看他熟不熟悉店里的业务。

为什么？前文说了，一个后备店长到了这个环节，已经过了四道关，必须把门店45个合格证全部拿到。这45个合格证，缺一个都不行。

“所以任意抽他合格证中的一个岗位来考他。如果对本店的业务都不熟悉的话，日后门店管理是比较麻烦的。”施永宏说。

｜升迁｜

过五关斩二将

▽

｜Step1｜

店内轮岗

所谓的轮岗，首先是店里45个岗位的合格证要全部拿到。大堂、后堂、值班经理，这三个后备店长一定要所有的岗位都会。

｜Step2｜

店外轮岗

其次是到店外去轮岗，去采购、去学财务。

采购：让后备店长知道这些东西是用什么方法买回来的，最终考核是让采购经理指定他去买一个东西。

财务：让后备店长学会做报表分析，所有的店长必须会做本店的报表分析。这是因为，报表中的数字体现了你的费用控制的好还是不好。回来以后他的师傅要考核，就抽一个月的报表，让他分析问题，说出解决方案。

｜Step3｜

“超女模式”培训

在这个环节，海底捞采取了三进二的超女模式，由店长决定淘汰掉一个人，由两个人进行培训。

接下来怎么选？员工投票，上级就没有任何权力了。就跟超女一样，谁票数多就是谁。因为这三个人的能力已经被他的上级观察过一遍了，但是大家都知道，光能力强不行，还要有群众基础，这个店的大部分员工都信任你，你才能够把这个店带好。

所以二选一的投票权在员工手里。为此，海底捞还有一个详细的投票制度。

｜Step4｜

实习

最终选上的那个人，要实习4个月。

第一个月，他的师傅每天只能到店2个小时来辅导他，不能超过2个小时。

第二、第三、第四个月，便不准师傅到店里面来，由这个新的实习店长单独带团队来操作。

在这四个月的过程中，这名新的实习店长要接受小区经理的考核。如果考核合格，就自动进入到下一步准备上岗。如果不合格，这个实习店长将降回到原来的岗位上去。

不是降一级，而是回到最初的岗位，这种竞争机制不可谓不残酷。

｜Step5｜

正式上岗

也即可以开新店，或者是接落后店，正式开始店长使命。

｜考核｜

五色卡打分+创新打分

▽

海底捞的店长考核员工，用的是五色卡，每一种颜色代表一个考核项。

店长的考核怎么考呢？也是拿五色卡，同时还有安全、创新、上级评价三大项。

以五色卡中的红卡为例：

除了五色卡，有专门考资金安全和安全部考核的指标。比如考核主体，除了小区经理，还有安全管理部，就是总公司集团层面的安全检查，因为海底捞对安全分看得很重。

有意思的是，海底捞连创新都要打分。

“怎样搭建创新架构，怎样提报，选上了应该怎么做，我们专门有一个创新制度。”施永宏说。

而且创新是加分制，其他的项都是减分的。后面有很多上级评价，就是非标准化的东西。

｜淘汰｜

每两个月至少淘汰2个店长及其“班子”

▽

海底捞的店面评级分为A、B、C三级，每一个店长冲A期限是规定死的，必须在3年内至少冲过一次A。如果你3年都没有把这个团队带到过一次A，就自动淘汰。

店长们更紧迫的压力是，每两个月至少有2名店经理会被淘汰。

淘汰谁，是通过排名制出来的。由小区经理先把最后两名选出来，再由总部在最后20名筛选出最后的10名，总经理最终决定淘汰哪一个。

“我们都不忍心看到淘汰的场面，但是没办法，必须要淘汰。因为你不淘汰，他的动力是不足的，总是给他时间改，但有些人是改不过来的。”施永宏说。

更残酷的地方在于，如果这个店长被淘汰了，他的店高级以上的员工全部被淘汰，也就是该店的管理团队“集体下课”，而不只是这个店长。

为什么？施永宏说，以前只是淘汰店长，后来发现新的店长过去根本不能开展工作，因为那些人都是老店长的老部下。

不过，淘汰不是开除。被淘汰的店长会跟着小区经理当助理学习，为期一年。如果这一年中小区经理觉得他又有能力上店长了，他就可以重新申请，总经理同意即可。又成为店长后没有班子怎么办？他可以从内部招聘，组成一个临时班子，然后开一个新店。

这样充分的内部竞争和人才流动，是否让你叹为观止？

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